:
Оксана Левина, руководитель службы персонала "Квазар-Микро.Ру":
– Безусловно, это ключевой вопрос всей теории управления, и тайм-менеджмент – лишь одна из его небольших составляющих. Очевидно, что эффективность работы сотрудников во многом зависит от общей организации деятельности в компании. Комплексный анализ ситуации и выработка рекомендаций должны быть направлены на выявление узких мест и на поиск скрытых резервов во всей системе работы организации и ее подразделений. И здесь особенно важно, опираясь на известный принцип "80/20", направить усилия на те ключевые проблемы, устранение которых даст для всей организации наивысший эффект.
Особое внимание надо уделить анализу процесса планирования, в частности тому, четко ли определены цели и задачи, не теряется ли при планировании связь целого и частей. Разбив большую задачу на более мелкие шаги, выполнить ее гораздо проще. Однако при этом важно сохранить очевидную связь всех шагов и с глобальной задачей. Затем надо оценить фактическое состояние дел в подразделениях и сделать важный шаг: определить самое слабое звено в компании. Обычно им оказывается то подразделение, в котором постоянно происходят непредвиденные ситуации, сказывающиеся на общем качестве работы и на сроках проектов. Наладив работу на этом участке, можно значительно повысить эффективность работы всей компании.
Наконец, очень важно максимально упростить все мелкие процедуры и бизнес-процессы, разработать готовые шаблоны и бланки стандартных документов, автоматизировать стандартные нетворческие операции. Не проведя анализа, трудно представить, сколько времени распыляется на рутину, а ведь за это время организация платит! И главное – объяснить сотрудникам причины и реальные выгоды этих нововведений, научить пользоваться новыми инструментами. А сэкономить время на решении новых задач позволят инструменты, позволяющие повторно использовать накопленный организацией опыт – и положительный, и отрицательный. Один из таких инструментов – базы знаний организации и подразделений.
И конечно, настоящая эффективность возможна тогда, когда люди работают с удовольствием, осознают свой вклад в общее дело компании и имеют достаточную мотивацию – моральную и финансовую.
Анна Китасова, HR-менеджер LETA IT-Company:
– Практически в любой организации есть резерв эффективности, связанный с совершенствованием системы мотивации и с более эффективным управлением временем. В основе решения последней задачи лежат три основных принципа:
1) правильная постановка целей, определение приоритетных задач;
2) эффективное планирование рабочего дня (делегирование, автоматизация бизнес-процессов);
3) борьба с так называемыми "пожирателями времени".
Сергей Головин, зам. генерального директора "Энвижн Груп":
– Эффективность деятельности организации во многом определяется тем, насколько рационально и четко выстроены ее бизнес-процессы, насколько прозрачна цепочка действий, направленных на достижение конечного результата – независимо от того, идет ли речь о продукте, услуге или о важном управленческом решении. Именно поэтому в последнее время все больше внимания уделяется процессному методу управления, позволяющему организовать работу структурных подразделений в соответствии с оптимальной бизнес-логикой организации.
Задача непростая, решаться может только комплексно, поскольку и процессы, и деятельность различных сотрудников в компании взаимосвязаны друг с другом. И лучше всего начать с проведения обследования бизнес-процессов компании и последующего их регламентирования и выстраивания. Это позволит, в частности, выделить неэффективные процессы и сотрудников, понять, где задержки в документообороте, ликвидировать избыточные звенья, определить меры (например, внедрение информационных систем), позволяющие значительно ускорить выполнение различных операций, и т. п.
Марина Зырянова, директор КА "Любимое дело" (г. Новосибирск):
– В аспекте тайм-менеджмента эффективность работы организации зависит, в первую очередь, от следующих критериев:
1) насколько цели и задачи на предприятии ясны самим руководителям, насколько хорошо эти цели и задачи донесены до сотрудников, а также – насколько сотрудники ясно и четко осознают их;
2) насколько внутренняя мотивация сотрудников соответствует поставленным перед ними целям и задачам: чем выше у сотрудников (и руководителей) степень совпадения личных целей и задач с целями и задачами компании, тем выше эффективность организации и персонала;
3) насколько полноценно сотрудник отдыхает: напряжение и усталость понижают работоспособность, внимательность, уменьшают скорость мышечных реакций, а хорошо отдохнувший сотрудник делает все эффективнее и быстрее.
Отсюда вывод: чтобы увеличить эффективность организации и сотрудников, в первую очередь необходимо регулярно прописывать и озвучивать текущие долгосрочные и краткосрочные цели и задачи, доносить их до сотрудников и убеждаться в том, что сотрудники их так же четко осознают и способны сформулировать. Кроме того, при отборе персонала помимо профессиональных и личностных качеств необходимо выявлять истинную мотивацию сотрудников и использовать этот фактор при принятии управленческих решений. В аспекте отдыха, переключения после работы, в выходные и во время отпуска необходимо "отпускать" рабочие проблемы, тренировать свое тело, занимать ум вещами, не имеющими прямого отношения к работе, а лучше всего – не нагружать интеллект вообще. Особенно это актуально для топ-менеджеров, часто "сгорающих" на работе и не успевающих восстановить силы в выходные дни.
Татьяна Анненкова, заместитель директора по вопросам развития КА "Кадровый ответ" (г. Волгоград):
– Эффективность организации и сотрудников зависит от целого комплекса факторов. Чтобы ее увеличить, необходимо, на наш взгляд, эти факторы проанализировать и сделать по каждому выводы.
1. Хорошо ли понимает коллектив цель своей деятельности и то, что от результатов его работы зависит успех компании?
2. Налажено ли эффективное взаимодействие сотрудников?
3. Насколько каждый работник справляется со своими обязанностями, кто тормозит рабочий процесс и почему (из-за нехватки профессионализма, неумения распоряжаться временем)?
Если в ходе комплексного анализа выяснится, что эффективность организации страдает из-за неправильного распределения времени сотрудников, постоянного торможения работы из-за нехватки времени, необходимо рационализировать рабочий день в компании, в отделе или у отдельных сотрудников.
Любовь Георгиевна Майорова, директор ООО "Агентства "ПРОФИ", эксклюзивного представителя КА "МЕТРОПОЛИС" (г. Нижний Новгород):
– Эффективность организации и сотрудников можно увеличить следующими способами.
• Сделать работу технологичной. Разработать стандарты работы и поведения сотрудников, технологию различных процессов, стандартизированную документацию.
• Провести мероприятия по улучшению организации труда: анализ узких мест в организации, устранение причин потерь рабочего времени.
• Анализ оргструктуры, должностных инструкций и использования рабочего времени сотрудниками: "двойная" подчиненность, "наслоение" или, наоборот, нераспределение каких-то должностных обязанностей, перегруженность одних и недогруженность других работников и пр.
• Провести обучение сотрудников рациональным методам работы (технологии продаж, оформлению документации, работе с информационными технологиями и т. д.)
: Один из путей повышения эффективности многие видят в проведении тренингов по тайм-менеджменту. Ваша оценка их эффективности?
Оксана Левина:
– Как и любое обучение в организации, тренинги по тайм-менеджменту могут быть полезными, а могут и стать пустой тратой времени и средств. Важно, чтобы независимый специалист по этой теме участвовал в селекции предложений, иначе есть риск того, что сотрудники получат банальные истины в красивой рыночной упаковке. Если тренинг удался, начинается вторая фаза работы – внедрение его результатов. Обычно непосредственно после проведения тренингов по тайм-менеджменту многие сотрудники самостоятельно пытаются применить полученные знания на практике. И здесь очень важно поддержать их в этом, создать условия для повышения эффективности работы – как на локальном уровне, так и в рамках всей компании. Но инициативы "снизу" недостаточно. Изменения, направленные на оптимизацию использования рабочего времени, обязательно должны происходить на всех уровнях и поддерживаться руководством компании – без этого тренинги не дадут серьезного положительного эффекта.
Анна Китасова:
– Безусловно, основы тайм-менеджмента необходимо знать каждому сотруднику. Этим навыкам надо учить. Но больший эффект достигается путем поддержания и применения на практике полученных на тренинге знаний и навыков.
Иными словами, если сегодня в организации провели тренинг по тайм-менеджменту, то это совсем не означает, что с завтрашнего дня все станут работать по-другому. На организационном уровне необходимы дополнительные усилия для анализа рабочего процесса, его структурирования, выделения приоритетов, а также внесения необходимых изменений в работу компании. Поэтому во внедрении в организации принципов тайм-менеджмента должна участвовать не только HR-служба, но и руководители подразделений, высшее руководство компании. При этом все сотрудники должны хорошо понимать необходимость изменений, иначе тренинг будет бесполезен.
Сергей Головин:
– Вообще говоря, любые тренинги, позволяющие помочь каким-либо образом структурировать деятельность сотрудников, полезны. Однако с точки зрения организации они должны быть направлены не столько на оптимизацию рабочего графика конкретного специалиста, сколько и на выстраивание взаимодействия внутри организации, и на выявление факторов, отвлекающих сотрудников от продуктивной работы.
В целом же, по моему мнению, эффективность тренинга именно по тайм-менеджменту невелика, и необходим он далеко не всем. При этом подобный тренинг может действительно помочь руководителям более эффективно использовать свое время, но и здесь велика зависимость от эффективности работы всей организации.
Марина Зырянова:
– "Тайм-менеджмент" переводится как "управление временем". Управление временем – это иллюзия: прошлое – это время, которое уже прошло, будущее – это время, которого еще нет. Обычно каждое мгновение время воспринимается нами как элемент прошлого или будущего, и управлять этим мы не в состоянии. Однако в этой ловушке есть выход: управление собой. Научившись управлять своим телом, своими ощущениями, эмоциями, мыслями, событиями своей жизни, мы способны изменить свое восприятие времени и, образно, говоря, начинаем им управлять, т. е. увеличивать количество времени, необходимое нам для достижения наших целей и решения задач. В каждом из тренингов можно взять много рациональных, полезных инструментов, которые при их использовании повысят эффективность в работе (да и в жизни вообще). Эффективность тренинга по тайм-менеджменту, в отличие от большинства других тем, в большей степени зависит от личности ведущего (тренера). Здоровый, энергичный, четко формулирующий свои мысли тренер, который в своей жизни осуществляет несколько успешных проектов, способен не только дать полезные инструменты и технологии, но и собственным примером вдохновить участников тренинга. Хороший пример заразителен.
Приведу пример одного упражнения из тренинга по тайм-менеджменту, который мы проводим с партнером. Цель упражнения – продемонстрировать зависимость эффективности выполнения задания от четкости и ясности формулировки задания. Из участников тренинга приглашаются два добровольца, которые должны выбрать наугад одно из двух предложенных заданий и выполнить его в соответствии с текстом. Старт начинается одновременно для двух участников, а затем группа наблюдает, как один участник быстро и четко совершает определенные действия и за 1-2 минуты удовлетворенно справляется с заданием. Тогда как второй участник очень долго думает, затем начинает совершать хаотические действия примерно в течение 5-7 минут и в конце концов без удовлетворения приходит к какому-то результату; при этом совершенно очевидно, что эффективность его действий и результат на порядок проигрывают первому участнику. Дело в том, что задание первого участника сформулировано грамотно и четко: цель задания, время выполнения задания, указаны средства для выполнения и ожидаемый результат. Задание второго участника сформулировано расплывчато, допускает несколько толкований, без указания времени выполнения.
Хороший тренинг по тайм-менеджменту должен быть организован и проведен безупречно, так, чтобы он сам по себе был наглядной демонстрацией всех инструментов, техник и методик, способствующих повышению уровня организованности участников.
Татьяна Анненкова:
– Конечно, профессиональные тренинги по тайм-менеджменту видятся нам эффективным средством оптимизации рабочего процесса. Однако целесообразны они, скорее, там, где наблюдается масштабная неорганизованность работы. В отдельных, точечных случаях может помочь четкое разъяснение сотруднику его обязанностей и сроков их исполнения. Для руководителей, для менеджеров, имеющих многофункциональный спектр деятельности, обучение правильному распределению времени необходимо.
Любовь Георгиевна Майорова:
– Тренинги по тайм-менеджменту могут быть эффективными только в случае, когда сотрудникам не хватает знания инструментов правильной организации рабочего (и личного) времени. При отсутствии мотивации и организационных мер со стороны компании тренинг может быть неэффективным.
Пример 1: система мотивации в организации не ориентирует сотрудника на достижение конечного результата ("День прошел – и хорошо"). В этом случае у сотрудника не будет мотивации работать более эффективно, уплотнять свое рабочее время, и он не будет пользоваться данным ему инструментарием.
Пример 2: организация не создает условий для правильной организации труда (систематически не работает оргтехника, не применяются современные информационные технологии, сбои в снабжении и т. д.). В этом случае, даже при желании, сотрудники мало что могут сделать для улучшения своей работы.
Кроме того, личные особенности сотрудников (их цели и ценности) имеют очень большое значение. Мы часто сталкиваемся с людьми-"хронофагами", которые продолжают тратить свое и чужое время независимо от обучения и любых организационных мер. Бороться с ними чрезвычайно трудно, – только путем жесткого контроля за выполнением поручения.
: Каковы, на ваш взгляд, основные причины дефицита времени на рабочем месте?
Оксана Левина:
– Как правило, основными причинами постоянного аврала в компании являются отсутствие или некорректность планирования, неправильно расставленные приоритеты и размытые критерии выполнения задач, отсутствие или недостаточность мотивации сотрудников, неумение делегировать полномочия и дефицит навыков групповой работы.
Часто бывает так, что с ходу невозможно осознать, куда утекает время. Чтобы обнаружить скрытые причины дефицита времени, можно использовать хронометраж: в течение дня записывать абсолютно все дела, а после проанализировать полученные данные. Как правило, большая часть драгоценного времени растрачивается на досадные мелочи: это непредсказуемые посетители и внезапные дела, не входящие в служебные обязанности, необходимость реагировать на ненужные звонки и информационные потоки, отсрочки и промедления, возникающие по внешним причинам, необходимость настроиться на выполнение задачи, излишний перфекционизм и многое другое. Вся эта информация должна послужить точкой отсчета для будущих изменений.
Анна Китасова:
– Как правило, все упирается в разнообразные "пожиратели времени" (частые перекуры, неконструктивные беседы, долгие неструктурированные телефонные звонки, плохо подготовленные совещания и т. д.) и в неправильную расстановку приоритетов задач, в неумение разделить их на важные и срочные.
Сергей Головин:
– С точки зрения организации, на мой взгляд, здесь ключевым элементом является именно выстраивание (регламентирование) рабочего процесса. Как правило, при квалифицированном и своевременном разрешении организационных вопросов удается максимально снизить возможные негативные последствия как от субъективных факторов (неправильного распределения ролей в организации, недостаточного уровня компетенций того или иного специалиста и т. п.), так и от факторов объективных.
Если же рассматривать конкретного исполнителя, то в качестве причин нехватки рабочего времени можно выделить, в частности, многозадачность, когда сотрудник вынужден выполнять одновременно несколько задач и не может правильно распределить между ними собственные ресурсы; недостаточную компетентность, когда работнику приходится тратить время на сбор информации, чтобы выполнить работу; некорректную постановку задачи, когда время тратится на необходимость понять, что же необходимо делать, а также такие присущие многим людям факторы, как неумение сконцентрироваться и планировать собственную деятельность, лень или неуверенность в своих силах.
Очевидно, что многие из этих факторов являются следствием непродуманной организационной структуры, ошибок в подборе персонала или серьезных упущений в области организации работы.
Марина Зырянова:
– Среди основных причин дефицита времени: плохое физическое самочувствие сотрудника (это может быть связано с ухудшением здоровья или с плохой эргономикой рабочего места); ощущения и эмоции сотрудника (негативный настрой, скепсис, критическое восприятие слов руководителя и/или коллег, зависимость от погоды, от чужих слов и т. д.); нечеткие, неясные формулировки целей и задач, отсутствие оговоренного регламента выполнения заданий, отсутствие контроля над выполнением поставленных задач; путаница в приоритетах: эффективное время (с точки зрения целесообразности и биологических ритмов) часто расходуется на решение второстепенных задач, а неэффективное (например, по статистике, в послеобеденное время наблюдается физиологический спад) расходуется на решение важных и срочных. Замечено, что самые неэффективные сотрудники решают самые важные задачи по остаточному принципу. Отсутствие техники, технологий и инструментов, автоматизирующих определенные этапы работы и экономящих время их исполнения; отсутствие мотивации на выполнение поставленных задач; неумение полноценно и правильно отдыхать (здоровый отдых снимает физическое и эмоциональное напряжение, которое является одной из основных причин дефицита времени).
Татьяна Анненкова:
– Причинами дефицита рабочего времени могут быть:
1) чрезмерная нагрузка на работника. В попытках "объять необъятное" он может не справиться с возложенными обязанностями;
2) эргономика. От неправильного расположения рабочих инструментов сотрудника зависит быстрота его действий. Можно, например, постоянно распечатывать необходимые документы на соседнем этаже и половину рабочего времени проводить на лестничных клетках.
Любовь Георгиевна Майорова:
Причины, на которые мы можем повлиять:
• отсутствие стандартов в работе, разработанных технологий;
• неправильное делегирование полномочий;
• плохо организованный обмен информацией;
• проблемы с компьютерами – "технические";
• недостаток организованного планирования;
• недостаток умения слушать других;
• неудовлетворительная организационная структура;
• неразбериха в почте;
• исправление ошибок, которых можно было избежать;
• плохо организованные и нескоординированные собрания;
• отвлекающие факторы на рабочем месте;
• чрезмерная офисная бюрократия;
• бесполезные дискуссии относительно своей работы и работы других.
Причины, на которые мы не можем повлиять:
• отвлекающие телефонные звонки и люди, пришедшие без предупреждения;
• изменения в очередности работ, навязываемые коллегами;
• личные особенности сотрудников.
: По мнению экспертов, одно из распространенных явлений – "незаменимость от неорганизованности": сотрудник считается незаменимым, потому что без него работа встает, документы теряются, клиенты не знают, к кому обращаться. Как выйти из такой ситуации и каковы основные меры профилактики?
Оксана Левина:
– Идеальное решение проблемы "незаменимости" – это внедрение автоматизированной системы управления проектами и бизнес-процессами. В ней фиксируются все ключевые действия и документы по проектам и клиентам, и любой сотрудник, обладающий правами доступа к информации, может в любой момент подхватить дела отсутствующего специалиста: посмотреть историю общения с клиентом, текущее состояние проекта, соответствующие документы.
Организация базы знаний в компании решит задачи накопления интеллектуального потенциала, обмена знаниями между специалистами и передачи знаний новым сотрудникам, а главное – поможет сэкономить время. Такое решение предоставляет сотрудникам компании возможность использовать потенциал наработанного опыта, а не подходить к решению каждой задачи "с нуля".
Однако необходимо учесть, что такое решение будет эффективным только при условии организации формальных процедур взаимодействия, обеспечивающих накопление, формализацию, контроль и передачу знаний, а также при наличии соответствующей мотивационной схемы.
Начать борьбу с "незаменимостью" можно с простейших шагов. Например, организовать еженедельные планерки по отделам, предполагающие отчет о текущих статусах выполняемых проектов и о ближайших планах. В случае ухода сотрудников в отпуск назначить ответственных лиц, которым будут на этот период переданы дела, проинструктировать коллег и секретарей о том, кто и за какие вопросы будет отвечать в отсутствие этого сотрудника. Также очень полезно организовать мероприятия, направленные на обмен опытом и обсуждение проблемных вопросов, связанных с деловой и внутриорганизационной жизнью компании.
В нашей компании, например, существует дискуссионный центр развития, объединяющий лидеров, творческих личностей, ведущих специалистов для решения общих задач развития компании и концентрации профессиональных знаний. Члены дискуссионного клуба регулярно подают проекты новых идей и инновационных задач, направленные на развитие бизнеса. Также мы регулярно проводим деловые игры, позволяющие сотрудникам прийти к общему согласованному видению задач и целей, сформировать команды внутри каждого из подразделений.
Анна Китасова:
– Действительно, это явление довольно типично. В борьбе с ним помогают информационные технологии. С их помощью можно навести порядок даже в работе отделов продаж и других подразделений фронт-офиса, где спонтанность и непредсказуемость дальнейших действий нередко выдается за неизбежность. Скажем, в нашей компании менеджеры по продажам, работая в CRM-системе, ежедневно фиксируют координаты контактных лиц компаний-клиентов, содержание телефонных звонков, состояние договоров, оказанные услуги и многое другое. Система просто не дает двигаться дальше, если это не сделано. Для организации наличие полной и актуальной информации по этим вопросам исключительно важно. Так, если, например, менеджер уходит в отпуск, то сотруднику, который заменяет его, не составит труда восстановить историю общения с клиентом. Но те же данные служат исходной информацией для анализа фактического положения дел с управлением временем и выработки для сотрудника персональных рекомендаций по повышению эффективности.
Сергей Головин:
– Такое явление – признак фрагментации бизнес-процессов в организации и, как правило, неквалифицированного руководства. Основное правило, которым должна, в принципе, руководствоваться каждая компания, – необходимость обеспечить независимость (или, что чаще бывает, некритичную зависимость) своей деятельности от конкретных исполнителей. Таким организациям можно рекомендовать, в частности, провести аудит своих бизнес-процессов и выстроить их таким образом, чтобы вся деятельность планировалась и по ней существовала регулярная отчетность, вся информация отчуждалась от исполнителей, существовал четкий и понятный документооборот, позволяющий в любой момент времени отследить историю взаимоотношений и текущий статус любого документа или решения. При этом надо отчетливо понимать, что перестроить таким образом организацию труда в компании невозможно без непосредственного участия в процессе руководителей и административного давления на сотрудников, которые оказывают сопротивление ликвидации своего "конкурентного преимущества".
Марина Зырянова:
– Существует "незаменимость" двух типов: сотрудник обладает такими профессиональными знаниями, навыками и умениями, которые никто в компании не может продублировать, а в случае увольнения такого сотрудника – рынок подобных специалистов ограничен, и компания может потерять много времени и средств, пока не возместит потерю ценного сотрудника (такая ситуация чаще всего возникает с главными технологами производства, главными бухгалтерами, ведущими IT-специалистами и т. д.). Мера профилактики в этом случае – установить такие доверительные отношения с ценным сотрудником, чтобы, во-первых, он был лояльным, а во-вторых, в случае возможного увольнения предупредил руководство как минимум за три месяца. Сотрудник замыкает на себя ключевые моменты бизнес-процессов, и в его отсутствие часть информационных потоков и документооборота "исчезает", возникает хаос, дублирование одних и тех же обязанностей несколькими сотрудниками. Мера профилактики – создание корпоративного регламента взаимодействия между подразделениями и системы делегирования полномочий.
Татьяна Анненкова:
– Конечно, и такая ситуация встречается. Зачастую в небольших компаниях за узкий участок работы отвечает один специалист (не отдел), и только он компетентен в своей области. Но бывает и так, что работа встает именно из-за неорганизованности сотрудника, в руках которого сосредоточены важные сведения, документы. Если человек такой ситуацией не пользуется, а сам страдает от собственных недоработок, нужно его направлять, помогать рационально организовывать рабочий процесс. В противном случае рекомендуется задуматься о целесообразности задерживать данного "специалиста" на работе.
Любовь Георгиевна Майорова:
– Термин "незаменимость от неорганизованности" очень точно отражает суть проблемы.
Единственный способ – правильная организация процесса. В каждой должностной инструкции должно быть предусмотрено, кто из сотрудников заменяет специалиста на время его отсутствия. Взаимозаменяемость сотрудников, особенно в небольшой компании, обязательна. Соответственно, эти сотрудники должны быть обучены и предусмотрена соответствующая мотивация в случае длительной замены.
Кроме того, технология работы каждого сотрудника должна предусматривать процедуры и сроки подготовки документов. Очень важна правильная постановка документооборота в компании, вплоть до наказаний сотрудников, нарушающих правила хранения и обработки документов.
: Используете ли вы в своей практике искусство управления временем?
Оксана Левина:
– Стараюсь. Основное правило – начинать каждое утро с важного, но не очень приятного дела. После этого вся работа в течение дня идет гораздо легче.
Анна Китасова:
– Конечно! На практике мне очень помогает матрица Эйзенхауэра, которая позволяет разбить текущие дела на категории "срочные – важные", "несрочные – важные", "неважные – срочные" и "неважные – несрочные".
Часть задач делегирую, причем это не "второсортные" задачи. По-моему, поручение подчиненным более сложных и интересных задач позволяет развивать сотрудников, раскрывать их потенциал.
Также стараюсь минимизировать участие в совещаниях: если решить какую-либо проблему можно без моего участия, я не буду тратить на нее свое время.
Сергей Головин:
– Да, конечно. Хотя, вероятно, как и все, – не в полной мере. Работа нашей компании строится по проектному принципу, вся деятельность планируется и четко контролируется как по времени, так и по затраченным ресурсам.
Марина Зырянова:
– Да. Во-первых, анализ расходования своего времени (при помощи хронометража – эта техника хорошо описана Глебом Архангельским, и ее можно адаптировать под свои личные задачи). Во-вторых, тренировка своего тела, работа над собой в плане управления эмоциями, а также контроль мысленного диалога. В-третьих, использование современных технических средств (электронные органайзеры, специальные программы на компьютере…) и элементарного ежедневника. И еще я люблю полноценно отдыхать на природе, восстанавливая энергию, потраченную за рабочую неделю. Можно сказать, что чем лучше я управляю собой, тем больше проектов одновременно положительно осуществляются в моей жизни.
Татьяна Анненкова:
– Несомненно, в нашем агентстве четко понимают эффект от рациональной организации работы. Мы в соответствии с этапами нашей работы строим рабочий день, пытаемся подчинить своим интересам столь ценный ресурс – время. Понимаем, что успех зависит от того, успеем ли мы. И это мотивация наших работников, а не строгая дисциплина и ограничения.
Любовь Георгиевна Майорова:
– В своем агентстве мы уделяем этому большое внимание. Не скажу, что используем все возможные способы борьбы с потерями времени, но мы провели соответствующий анализ и "мозговой штурм" со своими сотрудниками для выявления причин потери времени. Поработали с внедрением современных информационных технологий, четко прописали технологию выполнения заказов и "завязали" мотивацию сотрудников на ее выполнение, провели обучение по тайм-менеджменту. Работы еще много, но результаты ощущаются уже сейчас.
: Применяют тайм-менеджмент в российских компаниях для контроля рабочего времени сотрудников по-разному. Ваши рекомендации относительно эффективного использования этого инструментария?
Оксана Левина:
– По-моему, использовать тайм-менеджмент как инструмент контроля не вполне корректно. Не нужно забывать, что основная задача тайм-менеджмента не в том, чтобы максимально уплотнить и загрузить делами рабочий день, а наоборот – разгрузить его, освободить от ненужных дел и сконцентрировать усилия на делах более важных.
Анна Китасова:
– Прежде всего, сами сотрудники должны четко понимать, что неправильно организованный рабочий день ведет к быстрой утомляемости, хронической усталости, появляется раздражительность и неудовлетворенность. А это в конечном счете сказывается на количестве и качестве выполняемой работы.
Важно, чтобы для всех сотрудников компании, а не только для продавцов, была очевидна взаимосвязь: чем меньше времени и внимания уделяется клиентам (как внутренним, так и внешним), тем меньше прибыль компании, что, в конце концов, сказывается на доходе самого сотрудника.
Не стоит пытаться применять глобально все инструменты сразу, для начала стоит ввести меньшее количество обязательных инструментов – например, стандарты на планирование рабочего дня, проведение совещаний, планирование проектов.
Из личного опыта могу отметить, что планомерная работа по внедрению, поддержанию и корректировке принципов управления временем, подкрепляемая личным примером первых лиц компании, неизменно дает положительный результат.
Сергей Головин:
– На мой взгляд, применение тайм-менеджмента только ради контроля рабочего времени неоправданно. По моему мнению, контролировать надо не использование рабочего времени, а выполнение задач, и оценивать эффективность деятельности сотрудников именно по этому принципу. А уж как они организовывают свое рабочее время – это вопрос вторичный.
Марина Зырянова:
– На мой взгляд, необходимо:
1) проводить хронометраж использования рабочего времени – особенно это актуально для руководителей любого уровня, специалистов отдела продаж, маркетинга, служб по работе с персоналом, офис-менеджеров – и выявлять ресурсы в использовании времени;
2) требовать соблюдения порядка на рабочих местах (периодически избавляться от мусора, ненужных и отвлекающих от рабочего процесса вещей);
3) требовать от себя (как руководителя) и от подчиненных точных формулировок целей и задач, сроков и критериев их исполнения;
4) соблюдать баланс жесткого регламента (правила, должностные инструкции и т. д.) в реализации бизнес-процессов и чувствования текущей ситуации (интуитивное осознание текущих изменений, гибкое реагирование на конкретные обстоятельства).
Необходимо научиться управлять собой: своим телом (его реакции, самочувствие, состояние здоровья, ощущения). Очевидно, что самые разрушительные "похитители" нашего времени находятся внутри нас, и связаны они с нашим самочувствием. Здоровый, гибкий, энергичный человек способен сделать за единицу времени гораздо больше, чем человек больной, жесткий в своих убеждениях и принципах, эмоциональный, склонный к депрессиям. Для этого нужно научиться отдыхать и восстанавливать свои силы. Необходимо научиться управлять своими мыслями, четко ставить и формулировать цели и задачи, расставлять приоритеты и создавать собственные самодисциплинирующие инструменты организации времени ("планинги", "напоминалки", "самомотиваторы", "пинаторы" и пр.). Но самое главное – нужно заниматься своим любимым делом, тем, которое вам по душе, раскрывающим ваш потенциал, и на которое вам не жалко любого израсходованного времени. Мы проживаем одну-единственную жизнь, и чем более качественно, осознанно, спокойно и с удовлетворением мы проживаем каждое мгновение времени, тем больше успеваем в этой жизни – и в личной, и профессиональной.
Татьяна Анненкова:
– Целесообразно мотивировать сотрудников на быструю, результативную работу. Уложишься во времени – сделаешь больше. Сделаешь больше – больше получишь. Думается, что эффект от системы проходных, штрафов за опоздания и т. д. гораздо меньше.
Любовь Георгиевна Майорова:
– Применяйте инструментарий в соответствии с особенностями вашей компании и личными особенностями сотрудников. Чрезмерная бюрократия и желание "всех построить" – тоже растратчики времени.
– Спросите своих сотрудников, что мешает им работать эффективно, – они знают лучше и, включаясь этот в процесс, будут вашими союзниками.
– Не забудьте о мотивации: поощряйте лучших, внедряйте их опыт.
– Смелее внедряйте новые технологии и стандарты. Совместное решение трудных задач сплачивает коллектив.
Продолжение читайте в печатной версии журнала 
Гарантированные адреса розничной продажи журнала "Управление персоналом" (г. Москва)