На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N41 2016 год





Если бы был понятен механизм превращения идеи в выручку, в мире не было бы неудач


Автор: Ксения Мартынова, PONY EXPRESS

- Перемены — это зона дискомфорта, но они необходимы (будем считать переменами большие пертурбации в компании — от смены линейки продуктов или модели управления до смены всего персонала).

- Любые перемены в бизнесе должны быть обусловлены необходимостью в этих переменах. Допустим, компания хочет кардинально сменить стратегию развития, серьезно расширить компетенции бизнеса. Перед тем, как реализовать эти изменения, стоит провести доскональный анализ рынка. Определить тренды развития отрасли. Опросить партнеров, чтобы выяснить — какими услугами данной компании они пользуются сейчас, в каких испытывают потребность. Нередко выясняется, что на рынке явно есть дефицит комплексных предложений, способных полностью удовлетворить потребности клиента в тех или иных услугах. Разумеется, для реализации новой стратегии нужна большая работа с людьми, сотрудниками компании: культура, компетенции, новые знания.

Все элементы стратегии стоит разложить на несколько направлений, под которые, возможно, сделать модульные программы развития персонала на каждой должности — от курьера до топ-менеджера. По каждому направлению деятельности выделить ключевые компетенции, создать кадровый резерв, программу преемственности, непрерывной актуализации и передачи знаний.

В рамках развития важно сформировать ключевые позиции для бизнеса. А под эти ключевые позиции — создать технические минимумы (набор ключевых знаний для каждой позиции с точки зрения hard skills). Затем всех участников кадрового резерва оценить и с точки зрения техминимума, и с точки зрения психометрии.

Создать индивидуальные планы развития и модульные программы под каждый вид резерва (например, для филиалов порядка 11 программ, для резерва в операционном блоке — 9 программ).

Инвестиции в людей всегда отражаются на результатах. Например, на увеличении доли рынка на новых сегментах.

Для многих — это выход из зоны комфорта. Сесть за парту, учиться, сдавать тесты. Но страх проходит буквально после одного модуля, и появляется здоровая конкуренция.

Выход из зоны комфорта — это неизбежность при переменах в бизнесе. И задача HR-подразделения сделать так, чтобы эта неизбежность принесла компании максимальную пользу.

- «Быстрые и мертвые» — такие компании останутся на рынке, по мнению Стива Джобса. Он фантаст или это далекое будущее? Ведь даже в США полно отсталых и ленивых компаний...

- Мы находимся в турбулентном и быстро меняющемся потоке информации. Выбор правильной стратегии и направления — ключевая задача. Отказ от традиционных форм устройства компаний, организации труда — это вопрос времени. Создавать программы можно в любой точке мира, составные части для машин могут выпускаться и в Азии, и в Африке. Поэтому актуально вспомнить старую индейскую пословицу: «Если лошадь сдохла — лучше слезь с нее» или применительно к компаниям — не можешь меняться — уходи с рынка.

- В вашей отрасли всегда лидировали самые технологичные. Но сегодня добавились и новые парадигмы. Кто может быть уверенным, что он не сойдет с дистанции?

- Я бы сказала, к технологичности должна добавиться инновационность и открытость изменениям. Умение быстро перестраивать процессы под клиентов и предвосхищать следующие шаги.

- Стратегия — какую роль отводит ей ваша компания? Как пришлось коррелировать ее в наше быстрое время?

- Стратегия — суть бизнеса. Без нее все тактические преобразования, пусть и с инновациями, будут бессмысленными. Вся информация сейчас доступна и открыта, много интересных идей можно создать через краудсорсинг и с использованием международных команд. Нужно уметь правильно собирать информацию.

- Перемены бывают вынужденные и плановые. Какие компании сегодня, даже из лидеров бизнеса, не любят перемен и всячески их оттягивают? 

- Перемены необходимы, если компания работает с конечными клиентами: она должна развиваться вместе с ними. Неизбежно появляются новые услуги, и это полностью перестраивает процесс. Если компания не будет ориентироваться на клиента, она в скором времени может уйти с рынка. Не важно — лидер это бизнеса или середнячок.

- Перемены — это зона неопределенности. Как надо готовить перемены? Как правильно собирать информацию? Как крупные компании идут к ним и почему нередко опаздывают?

- Время — это тот ресурс, который при переменах становится самым ценным. В подготовке перемен необходим баланс. Важно не сделать быстрые и неоправданные шаги, но и темп изменений не может быть вихревым, иначе это скажется на качестве. Как говорится, поспешай медленно. Опять-таки вернусь к необходимости стратегического планирования любых перемен.

- Как преодолеть нежелание перемен внутри себя? Как убедить персонал в неизбежности зоны дискомфорта? 

- Открытость и желание принять перемены — это первый шаг. Наверное, всегда первый шаг самый сложный. И это действительно работа над собой. Суметь признать свои ошибки или слабости всегда нелегко. Помогает командная работа, поддержка и институт наставничества. Я уверена, что именно внутренняя культура и готовность помочь — драйверы перемен. Кроме того, человеку, который вынужден меняться вместе с бизнесом, необходимо показать, что он лично получит в результате перемен вместе с компанией. План карьерного развития и повышения личной капитализации благодаря развитию новых компетенций и навыков — хороший мотиватор.

- Возможно, у вас есть рецепт, как сделать процесс перемен приятным путешествием в будущее?

Конечно. Возьмем лучшую команду, добавим новых смелых идей, приправим клиентоориентированностью и можно начинать.

- Продажи — до сих пор ахиллесова пята российских компаний. Почему? У вас есть советы коллегам — как приступить к смене модели продаж? Как сделать продажи комфортными для всех — от клиента до сотрудника сервиса?

- Для того чтобы выстроить процесс продаж, надо ответить на вопрос: кто приносит нам выручку? Один из ключевых принципов сервисной компании: портфель бизнеса — это портфель клиентов, а не продуктов, если делаешь продукты под клиентов. С точки зрения технологии — это CRM, автоматизация и аналитика, но главное — понимание, что в центре всех наших бизнес-процессов — его величество Клиент. Продавать услуги при другой концепции бизнеса — заведомо проигрышная позиция.

- Кого надо ставить во главе процесса перемен? Можно ли оставить прежнего руководителя, и при каких оговорках?

- Если применяется проектный подход — важно, чтобы во главе любого изменения был понятный лидер этого процесса. Например, если меняется операционный процесс, то это СОО, если меняется процесс работы с клиентами, то это руководитель клиентского сервиса. Далее лидер формирует команду из разных функций. Хорошо бы создать проектный офис, в котором есть система управления проектами. Важен не сам факт назначения руководителя, а его готовность к изменениям и желание меняться.

- У вас есть опыт преодоления сопротивления персонала новой модели управления или чего-то глобального с ломкой привычного? 

- Не могу сказать, что изменения проходят всегда с согласия всех и гладко. Такого не бывает, когда работаешь с людьми. Сложности могут возникнуть на любом этапе — от изменений в устоявшихся межличностных связях до этапа изменения функционала. Изменить давно сформированное поведение — самая сложная HR-задача. Это не происходит само по себе. Более того, это почти всегда случается через преодоление. Но изменению поведения можно и нужно учить. Мы используем для этого практику работы лидеров изменений. С их помощью и на их примере другие члены команды видят, какое положительное влияние могут оказать изменения не только на бизнес-процессы компании в целом, но и на развитие карьеры конкретного участника и проводника этих перемен.

- Какие ошибки порой совершают компании, приступая к кардинальным переменам? Что не учитывают при подготовке?

- Нелегко давать готовые рецепты, так как они не бывают универсальными. Но важно, на мой взгляд, не потерять цель из виду. Вокруг целевой модели строятся основные программы изменений, действия, продукты, команды и т.д. Важна коммуникация, которая сопровождает процессы. Людям нужно объяснять причины того или иного изменения и уметь выслушать, провести работу с возражениями.

- Поэтапное введение перемен — шанс или проявление слабости лидера?

- Ни в коем случае нельзя сказать, что это слабость. Вообще, скорость и темп определяются внутренней культурой и потребностью бизнеса. Возвращаясь к истории с целевой моделью и определенными шагами, можно сказать, что это один из подходов. Целью может быть изменение структуры, а может быть выстраивание процесса с нуля. Поэтому и подходы, и сроки могут быть разными.

- Жесткие методы или убеждение — кнут или пряник — каковы принципы применения и выбора методов перемен? В каких ситуациях что применять?

- Опять же, одного рецепта быть не может. Даже внутри одной компании есть разные лидеры. И главное, что это нормально. Команда должна быть разной, но умеющей работать вместе. Мотивация и способ достижения цели выбираются под ту команду, которая есть. Но вот чего нельзя делать, так это работать без мотивации. Будь то кнут или пряник.

- Есть ли явные критерии, когда четко можно сказать, что перемены опасны и ведут компанию в зону турбулентности, а то и гибели? 

- Это могут быть как простые (явные), так и более сложные критерии. Если мы говорим о том, что на поверхности — это потеря качества обслуживания, например (для логистики это один из самых важных критериев), потеря клиентов. Более сложные критерии связаны с процессами, влияющими на компанию не в моменте, а в стратегическом развитии.

- Первые признаки успешности перемен? Как их сделать необратимыми? Закрепление успеха перемен, — какие моменты здесь важны? 

- Первые признаки ровно противоположны критериям неудачи, я бы добавила еще и изменение поведения людей, изменение процессов, повышение показателей. Это нужно правильно мерить и понимать цифры. Все изменения должны быть заложены в программы мотивации. Это поможет закрепить успех.

- Партнерство в бизнесе бывает удачным и не очень. Пример «Эппл» и «Эдалт» (PageMaker) — удачен. Каковы критерии выбора партнеров и оценка предстоящих перемен в компании?

Когда партнерство в переменах можно считать объективно выгодным, а когда есть сомнения?

- Выбрать партнера — дело нелегкое. Это должно быть взвешенное решение, с понятными для обеих сторон позициями и выгодами. Для чего, кто, на какой период и для какой цели. Только имея четкие оцифрованные критерии успеха, удовлетворяющие обе стороны, и затрат на пути его достижения, можно составить достоверный план того, как синергия скажется на результате.

- Nokia обула Европу в резиновые сапоги, а потом вдруг ринулась в телефоны, HP из фабрики принтеров стала лидером ряда софтов (ERP)… и многие фирмы так же. Но мы не помним тысячи, которые исчезли от таких перемен. Как оценивать риски? Кому улыбается удача?

- Ряд может быть продолжен. И появляются из идей истории компаний с миллиардными оборотами. Одна идея может стать решающей. Если бы был понятен механизм превращения идеи в выручку, то в мире бы не было неудач. На практике сложно идеи сразу превратить в деньги. Тем не менее для увеличения выручки всегда возможно внедрение даже небольших улучшений и изменений, которые в масштабе компании дают существенный эффект. Это могут быть и простые кайдзены, и проекты сложных изменений. Маленькие победы очень часто становятся частью больших достижений. Важно, чтобы каждый сотрудник в команде был заинтересован в их внедрении и реализации. Чтобы постоянный путь логичных и нужных для бизнеса изменений стал частью корпоративной культуры. Например, можно серьезно заняться развитием производственной системы. Это система постоянных улучшений бизнес-процессов, обустройства площадок, бережливого производства. К такой системе можно отнести Toyota Production System. Стандартизация процессов, обучение персонала, развитие производственных систем требуют минимальных денежных инвестиций, но больших временных и интеллектуальных затрат. Эти затраты дают хорошие дивиденды. По моему мнению, инвестиции в людей — это всегда выгодное вложение.

- Тылы — что это есть в период перемен? Насколько они важны? В чем выражаются? Как не сделать их гирями на ногах?

- Рассуждая о тылах, я представляю «родительский дом» — место, где всегда стабильно, комфортно и хорошо. Переводя на бизнес-историю, тылы — это команда, ее лояльность, уверенность в будущем, умение сохранить такой коллектив во времена перемен.

- Резервы — каковы они в период перемен? Финансы-кадры-сырье-партнеры?

- На мой взгляд, под резервами нельзя понимать запасы сырья. Они вполне могут стать и камнем на шее.

А вот о кадрах и партнерах как о резерве однозначно стоит вести речь. Расти вместе с надежным партнером, инвестировать в людей — самое разумное, в том числе и в период перемен.

- Отступление — стоит ли его планировать при подготовке перемен? Отходные пути или план «Б»?

- Я бы назвала это оценкой рисков, и этот шаг предшествует любому шагу вперед. Но процесс выстраивания «плана Б» не должен быть во главе перемен. Иначе никакие перемены никогда бы не случились.

- Имиджевая подготовка перемен — из чего она должна состоять? Как ее обеспечивать на должном уровне?

- Позиционирование компании — ключевой элемент развития бизнеса. С кем на рынке ты говоришь, на каком языке, что вкладываешь в коммуникацию, какую цель хочешь с ее помощью достичь? Изменение стратегии невозможно без изменения позиционирования. А обеспечить коммуникацию на должном уровне возможно, только обеспечив соответствие позиционирования бренда сути бизнеса. Позиционирование должно быть частью стратегии развития, идти в ногу с тем, что делает компания, без отставаний и забеганий вперед.

Зачастую с изменением стратегии существенно меняется и визуальный бренд компании. Добавляется много «человеческих» ноток, интересных акцентов, расширяются целевые аудитории коммуникаций…

- Переход к управлению без обычного генерального директора (компании с РАСПРЕДЕЛЕННЫМ МОЗГОМ) сегодня эффективнее традиционных... Почему их примеру мало кто сегодня следует? Может ли компания вашего формата перейти к такой модели?

- Провокационный вопрос. Я пока не представляю, как это в полной мере может быть применимо в нашей компании. На такой основе возможны проектные истории. Когда под создание, например, продукта собирается временная команда с определенными ролями внутри группы сотрудников. Продукт создается, тестируется и выходит на рынок. После завершения проекта команда обычно расформировывается, хотя бывает, что и продолжает работу над новой задачей.

- Отказ от традиционных департаментов компании (например, немало уже есть компаний без HRD, без своей логистики, без пиар-службы, даже без производства своей продукции. И неплохо растут... даже быстрее рынка. Как лучше отказываться от своих служб в пользу аутсорсинга?

- Аутсорсинг действительно может быть полезен. Можно взять в аутсорсинг некоторые функции. Тем не менее переход на аутсорсинг всегда должен быть экономически обоснован и не вызывать рисков потери качества при передаче функции внешнему провайдеру.

- Выбор партнеров в аутсорсинг — ваши советы? 

- Это должен быть выбор. Для того чтобы верно выбрать, нужно правильно сравнивать. Надо четко сформулировать, что именно мы хотим, прописать детально процесс, условия, KPIs. После этого сравнить предложения, имеющиеся на рынке, и, конечно, проверить бизнес-репутацию компаний, давших лучшие предложения. Кроме того, обоснованным бывает расширение спектра услуг, которые вы можете получить у уже имеющегося проверенного партнера.

- Стоит ли готовить перемены после перемен, не закончив их? 

- Конечно. Это непрерывный процесс. Но необходимо быть последовательным в реализации любых перемен.

- Какие новые деловые книги вы считаете практически полезными и важными для понимания бизнеса и перемен в нем?

- Я сейчас с интересом читаю книгу Элияху Голдратта «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Она про процесс изменений. В том числе и в управлении людьми. Смело рекомендую.

Ксения Мартынова, директор по управлению персоналом группы компаний PONY EXPRESS.

Подготовила Елена Мамонтова

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста










  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2018 Издательский дом
"Управление персоналом"