Татьяна Юркевич, директор по управлению персоналом компании «Лента»
В России сегодня работает более 40 тысяч экспатов (с зарплатами от $ 5 000).
Западные компании в России создают 30% ВВП. При общей доле в людях ― 5% от числа всех занятых на производстве. Причина: высокая маржинальная стоимость их товаров и услуг и эффективная организация труда!!!! (техника на российских предприятиях порой и получше).
Назовите отличия экспатов 2000-х годов от экспатов до того? (С XIV века ...)
Я наблюдаю экспатов с 1994 года и по настоящее время, мне постоянно приходилось работать с ними. У экспатов 18-19 вв. есть много общего с нынешними. Тогда в Петербург приезжали голландские кораблестроители, инженеры, итальянские архитекторы и т. д. То есть люди, имеющие знания, которых на данном этапе в стране не было. И в этом случае они ничем не отличаются от экспатов в 2000 году. С тридцатых по девяностые годы прошлого века у нас в стране не было рыночной экономики, понятие менеджмент как таковое отсутствовало. Люди подчинялись строгой иерархии: начальник сказал ― работник сделал. За людей никто не боролся, за клиентов ― тоже. И когда границы открылись, вариант был один ― привозные менеджеры. Они снова везли знания, которых у нас не было. В этом была ценность управленцев, приехавших в Россию в 2000-х., как когда-то в 18-19 вв. итальянских архитекторов и голландских кораблестроителей.
В 90-ые годы западные компании, открывая бизнес в России, естественно, присылали своих управленцев. Это было логично: ну кому ещё ты доверишь бизнес в чужой стране? Только своему. Вторая волна началась, когда уже российские компании стали брать экспатов. И это было интересно: отечественный бизнес готов был платить иностранным специалистам за возможность овладеть их технологией и преуспеть в конкуренции, научиться заботиться о клиентах таким образом, как это принято на Западе, но не у нас. Эта волна началась примерно с 2005 года и продолжается по сей день.
Избегая общих слов и оценок, что конкретно привносят экспаты в управленческие технологии?
Первое, что привнесли экспаты, ― это принципиально другие управленческие технологии, разные стили лидерства. Помимо преобладавшего ранее авторитарного стиля управления, с их приходом стали развиваться более демократичные стили, подразумевавшие, в том числе, умение вести диалог с сотрудником, выслушать его мнение, идеи и учесть их.
Второе, что они привносят, ― это иную организационную культуру. В советских компаниях не говорили о ценностях. Господствовала единая идеология для всей страны, но не принято было говорить о ценностях на человеческом уровне, присущих отдельным компаниям, в которые верит коллектив. А западный менеджмент подразумевает, что компания провозглашает определённые ценности, продвигает их и подбирает в трудовой коллектив людей именно с этими ценностями.
Таким образом, экспаты привнесли стили лидерства, технологии управления бизнесом и корпоративную культуру, основанную на ценностях.
Технологические регламенты… Чем подход к их исполнению при контроле экспатами отличается от лучших примеров в России?
Сами технологии контроля не сильно отличаются: есть определённые регламенты, и экспаты их соблюдают точно так же, как и россияне. Отличия могут возникать, скорее, в организации труда, так как научные методы его организации перестали в России развиваться ещё в период застоя. А на Западе, где всё время стремились максимизировать прибыль, сократить затраты и сроки изготовления, сложилась соответствующая традиция менеджмента.
Там были созданы технологии «Lean production» («бережливое производство»), «Kaizen»-методы («производство без потерь»), «Total Quality Management» («всеобщее управление качеством»), направленные на улучшение качества организации работы в компании, а у нас они стали внедряться относительно недавно.
Есть ли у нас свои авторские технологии, разработанные на российском рынке и используемые уже повсеместно?
Многие российские технологии, в первую очередь в области IT, космоса, энергетики, сегодня востребованы на Западе.
В плане менеджмента Россия может научить своих иностранных партнёров и коллег на Западе управлению бизнесом в условиях очень быстрого и динамичного роста, в ситуации экономической неопределённости, постоянно меняющихся условий и необходимости постоянно управлять затратами. Инфляция на Западе существенно ниже, чем в России, и составляет всего 1-2 %, а в России, к примеру, стоимость трудовых ресурсов последние шесть лет растёт в среднем на 12 % в год (данные Госкомстата). За 20 лет мы проходим путь развития, который на Западе проходили 90 лет. Ритейл в России сейчас растёт огромными темпами. Такого роста Запад не видел, и соответственно, наши специалисты учатся этим управлять. Они обладают уникальным опытом ― западные управленческие технологии «накладываются» на динамику и масштабы российского рынка. И это, на мой взгляд, дорогого стоит.
Экспаты уделяют особое внимание чистоте и контролю КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ. Почему и зачем?
Корпоративная культура у нас в стране складывается под влиянием западных традиций: это и другой стиль лидерства, и ценностный подход. В современных компаниях, занимающихся ритейлом, в ценности компании чаще всего входит забота о клиенте и обеспечение высокого качества. Поэтому, если под чистотой и контролем корпоративной культуры подразумевать качество, то да, можно говорить о том, что качество является одной из базовых ценностей практически любой международной управленческой системы, применяемой и в российском современном бизнесе.
Наказания, штрафы, депремирования....Чем их методы отличаются от российских?
Честно говоря, я не слышала, чтобы в западном бизнесе существовала система штрафов. Для них оплата труда ― это определённое условие контракта, которое, наряду с другими условиями, нарушать нельзя. Если работник начинает нарушать условия контракта со своей стороны, например, не исполнять должностные обязанности, то компания, как правило, не станет нарушать условия со своей. Она будет пытаться всячески исправить этого человека: ему будут приходить письма с перечнем нарушений, различные уведомления, состоятся разговоры с начальством. Но всё это носит иной, чем у нас, характер: не пристыдить, а напомнить о своих обязательствах перед компанией, не покритиковать, а разобраться, в чём проблема, и помочь. В российских компаниях в подобных случаях чаще делают акцент на сборе документов ― объяснительных записок и актов, чтобы объявить взыскание. На Западе акцент не на документах, а на исправлении ситуации. Если беседа не помогает, строится план улучшения. Если и это не помогает, то чаще всего компания расстаётся с человеком.
Я глубоко убеждена, также как и мои западные коллеги, что наказания, штрафы и депремирования не заставят человека лучше работать. А вот положительная оценка его профессиональных качеств, поощрение, «спасибо» и вознаграждение, которое достойно отражает его работу, действительно стимулирует лучше работать. Эти традиции менеджмента возникли на Западе, но давно и у нас активно практикуются. Мне в принципе не очень нравится проводить грань: на Западе так, а в России не так. На мой взгляд, есть компании по обе стороны границы, которые смотрят вперёд и применяют современные технологии и методы управления, а есть отстающие. И те отличия, о которых я говорю, ― скорее отличия между современными и устаревшими методами управления.
Условия труда? Отличия?
Как я уже сказала, я очень не хочу проводить грань ― российские лучше или западные. В российских компаниях, которые уже внедрили современные подходы в менеджменте, всё строится по таким же принципам, как в международных компаниях. Я уже 18 лет занимаюсь внедрением подобных систем в разных компаниях, в том числе и в российских. И могу сказать, что в чём-то ещё может быть присутствует старый советский подход, но ему на смену приходит современный, такой же, как на Западе.
Какие остались издержки этого советского периода в работе?
Все российские компании сейчас находятся на разных этапах своего развития. Если мы говорим о лучших российских компаниях, которые выставлены на бирже и работают по современным бизнес-технологиям, то у них не осталось никаких советских «привычек». Другой вопрос, как они этого достигли? Возможно, кто-то как раз привлекал экспатов. И сейчас уже выросла плеяда менеджеров, которые учились, работали на Западе или у нас в западных компаниях, а сейчас внедряют полученные знания в российских компаниях. Поэтому не будем делить на западные ― российские, а скорее на современные и несовременные компании, которые либо не могут пока себе позволить модернизацию, либо ещё не доросли, но дорастут обязательно. Ведь кандидаты на рынке труда тоже становятся избалованными, по крайней мере, в Питере и Москве: они выстраивают определённые ожидания к работодателю. Таким образом, любой работодатель, чтобы заполучить специалиста, вынужден будет соответствовать общему уровню по условиям труда.
Организация труда? Нормирование труда? Поощрения? Мотивация? Регламенты в подборе персонала?
Не будем устраивать водораздел: тенденции одинаковы и на Западе, и у нас. В современной российской компании условия труда будут схожи с западными компаниями. Что касается нормирования труда, то здесь всё сильно зависит от организации. Поощрения, мотивация, регламенты в подборе ― в каждой компании они особенные, но имеющие много схожего.
Для примера, управление результативностью (performance management) ― западный подход к управлению сотрудниками, но он давно уже существует в России и давно в ней внедряется. По моему мнению, этот процесс ― основа основ управления людьми в любой современной компании. Управление результативностью ― это, в первую очередь, диалог между руководителем и сотрудником, который нацелен на постановку сотрудникам индивидуальных целей, служащих общим целям компании, оценку компетенций работника, то есть эффективность его делового поведения, а также помощь ему уже в процессе работы над целями, если у него что-то не получается. В итоге ― выведение общей оценки результативности его труда, которая потом берётся за основу для материальной мотивации, для принятия решений о его кадровом продвижении. В общем, оценка выступает как канва для всех его дальнейших жизненных процессов в компании. Это то, что и у нас есть, и в той или иной форме в любой современной компании.
Есть ли свои в России ноу-хау в управлении персоналом, которые не были традиционны на Западе?
Думаю, в России существует общие технологии, «синтезированные» из «своих» и западных так, что уже невозможно определить, кто их изначально придумал. Однозначно плохо, когда берётся западный подход и слепо переносится на российский рынок без учёта культурных и экономических особенностей, без учёта особенностей нашего роста, рынка труда, конкуренции и т. д. Например, многие западные компании приносят в Россию ценность ― Разнообразие (Diversity). Она направлена на понимание и принятие разнообразия с точки зрения пола, возраста, национальности, вероисповедания и т. д. Для Запада, где расовые вопросы стояли достаточно остро, это логичная ценность, понятная и разделяемая сотрудниками. Для России же такая ценность становится актуальной только в последние годы с ростом трудовой миграции. А 10 лет назад, когда «топы» начинали слепо внедрять чужие ценности, люди не понимали, зачем и о чём она. И это не работает.
Качество продукции: чем отличается западная компания в подходах от российской?
Опять же: не западная ― российская, а современная и несовременная. Все российские современные компании уже давно соответствуют всем общепринятым международным стандартам качества, ISO, например. И эти компании имеют такое же качество продукции, что и западные.
Клиентоориентированность… Как её добиваются экспаты в отличие от наших людей?
Понятно, что в западной культуре уже сложилась традиция клиентоориентированности, но и в современных российских компаниях, как я уже говорила, активно внедряется эта ценность. На практике клиент сам «подсказывает», в какую сторону следует вести бизнес, и на какой уровень он должен выйти. Ведь никакой бизнес, если нет продаж, не выживет. Сейчас очень многое в бизнесе определяет клиент, который, придя в магазин, либо возвращается в него, если ему там комфортно, либо нет.
Экспаты как часть управленческой команды задают тон, формируют ценности, своим каждодневным поведением они говорят: «клиент ― это очень важно». Это подхватывается персоналом. А дальше клиентоориентированности учим мы, HR, с помощью различных программ обучения клиентоориентированности, определённых инструментов в подборе персонала.
Мы работаем для клиента и ради клиента. Покупатель «Ленты» находится по всей нашей огромной стране, в больших и малых городах. А это значит, что понятие «экспат» в нашем понимании приобрело ещё новое значение: для открытия новых торговых объектов, налаживания бизнес-процессов, обучения местных сотрудников с целью повышения клиентоориентированности и формирования правильной корпоративной культуры мы регулярно перемещаем опытных сотрудников из «зрелых» регионов нашей сети в новые для нас регионы или города.
Какие существуют проблемы с экспатами?
Всегда есть одна-единственная роскошная проблема ― выстроить бизнес-процессы так, чтобы пребывание каждого экспата принесло компании максимальную выгоду и успех, чтобы впоследствии компания получила местные кадры, способные справляться с задачами, используя знания и опыт, полученные от коллег-экспатов. Там, где это нужно, и когда это нужно. Существуют некоторые сложности в оформлении экспатов в России из-за нашего миграционного законодательства: оно содержит достаточно много требований, в соответствии с которыми нужно фиксировать их прибытие, убытие, командировки и т. д. Опять же, наша российская специфика ― усложнённый документооборот. Другая проблема в том, что, если необходимо пригласить так называемых высококвалифицированных специалистов, нужно иметь соответствующие им должности в штатном расписании. С каждым годом этот список должностей претерпевает изменения и всё дальше уводит нас от привычного названия должностей. А каких-то принципиальных сложностей я не наблюдала: все они решаемы.
Как происходит их адаптация на российском рынке?
Отвечая на этот вопрос, я бы первым делом дала коллегам HR-ам совет: ни в коем случае не приглашать экспатов, которые не имели опыта работы в других странах. Человек, проработавший всю жизнь в какой-то одной стране, в одном и том же бизнесе, не сможет благополучно адаптироваться к российскому рынку. Надежда на то, что он будет успешен здесь, практически нулевая, также как и в любой другой стране. Он приезжает не готовым принимать чужую культуру и тратит минимум год на то, чтобы понять «где я» и «кто я здесь». В работе такие экспаты начинают революционные изменения, не разобравшись в ситуации до конца, не поняв специфику определённых решений: почему процесс построен так, а не иначе. И чаще всего, наломав дров, уезжают обратно. Поэтому экспаты, которые приезжают в Россию после 2-3 стран или поменяв хотя бы несколько оргкультур, очень ценны. Тогда у них и гораздо выше культурная толерантность, и работать им проще.
Замечали ли Вы тенденции, для экспатов каких стран наш рынок ближе и они быстрее в нем адаптируются, а из каких-то стран, наоборот, ― далёк?
Я не встречала такого разделения по странам, хотя работаю и с голландцами, и с немцами, и с итальянцами, и с поляками. Скорее здесь имеет значение личностная предрасположенность и опыт кросскультурных коммуникаций экспата.
Как Вы считаете, что привлекает в России экспатов (если не о деньгах говорить)?
Россия ― интересная и динамично развивающаяся страна, открывающая большие возможности карьерного роста. Тем, кто здесь адаптировался, очень комфортно жить. Очень удерживает людей чувство причастности и нужности коллегам, например, в развитии и становлении нового бизнеса или продвижении какой-то идеи. Главное ― ощущение того, что он полезен и востребован, что в нём заинтересованы.
И нужно понимать ещё одну вещь: западный бизнес и его темпы намного медленнее. Это сформировавшийся процесс. И чтобы перейти, например, на следующий пост, должно пройти пять лет, а то и семь, на преодоление очередной ступеньки карьерного роста уходит ещё пять-семь лет. И что происходит, когда они приезжают в Россию, где темпы роста бизнеса гораздо быстрее? Уже имея к этому времени определённый статус, они начинают динамично продвигаться вперёд вместе с быстрорастущим бизнесом. То есть их карьерный рост идёт раза в три быстрее, чем на родине.
Справка о компании. «Лента» ― одна из крупнейших розничных сетей в России и вторая по размеру сеть гипермаркетов в стране (по размеру выручки за 2013 г.). Компания была основана в 1993 г. в Санкт-Петербурге. На 31 июля 2014 гг. «Лента» управляла 83 гипермаркетами в 48 городах по всей России и 15 супермаркетами в Москве и Московской области с общей торговой площадью около 549 870 кв.м. Средняя торговая площадь одного гипермаркета «Лента» составляет 6 400 кв.м. Компания оперирует четырьмя распределительными центрами для гипермаркетов.
Компания развивает несколько форматов гипермаркетов с низкими ценами, которые отличаются маркетинговой и ценовой политикой, а также ассортиментом товаров местных производителей. По состоянию на 31 декабря 2013 г. штат компании составлял около 27 800 человек.
Крупнейшими акционерами «Ленты» являются TPG Capital, Европейский банк реконструкции и развития и VTB Capital Private Equity, которые придерживаются высоких стандартов корпоративного управления. «Лента» имеет листинг на Лондонской фондовой бирже и Московской Бирже под торговым кодом «LNTA».