На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N41 2016 год





Задайте себе вопрос: «Зачем мне нужен HRD?», и вы поймете, КТО вам нужен, и увидите будущее HR-службы


Автор: Светлана Николашина, ОМК

Предположите, почему во многих компаниях HRD сменяют друг друга 2-3 раза в год?

- Очевидно, происходит разрыв ожиданий и реальности. Руководитель искренне верит, что новый HR-директор найдет волшебную кнопку у сотрудников, нажмет ее, и через год-два будут результаты. Работа с людьми не предполагает таких скоростей. За 1-2 года можно многое сделать, но результаты вряд ли будут существенными. С другой стороны, если бы все эйчары знали, где эта волшебная кнопка, то все компании в мире были бы вечными, успешными и эффективными. Это как раз и есть разрыв ожиданий генерального директора, который, вероятно, читает модные книжки и верит в эйчара с волшебной кнопкой. На самом деле условия в компаниях разные, цели могут быть непонятными, человек может не вписаться в культуру, ценности у эйчара и СЕО могут не совпасть. Правда, на этапе собеседования это не всегда можно понять.

- Появились компании с 1-2 тысячами сотрудников совсем без HR-служб (обычно так экономят в малом бизнесе). Как долго они смогут расти в таком формате? Что важное может быть упущено?

- Я, наверно, нестандартный эйчар, так как считаю, что компании в тысячу человек могут успешно существовать и даже развиваться без HR-службы. Факторы успеха далеко не всегда лежат в области наличия суперэйчара с супертехнологиями. Если это малый бизнес, который создал сильный лидер, и он сам вовлекает, развивает, чувствует таланты, собирает команду и ее вдохновляет, то в принципе компания может успешно развиваться. И тогда можно просто иметь отдел кадров или отдел по персоналу, который предоставляет стандартные сервисы, либо покупать их на стороне. Я считаю, что через некоторое время расширится использование онлайн-технологий, в том числе и в HRе — это новая «фишка», которая активно развивается. Как если бы вы позвонили в «Сбербанк» и услышали на том конце провода: «Если у вас вопрос такой-то, нажмите кнопку два». Когда руководители смогут иметь такого интеллектуального электронного эйчара, тогда 80% стандартных вопросов можно будет решать таким образом. Думаю, будущее не за горами. Эйчар нужен будет на 20% нестандартных задач, в основном связанных с развитием и движением вперед.

- Лидеры таких фирм говорят о том, что HR-отдел придумывает всякие модные штучки, раскручивает на расходы, и, о ужас, HR-директор «чрезмерно» отстаивает интересы персонала. Что скажете в защиту коллег?

- Защищать таких коллег не буду. Кто-то очень увлекается корпоративными мероприятиями, кто-то все новомодные инструменты оценки персонала привносит в бизнес и видит в этом свою миссию. Здесь вопрос компетенции HR-директора в том, чтобы сначала из всего многообразия выбрать реально нужное бизнесу, а потом «продать» всю эту историю менеджменту. В хорошем смысле слова «продать». В принципе, дополнительные расходы на сотрудников могут быть окупаемыми инвестициями. Стимулирование сотрудников может быть очень хорошо вписано в тему повышения вовлеченности. И здесь идет не защита интересов сотрудников, а обращение к их мотивам. Если идеи правильно продуманы и поданы менеджменту, то все будет нормально. Если это звучит «дайте мне бюджет, и у нас будет счастье» — это не работает.

- В сильных компаниях HR — это важный партнер акционеров. Что происходит в крупных компаниях без него?

- Не всегда эйчары крупных компаний являются партнерами — иногда являются таковыми по сути, а иногда так называются. Если говорить про партнерство, то для меня это не название должности, хотя эйчары очень часто стали называть себя бизнес-партнерами. Для меня партнер — это суть отношений, принцип работы. Это ценность. То общее, что есть у эйчара и CEO. На самом деле мы тоже начинали не с партнерства, а с отдела кадров. Дальше мы развивались, перешли на уровень подразделения по управлению персоналом, выстроили базовые сервисы. И только потом мы подошли к партнерству, когда мнение эйчара действительно стало важным при принятии решений, когда эйчар — это консультант, помощник, свой человек, правая рука, стратег. Партнерство не связано с уровнем в иерархии, названием должности: это связано с уровнем и качеством работы. В моем представлении в крупных компаниях трудно работать без эйчара, но можно работать в непартнерской ситуации. Такие компании могут быть вполне успешны. Эйчар просто хорошо выполняет свою работу, вырабатывает варианты решений, но не участвует в их принятии: такие модели тоже могут работать.

- Правда, что сегодня кадровым агентствам заказывают поиск не просто HR-директора, а с опытом партнерства?

- То, что компании заказывают поиск эйчара с опытом партнерства — это отчасти правда. У нас тоже был такой запрос. Руководители высшего звена зачастую хотят себе персонального эйчар-партнера. Иногда это следование моде: руководители слышат от коллег, читают интервью с генеральными директорами, которые хвалятся, что у них есть такой замечательный эйчар-партнер, который во всех вопросах помогает. Руководитель думает: вот он волшебный рецепт — заведи себе эйчар-партнера, и жизнь станет лучше. Но при этом они часто не осознают, что партнерство предполагает двустороннее движение. То есть ты не можешь взять себе такого человека, а сам при этом остаться прежним. Изменения должны происходить и с самим руководителем. Кроме того, есть большой соблазн и большая ловушка — переложить на эйчара бОльшую часть работы руководителя.

- Есть немало известных бизнесменов, которые напрочь отметают идею партнерства как «выдумку и игры» эйчаров (Д. Потапенко — УП-29). Рассудите, кто прав?

- На всех конференциях постоянно слышишь: эйчар-партнер, эйчар-партнер… Набило оскомину. Он должен объединять интересы разных сторон; он должен быть на равных с руководителем; он должен учитывать интересы сотрудников; он должен иметь определенный уровень коммуникаций. Но обладающего этими навыками человека можно и не называть словом «партнер». Ты не можешь назвать себя партнером и начать им быть. Если твой руководитель не признает или не понимает это партнерство, то это работать не будет. Я считаю, что эйчар-партнера заказывают те руководители компаний, которые осознали, что хотят и готовы к этому партнерству. Они готовы с эйчар-партнером разделять принятие решений, работать на равных.

Если говорить про идею партнерства как «выдумку и игры» эйчаров, то это тоже отчасти правда. Для меня это, как фантик и начинка. Партнерство придумали не эйчары. Это старая тема. Когда-то в нулевые годы партнерство записывалось ЦЕННОСТЬЮ в кодексы поведения чуть ли не каждой второй компании. Просто эйчары очень умело смогли использовать этот брэнд в своей работе. Игру в партнерство также часто используют как инструмент «мотивации» топ-руководителей. Я к этой теме прохладно отношусь. Я не отношусь к таким руководителям, у которых можно нажать волшебную кнопку через акции: я работаю всегда по максимуму и не могу по-другому. Если мне дадут акции, я не стану работать лучше или хуже.

- Критики HR приводят примеры, когда HR-служба и глава компании, как лебедь рак и щука, тянут в компанию разных кандидатов. Как решают эту проблему здоровые компании?

- Тема приема в компанию кандидатов не только со стороны CEO, но и эйчаров, и руководителей — это нормальная история. Это всегда было, есть и будет. Это называется подбор по рекомендации, нормальный инструмент. Другое дело, как он вписывается в общую систему подбора и оценки кандидатов. Я скажу банальные вещи, но правильная система подбора персонала решает все: человека может привести любой руководитель, даже сотрудник. Важно, как дальше выстроен процесс, насколько он прозрачен. Если у компании понятные критерии и инструменты, все кандидаты сравниваются, и в итоге прозрачно принимается решение, то сотрудник будет вписан в систему наилучшим образом. Я считаю, что «лебедь, рак и щука» появляются только в том случае, когда этот инструмент используется как основной при подборе персонала.

- А может быть, бои вокруг кандидатов полезны для компании — в споре рождается истина?

Согласна: в споре действительно рождается истина, но в данном случае бои — это результат сравнения кандидатов. Это как конкуренция. Привели с разных сторон разные люди пять кандидатов. Есть понятные критерии. Обсудили, кто какому критерию и в какой степени соответствует. Приняли решение. В данном случае это конкуренция талантов. Иногда «бои» за вакансии бывают очные. Мы это иногда практикуем, когда подбор ведется внутри компании. Кандидаты себя выдвинули, также кандидатов выдвинул руководитель, и дальше они делают презентацию того, как они видят себя на этой должности, проводятся открытые слушания.

- А как идея партнерства бизнеса и персонала воспринимается людьми на самом деле? Что о ней говорят люди «на кухне»?

- Мы тему партнерства активно начали продвигать три года назад. Именно под этим брендом. Меняться стали намного раньше. Сопротивление изменениям было и от HR-сотрудников, и от руководителей. Тогда мы поняли, что, наверное, неправильно было сначала выдвинуть бренд «партнерства», а потом начать объяснять, зачем это нужно и в чем выгода. Мы быстро сообразили и стали говорить о том, что мы как HR-служба трансформируемся, повышаем клиентоориентированность и так далее. То есть подробно описывали план трансформации, и многие вещи были приняты руководителями. А дальше мы сказали, что теперь это называется эйчар-партнерством.

- Аутсорсинг кадровых вопросов разгружает HR-службу компании. Но что компания теряет, отдавая на сторону делопроизводство, учет, подбор, оценку?

- Компания ничего не теряет при одном «но»: если компания является сильным заказчиком. У нас тоже есть партнеры, с которыми мы давно занимаемся рекрутингом, оценкой персонала, коучингом, тренингами, то есть с ними выстроены долгосрочные партнерские отношения, мы их давно считаем за «своих». Грань между аутсорсером и компанией уже стерлась. Если такие отношения выстроены, то компания ничего не теряет. А вот если мы каждый год меняем партнеров и решаем, что сегодня одна фирма подбирает нам людей, а завтра — другая, причем выбираем их по формальным признакам, то в этой ситуации нас ждет крах.

- Мотивацию можно отдать на аутсорсинг? Что с ней будет?

- Я не люблю слово «мотивация», особенно когда оно используется как система мотивации, под которой в основном понимаем систему материального и нематериального поощрения. Для меня мотивация — это обращение к мотиву конкретного человека, а он внутри, в его сердце, в душе, ты не можешь сердце на аутсорсинг отдать. Я считаю, что можно отдать на аутсорсинг расчет премии, разработку показателей эффективности, даже организацию мероприятия, где лучшим сотрудникам выдадут грамоты. Но нельзя отдать мотивацию.

- Все чаще компании приглашают коучей не как коучей, а как «технологов душ». Ряд владельцев бизнеса поведали УП, что они порой «спускают» своего коуча проблемному руководителю с целью понять его истинные намерения в компании. Ваше мнение о таком методе?

- Коучинг — это инструмент. Как любой инструмент, он должен использоваться по назначению. Если компания секретно использует коучинг, чтобы исследовать намерения человека, то это непорядочно. Для исследования мотивов человека есть инструменты их оценки, сотрудник сам добровольно заполняет опросник и показывает свои мотиваторы.

- Возвращаясь к первому вопросу, можно ли научить лидера правильно выбирать HR-директора, чтобы не устраивать потом «карусель»? Ведь проблема скорее не в том, что все кандидаты не хотят быть партнерами, а в неумении их выбирать и мотивировать?

- Многогранный вопрос. На выбор «правильного» эйчара влияет огромное количество факторов, критериев. Важны из них, на мой взгляд, несколько вещей. Первое: выбирая эйчара, важно понимать, зачем он вам нужен. Четко сформулируйте: «Мне нужен эйчар, чтобы…» Второе: я бы выбирала единомышленника. Я именно с таким посылом себе людей подбираю. Для меня важно, какие у кандидата ценности, цели, зачем он пришел в компанию, что он может делать. Вот это часто важнее, чем профессиональный бэкграунд.

- HRD BP поведал УП, что он был химиком уже 20 лет, как вдруг его послали учиться на HR-директора... Это вопрос доверия? Почему и там, и у нас профессионализм HR-директора на втором месте?

- Мы в ОМК проводили сессию с руководителями, в ходе которой спрашивали: «Как вы считаете, какой у эйчара должен быть бэкграунд?» Он должен иметь психологическое образование, быть коучем, иметь образование по управлению персоналом или иметь врожденные таланты? Второй вариант — он должен быть из того бизнеса, той профессии, которая является ключевой в компании? И третий: он должен быть экономистом, менеджером, потому что он же топ-менеджер, он должен уметь считать деньги, понимать эффективность и так далее? Мы получили следующие ответы. Третья составляющая — экономист — была обозначена как не самая важная. Победили поровну первая и вторая концепции. Причем мы спрашивали руководителей наших предприятий и руководителей функций. Руководители заводов склонялись к тому, что эйчар должен понимать, что такое металлургия, какие люди в ней работают. Руководители функций склонялись к первому варианту. Моя позиция такова, что не важен бэкграунд. Важно осознание все важных для эйчара компетенций и дополнение себя недостающими через формирование команды. В описанном вами случае, вероятно, присутствуют все составляющие. Он — химик, давно работает в компании, у него, вероятно, есть лидерские компетенции, раз он смог стать эйчаром. А со временем он получит еще и профессиональные компетенции в области управления персоналом. Вопрос доверия тут не стоит.

- Если в компании за время работы эйчара появилась скрытая оппозиция, мешающая переменам, то кто в этом виноват?

- Не люблю вопрос «Кто виноват?» — важно понимать, почему это случилось и что делать дальше. Когда в компании много разных мнений относительно даже такой сферы, как управление изменениями, персоналом — это хорошо. Это источник прогресса, движения вперед. Однако всегда есть точка принятия решения, после которой сопротивление бессмысленно. Эйчар должен это людям разъяснять. При этом у эйчара нет задачи всем нравиться.

- Клиентоориентированность жизненно важна для многих бизнесов. Кто должен ее растить в персонале? Как оценивать этот процесс? Каковы критерии?

- Я сторонник интегрального подхода. Нельзя считать, что мы сейчас натренируем клиентоориентированность, и у нас она сама собой внедрится. Нет. Кто-то начинает проводить изменения в процессах и ждет того, что люди мгновенно изменятся. Некоторые эйчары занимаются только корпоративной культурой и говорят: «Мы сейчас напишем такую ценность, будем ее через поведение первых лиц транслировать, и у нас тоже все полетит». Не полетит.

Если компания задумала внедрять клиентоориентированность, нужно на все кнопки давить одновременно. Я считаю, в вопросе внедрения клиентоориентированности может лидировать эйчар, а может любой другой руководитель. Неважно кто. Важно найти фаната в хорошем смысле этого слова: кто-то должен заболеть этой темой. Если лидер заболеет этой темой, он внедрит ее на уровне компании.

- Эмоциональный интеллект или профессионализм в HR — когда, почему и что важнее для руководителя в HR-директоре?

- Это не полярные понятия для меня. Хорошо, когда и то и другое на высоте. Но может быть некоторая пропорция. Все зависит от компании. Для технологических, производственных, крупных, территориально распределенных компаний важна система. Эйчар должен быть как минимум системщиком. Он должен весь свой профессионализм транслировать на тысячи сотрудников. Конечно, он в первую очередь должен быть профессионалом, ведь его как персону некоторые сотрудники могут в своей жизни ни разу не увидеть, но он незримо присутствует и общается с каждым сотрудником через систему. При этом эмоциональный интеллект не отрицается, а дополняет общий портрет.

В некоторых небольших компаниях (например, IT-компаниях) эйчар — это личность, которая общается с каждым сотрудником, его все знают, он коуч. Да, профессиональная составляющая так же важна.

- Сегодня компании, которые смогли перейти на модель управления с «распределенным мозгом» явно опережают традиционные (с центральным аппаратом) в скорости перемен, принятия решений. И в итоге за ними будущее мировой экономики. Почему большие компании явно не спешат меняться в этом направлении ни у нас, ни за границей?

- Сложный вопрос. Это все равно, что ответить на вопрос, что лучше: быть маленьким или большим? Быстрым или медленным? У крупной компании с центральным аппаратом много плюсов. Они стабильные, устойчивые. Они могут позволить себе распределить прибыль в пользу бизнесов, испытывающих трудности в настоящий момент, могут компетенции перераспределять. Много плюсов. Но есть и минусы. Иногда такие компании — неповоротливые динозавры, бюрократические машины. В них долго принимаются решения, они часто слишком перестраховываются. Мне кажется, у бизнес-единиц в компании должна быть высокая степень автономности и в то же время ответственности. У некоторых компаний все централизованно, и на заводе находится только производство. В этой ситуации люди не развиваются, потому что нет ответственности. Я за то, чтобы в компаниях были проектные структуры, отдельные бизнес-единицы со своими задачами, относительно свободные, самостоятельные. Это здорово развивает людей. Я за такие модели.

- Какой вы видите модель полезного взаимодействия HR и других служб в компаниях будущего?

- Эйчар для компании должен построить такую систему, чтобы эффективность, компетентность и вовлеченность сотрудников были на должном уровне. Далее: такая система должна ритмично закрывать решение не менее 80% задач. Мы говорили про онлайн-системы в HR-менеджменте. Я считаю, эта тенденция будет в будущем реализована, когда все стандартные процессы, сервисы, процедуры станут доступны в онлайн-режиме. Эйчар будет пополнять эти системы, анализировать большие данные, больше времени сможет уделять общению с людьми и развитию компании.

Светлана Николашина, руководитель департамента по персоналу, член правления ОМК.

Наша справка. Сайт компании http://www.omk.ru/ В СОСТАВЕ ОМК СЕМЬ КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ, РАСПОЛОЖЕННЫх НА ДВУХ КОНТИНЕНТАХ. В состав ОМК Входят: Выксунский металлургический завод, Литейно-прокатный комплекс, Трубодеталь, Альметьевский трубный завод, Благовещенский арматурный завод, Чусовской металлургический завод. В штате ОМК трудится 24 тысячи человек.

Подготовила Светлана Федюкова

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста










  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2018 Издательский дом
"Управление персоналом"