В. Г. Соломанидин, гендиректор компании «Власта – консалтинг»
Т. О. Соломанидина, профессор РЭА им. Г. В. Плеханова
Многие менеджеры относятся к проблеме организационных конфликтов, как лыжники-новички относятся к спуску с горы. На их поведение влияет страх конфронтации и инстинкт, который призывает избегать неприятности. Лыжники-новички отклоняются назад, что противоположно безопасному и эффективному положению. Менеджер также уклоняется от конфликта, позволяя тем самым неблагоприятной ситуации стать еще хуже.
Уклонение от конфликта во избежание возможных проблем или судебных исков только повышает степень риска. Это происходит потому, что защита в результате такого уклонения иллюзорна. Причиной судебных процессов по трудовым спорам не всегда являются действия начальника против сотрудника. Многие случаи агрессии возникают из-за бездействия менеджера. Например, менеджер не предпринимает мер по жалобе сотрудника, не удовлетворенного условиями труда. В результате, если возникают проблемы, менеджер ответственен за то, что не осуществил предупредительных и корректирующих действий по разрешению сложных ситуаций.
Если менеджер не может призвать к дисциплине конфликтных сотрудников, это вдохновляет их на то, чтобы не менять своего негативного поведения, ставшего причиной проблемы. Наконец, когда подобное поведение нельзя больше игнорировать, предпринимаются меры, а сотрудник в подобных случаях может подать в суд иск против компании-работодателя. Часто работники утверждают, что не знали, что действуют против политики компании. Таким образом, трудности при защите в суде возникают из-за длительного уклонения от проблемы, так как возникает основной вопрос, почему допускаемое в течение долгого времени поведение стало однажды неприемлемым. Таким образом, инстинкт избегать противоречия прокладывает прямую дорогу в суд вместо того, чтобы защищать от него.
Избегание. Коммерческая компания производила сложные системы по изготовлению продуктов питания стоимостью $ 250 тыс. Стоимость партии деталей для системы насчитывала десятки тысяч долларов. В компании было организовано два отдела продаж: отдел систем и отдел деталей.
Новый финансовый директор решил, что продажи в компании значительно возрастут, если между двумя отделами возникнет конкуренция. Он решил разработать стимулирующий план компенсаций, который создавал бы соревнование между двумя группами и при этом не требовал дополнительных затрат. Причем условия были следующими: чем больше комиссионных зарабатывал отдел систем, тем меньше – отдел деталей, и наоборот.
Продолжение читайте в печатной версии журнала 
Гарантированные адреса розничной продажи журнала "Управление персоналом" (г. Москва)