Стоит ли искать таланты на стороне или проще и эффективнее открывать и воспитывать собственных сотрудников?
Всё зависит от задач, стоящих перед компанией. Нужно учесть, что HR-стратегия неотрывно связана с бизнес-стратегией. Если мы говорим про стратегические задачи, будущие проекты или управленческий кадровый резерв, то в первую очередь необходимо оценить риски и эффективность тех или иных шагов.
Привлекать таланты со стороны или же развивать внутри ― это всегда сопряжено с большими инвестициями в человеческий капитал компании. Что рентабельнее и каков будет возврат инвестиций: пригласить человека со стороны, уже имеющего необходимые навыки и компетенции, или же развивать таланты внутри компании? Я бы сказал, что необходимо соблюдать баланс. Не только развивать внутренние, но и привлекать внешние таланты, без перекоса в ту или иную сторону.
Если перед организацией и её руководством стоят цели по продвижению радикальных перемен, то в таком случае лучше нанимать талантливых сотрудников со стороны. Люди со стороны ― это «свежая кровь», новые идеи, новый взгляд на бизнес-процессы и стратегию компании. Если перед компанией стоят задачи по повышению эффективности текущей бизнес-модели без внедрения изменений, то лучшим вариантом будет привлечь внутренние ресурсы. Таланты, развившиеся внутри компании, имеют свои преимущества. Они знают компанию, лояльны, а менеджмент и HR-служба уже оценили этих сотрудников и имеют чёткое представление об их потенциале.
Что понимать под талантом в бизнесе? Кого из специалистов или топов можно считать таковыми?
— Чтобы определить, кто такие таланты в бизнесе, важно уметь находить различия между талантами и специалистами / экспертами. На мой взгляд, специалисты ― это люди, обладающие обширными знаниями в конкретной области или предмете; они профессионалы и эксперты в своей сфере деятельности, тогда как талантливые люди обладают ещё и другими личными особенностями, позволяющими им быть эффективными в различных сферах деятельности.
Талант, или таланты, ― это, как правило, небольшая группа людей, которая демонстрирует превосходные результаты работы, вдохновляет других и воплощает в себе основные компетенции и ценности компании. Такие люди выделяется из массы себе подобных тем, что у них зачастую оригинальные, нестандартные способы и взгляды на решение известных проблем. Они обладают компетенциями, которые позволяют максимально эффективно выполнять свои функции и достигать наивысших результатов. Причём делают это чуть быстрее, чем обычные люди. Таланты рассматривают любые изменения в организации как возможности, а не как угрозу, с целью продемонстрировать свои компетенции и способности, чтобы принять изменения и тем самым улучшить бизнес-результаты компании.
Таланты постоянно находятся в поиске возможностей для саморазвития и самореализации. Эти люди всегда ищут новые способы решения проблем и достижения целей; это означает, что они всегда расширяют свои знания, получают и развивают новые навыки и компетенции. Кроме того, они быстро применяют полученные знания к решению определённых проблем.
Инструменты оперативной оценки талантливых сотрудников?
— У большинства компаний есть набор корпоративных компетенций. Менеджмент совместно с HR-департаментом оценивает и внутренних, и внешних кандидатов на соответствие этим компетенциям. Инструментарий оценки достаточно устоялся и проверен временем: это и традиционное интервью на основе компетенций, и технические тесты, личностные опросники и центры оценки. Но всегда существует риск допустить ошибку, причём не в оценке компетенций, а в несоответствии взаимных ожиданий кандидата и компании. Например, соискатель ожидал применения своих навыков в новом необычном проекте, а компания берёт его для выполнения рутинной работы. Мотивация теряется ― и человек уходит либо же начинает искать новые возможности для реализации себя внутри компании.
Когда же мы рассматриваем внутренних кандидатов, то, помимо оценки компетенций, обязательно анализируется их результативность в прошлом. Более того, я считаю, что к выбору и оценке кандидатов должны привлекаться будущие руководители. В идеале ― руководители из смежных подразделений/департаментов. Это позволит сделать оценку максимально разносторонней и комплексной. В конечном счёте именно руководитель принимает решение о найме или продвижении сотрудника.
Когда стоит делать предложение таланту?
— Если компания обнаружила талант внутри или снаружи, предложение лучше делать сразу. Потому что, если ты не успел сделать такое предложение, тебя опередят твои конкуренты. Однако это справедливо только в том случае, если у компании стоит задача привлечения и удержания талантливого сотрудника. Мы работаем в высокотехнологичном бизнесе и динамичной экономической среде, поэтому вопрос о талантах для нас стоит очень остро. Я считаю, что талантливые сотрудники нужны в каждой компании для усиления её конкурентных преимуществ. А если конкуренты опередят тебя или будут чуть более напористыми в борьбе за таланты, то они могут опередить тебя и в бизнесе.
Как просчитать вероятность раскрытия таланта в вашей компании?
....
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU
Александр Мосолов, HR-директор компании Fujitsu в России и СНГ
Материал подготовила Кристина Фирсова