Компания "Itella"
Наиля Володяева, региональный директор по персоналу Itella, Россия:
Какие классические ошибки допускают российские компании в процессе Адаптации (А.) персонала?
Пока мне не известны компании, которые, положа руку на сердце, могут сказать: «Мы адаптируем персонал эффективно/с хорошим балансом затраты – результат», хотя, возможно, мой бенчмаркинг безнадежно устарел.
Что в основном имеется в виду под адаптацией (по-отдельности или различные комбинации)
- Велкам - тренинг (welcome-тренинг), немного пафосное мероприятие, на которое собирают всех новичков, пришедших в компанию в течение последнего месяца/квартала/…
- Организация встреч с «нужными» для нового сотрудника людьми;
- Участие в разнообразных тренингах (в основном по ценностям, правилам компании и пр.) ;
- Наставничество, когда вновь пришедший закрепляется за «старичком»;
- Слышала про баддинг, никогда не видела на практике.
Итак, что хочется видеть иначе в процессе адаптации сотрудников:
- Пожалуй, самая классическое заблуждение - считать что новый сотрудник должен как можно быстрее «напитаться, как губка» ценностями компании, корпоративной культурой, методами работы, забывая, что адаптация – это двусторонний процесс. Приходя, сотрудник приносит свою экспертизу, порой более ценную, чем багаж компании: это и принципы работы, и методы, и даже более эффективный распорядок дня. Редко компании готовы принимать обратную связь от новичка.
- В своей практике я встречала компанию, у которой получилось внедрить взаимовыгодную адаптацию - компания предлагала свои лучшие практики новичку, а у сотрудника была возможность после проведенного SWOT анализа (проведенного не закостенелым, свежим взглядом), внедрять изменения.
- Второй «бич» – это несчастные наставники. Как уж только компании с ними не упражнялись – и оплачивали каждого новичка, и давали ежемесячную надбавку, и вообще ничего не платили, и позволяли «старичкам» приплюсовывать к своим результатам труды нового сотрудника (подобная практика распространена в дилерских центрах у продавцов автомобилей). Никак система не приживается в ожидаемом формате – или наставники используют новичков в качестве «свежей силы», или обучают своим методам работы (не всегда согласующимися со стандартами компании), или передают минимум, считая, что «жизнь» сама научит «неразумных».
- Пожалуй, самый позитивный опыт у одной известной компании – производителя освежающих напитков, когда наставник возведен в столь почетный ранг, что можно и выбирать лучших из лучших, и контролировать их работу, и когда финальный результат измеряем (в том числе и через обратную связь от новичка). Как удалось? Много преимуществ для наставников – от возможности участия в различных программах обучения до постоянного PRа системы наставничества
- Еще одна беда, когда сотрудник выходит в отдел с не четко обозначенным функционалом или перекрещивающимися функциями, тут уж беда, так беда, выживает сильнейший. Был на моей практике случай, когда вновь создаваемый корпоративный университет запретил разрабатывать и проводить тренинги менеджеру по обучению и развитию (Talent & Development manager) и его команде – в результате и сами не запустились с тренингами, и другим помешали. Внимательно изучите все возможные «нахлесты» в функционале, иначе квалифицированные кадры не смогут принести пользу компании, а демотивированные, покинут ее.
- Про разные форматы велкам тренингов ходят легенды. Наверное нелепо слушать про компанию базовые вещи тому, кто проработал в компании уже больше 2-х недель, ему/ей уже рассказали в курилке всё о ценностях и их роли в жизни компании, а также про стратегию и ее внедрение. После таких доверительных рассказов пафосные мероприятия вызывают бурю эмоций, не всегда позитивных. Но всё же я уверена, что их не надо отменять, верю, что такие тренинги все ещё имеют потенциал, полагаю, вопрос в частоте проведения, заточенности контента на осознание своей роли в изменении компании, в возможности придавать сотрудникам стимул. Было бы здорово, если новичок, вернувшись в курилку, смог и поспорить с «бывалыми» о происходящем в компании.
- И еще об одном спорном моменте – об ответственности за адаптацию. Как-то сложилось, что практически везде это делает HR, ну ведь мы же ответственны за все, что касается людей… (особенно весело, когда HR разрабатывает план профессиональной адаптации, чего только в таких планах нет …). Не пора ли начинать распределять нагрузку обратно на плечи тех, кто должен быть ответственным за это – на плечи руководителей, наставников, менторов…? И всё же, не делает неточностей тот, кто не делает ничего, успехов нам в адаптировании бизнеса к адаптированию своих сотрудников!