1. Как Вы решаете этот вопрос: СМЕНА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ?
К смене системы управления мы подходим, как и к большинству вопросов в жизни, исходя из краткосрочных и долгосрочных целей и анализа текущей ситуации. Если компания, например, нацелена на расширение бизнеса за счет приобретения новых активов и динамика рынка и бизнеса позволяет управлять этими активами в формате финансового инвестора, то, скорее всего, модель управления будет отличаться от ситуации, когда необходимо повышать операционную эффективность имеющихся активов в ситуациисильного падения рынка.
В связи с этим стратегия Nordgold формируется, исходя из того, где мы сейчас и где хотим быть в перспективе, каков оптимальный путь движения к нашей цели и какой механизм управления компанией будет наиболее эффективен для достижения данной цели.
Если применить данный стратегический подход к людскому ресурсу, то система управления будет сильно зависеть от команды, квалификации и мотивации людей: одной команде можно поставить задачу, обрисовать перспективы и обсуждать лишь промежуточные результаты, а другой надо скрупулезно управлять с ежедневными контрольными точками.
В целом, я считаю, что, так как система управления – это механизм, с помощью которого мы получаем результаты, то он должен адаптироваться, меняться, настраиваться каждый раз, когда что-то меняется в среде или в целях.
2. Менялась ли Ваша система управления за время "жизни" компании?
Безусловно. Управленческая команда должна быть способной перенастраиваться.
3. Как и почему?
К примеру, в 2013 году, как и многие другие золотодобывающие компании, мы столкнулись с рыночной ситуацией, требующей жесткого фокуса на операционной эффективности. Мы быстро отреагировали на внешние вызовы и значительно углубили степень оперативного управления и контроля.
Как именно происходило изменение системы управления? Повторю, что перед нами стояла задача усилить операционную эффективность. Мы поставили перед собой вопрос: чего нам не хватает, чтобы быть настолько эффективными, насколько нам необходимо. И пришли к определенным выводам и приняли соответствующие меры. К примеру, мы обнаружили, что по каким-то направлениям компании не хватало экспертизы. Где-то не хватало генерации новых идей по оптимизации производственных процессов. Коммуникации с персоналом по приоритетам нам удалось наладить за счет регулярных бесед с сотрудниками в ходе личных встреч, а также через различные каналы корпоративных коммуникаций. Параллельно специалисты компании занимались разработкой качественной информационно-технической системы управления, поэтапно запуская SAP на предприятиях. Было еще множество других инициатив и начатая перестройка еще далеко не закончена.
4. Достигли ли цели? Какие были ошибки?
Когда каждый человек в команде вкладывает свои знания, умения и, я бы даже сказала, энергию в поставленную цель, они обычно достигают результата. Впереди много работы, ведь в жизни компании всегда есть место для улучшений. Бизнес растет, мы развиваемся, проходим через системные изменения, которые требуют выстраивания многих элементов. Это вроде первых минут перед началом выступления симфонического оркестра, когда все музыканты настраивают свои инструменты и, вместо музыки, звучит полная какофония. Также у и нас, по каждому процессу были итерации, пилоты, тесты, корректировки, пока мы все вместе постепенно не начали извлекать какую-то общую мелодию.
5. Кто кому подчиняется у вас, как решаются споры при "перекрестном" подчинении?
Пресловутая матрица! Да, у нас есть гибрид непосредственного подчинения генеральному директору бизнеса и функционального подчинения директорам в управляющей компании. Решения – в диалоге, только в понимании, что на стыке бизнес-приоритетов и функциональной экспертизы находятся самые правильные решения. Конечно, и разумный компромисс забывать нельзя. Когда цель одна, конфликты перекрестного подчинения - вещь зачастую надуманная или результат случайных, не продуманных, не обсужденных заранее шагов. Когда у каждого из руководителей «своя повестка дня», тогда территориальные конфликты возникают сплошь и рядом, вне зависимости от структуры. По большинству вопросов можно договориться: доверие и сотрудничество – это одна из ключевых ценностей.
6. А кому, например, подчиняется HRD филиала: hrd - в центре или директору филиала? Или смотря в чем? Можно "в граммах точно"?
Ровно как Вы описываете - hrd - в центре функционально и директору филиала напрямую. Бизнес-приоритеты – превыше всего, но и правильные корпоративные политики и стандарты надо соблюдать. Боюсь, что «точно в граммах» – это утопия.
7. А ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР филиала?
Ответ такой же. Матрица подчинения одна и она всем понятна, острых конфликтов не вызывает. Отношения в компании выстраиваются на взаимном уважении, люди должны слушать друг друга.
Доп. Вопрос: Вы первый из экспертов УП, кто за 18 лет издания журнала говорит о том, что все гладко при такой "перекрестной" системе подчинения особенно с фин. директором. Откровенно скажем: мы Вам не верим, Вы или не можете говорить о проблемах или они кажутся Вам несущественными. Поделитесь все же опытом разрешения противоречий в управлении в такой схеме?
Я не говорю, что все гладко. Но те проблемы, что возникают, довольно быстро решаются за счет перечисленных мной выше механизмов: это единые цели, диалог, основанный на доверии и сотрудничестве, что в итоге приводит к компромиссному решению.
8. Ваш бизнес со стороны кажется достаточно простым. А в действительности?
Он действительно очень простой, но, как говорится в известной английской поговорке, дьявол всегда в деталях.
9. Какие "реперные" точки считаются у Вас самыми важными для контроля?
У нас по всем производственным процессам определены ключевые показатели, которые отслеживаются с разной регулярностью, ежедневно, еженедельно, и т.д. Конечно, ежемесячно в ходе заседаний правления обсуждаются финансовые показатели, отслеживается динамика оптимизационных инициатив. Бизнес – это все-таки очень живой и очень человеческий организм.
10. Лошадь споткнулась - "раз", два.... Как и за что следуют оргвыводы?
Может быть, Вы будете удивлены, но, пожалуй, единственная тема, по которой мы непреклонны – это этические стандарты. Мы не терпим, нечистоплотности, мисрепрезентации данных. Мы готовы понять и простить падение извлечения или снижение добычи и даже приедем и поможем разобраться и перекинем ресурсы с другого предприятия, но с нечестностью нам не по пути.
11. Что более всего мотивирует людей у Вас и надолго ли?
Везде, и всегда, и надолго – только хороший лидер! Безусловно, базовые гигиенические потребности должны быть соблюдены, зарплата должна индексироваться, а рабочее место должно быть удобным и безопасным, но бригада будет возвращаться на вахту только, когда есть опытный сильный бригадир. И любому из нас так важно идти за надежным мудрым лидером, который и обучит и услышит и просто напомнит «мы вместе, мы – одна команда».
Беседовала Екатерина Кахраман.
Справка о компании: Nordgold - независимая международная золотодобывающая компания, основанная в 2007 году, чьи глобальные депозитарные расписки торгуются на Лондонской фондовой бирже. Компания стремительно расширилась за счет приобретения новых, развития существующих и строительства новых рудников, добившись рекордных для отрасли темпов роста. Численность персонала Nordgold составляет около 10 000 человек.