Елена Анатольевна Хлевная
Управляющий партнер Международного центра «КТК», научный консультант программы по развитию эмоционального интеллекта, разработанной в партнерстве с Йельским университетом.
Область научных интересов: поведенческая экономика, управление бизнес-процессами предприятия, эмоциональный интеллект руководителя как инновационный ресурс повышения эффективности организации.
Имеет 2 высших образования – экономическое и психологическое и степень кандидата наук в этих областях. Работала в финансово-экономической сфере, в том числе на руководящих позициях более 15 лет.
Прошла переподготовку в Высшей школе экономики (ВШЭ) по направлению «Практическая психология в сфере коммуникаций и бизнеса» и получила степень МВА-финансы в Финансовой академии при правительстве России.
В 2009 году защитила кандидатскую диссертацию по экономике управления на тему «Разработка сбалансированного механизма управления бизнес-процессами на предприятиях химической промышленности», в марте 2012 г., защитила кандидатскую диссертацию по психологии личности на тему «Роль эмоционального интеллекта в эффективности деятельности».
Спикер ряда международных и российских научных и практических конференций.
В 2010 году по приглашению оргкомитетом третьего международного конгресса по Эмоциональному Интеллекту возглавила секцию «Эмоциональный интеллект в бизнесе» и выступила с презентацией результатов Первого российского исследования взаимосвязи Эмоционального Интеллекта руководителя с эффективностью деятельности организации, которое получило высокую оценку на конгрессе.
Является членом-корреспондентом Международной Академии науки и практики организации производства, а также доцентом кафедры экономики и организации производства Российского экономического университета им. Г.В.Плеханова, где преподает экономический анализ и управление бизнес-процессами.
Автор более 20 научных работ и статей в деловой прессе (Ведомости, Компания, Менеджмент России и за рубежом и другие).
Обладает уникальным опытом научной, исследовательской и практической работы на стыке экономики и психологии.
Вопросы к теме:
1. Кто такие "the best of the best"? в Вашем понимании
Это люди, которые не просто эффективно работают, они творят! Люди, которым интересно то, что они делают. Они максимально вовлечены в рабочий или, точнее сказать, творческий процесс. Не важно специалистами в какой области они являются. Влюбленный в свое дело бухгалтер вносит в увеличение прибыли компании гораздо больший вклад, чем самый креативный пиарщик, относящийся к своей профессии как к ремеслу, просто приносящему стабильный доход.
Ценности человека - это мощная энергия. Чем выше значимость той или иной ценности, тем большую энергию она передает человеку. Энергию, которую человек получает от ценностей, он воспринимает как благо и удовлетворение. И если одной из ценностей человека является интересная для него работа, то компания-работодатель становится для него мощным источником приятных эмоций. Работать над интересным проектом — значит получать удовольствие каждый рабочий день. Никакого профессионального выгорания, наоборот – удовольствие от работы такой сотрудник приносит домой, делится им со всеми, кто рядом.
2. Как повлияет на них (в плане работы, мотивации, отдыха, лояльности, агрессивности, работоспособности...ТАЛАНТА...), если им платить в 25 раз больше чем "просто лучшим"?
3. Насколько они станут талантливее?
Действительно, такие сотрудники очень востребованы. А востребованные специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться с работы в любой момент. У них есть собственные «средства производства» - их знания и, как бы это странно не звучало – их роман со своей профессией. И для них, деньги уже не являются единственным стимулом к труду. Недовольство уровнем оплаты труда, безусловно, влияет на желание трудиться, существенно снижая его. Но даже достойный уровень оплаты может считаться лишь «необходимым фактором». Выставив на продажу свои компетенции и свою свободу, они назначили непривычную цену: удовольствие от работы, свободу и эмоциональный комфорт. Поэтому одним повышением зарплаты, даже в 25 раз получить конкурентное преимущество в виде человеческого капитала в формате BEST не выйдет.
У всех ещё на слуху история про математика Перельмана, который отказался от медали и миллиона долларов за доказательство теоремы Пуанкаре. Ученый-фанатик решил сложнейшую задачу, которая была востребована миром и профессиональным сообществом. Что им двигало? Что мотивировало? Интерес, удовольствие от напряжённой мозговой деятельности, азарт. А деньги? А деньги оказались вообще побоку.
Чем больший интерес человек испытывает к какому-то делу, тем сильнее стремление сделать это дело хорошо. Продвинутый бизнесмен знает и использует это всегда. Другие, менее продвинутые, вспоминают про интерес, когда стандартный «мотиватор» - деньги не работает. Тогда управленец штудирует теории Маслоу, Герцберга, Тэйлора, теории внешней и внутренней мотивации и гору другой научной литературы. А истина оказывается совсем рядом.
Внутри современного прайда продуктивнее работает тот сотрудник, который заинтересован в своей работе. Это правило действует повсеместно. Интерес может спасать, даже если собственно работа неинтересна человеку – ведь его можно направить на отношения с сослуживцами, заинтересоваться более общей, глобальной целью, которой служит эта работа.
Отношения людей к работе, их отношения между собой, отношения с руководителем становятся главным в бизнесе. И не стоит терять время на то, чтобы переделать людей, помогите своим сотрудникам полностью раскрыться в том, что они делают с интересом.
4 Если их собрать всех в месте....сколько "выдержит Боливар" ?
Все зависит от Боливара… Талантливый работник напоминает усилитель. Чем больше внимания вы ему уделяете, чем больше энергии вкладываете, тем лучше будет отдача. Возможно, скоро вообще придется отказаться от «управления кадрами», а переориентироваться на управление эмоциями. Руководитель современной компании будет управлять как дирижер, способный соединить разрозненные инструментальные партии в симфонию оркестра, завораживающую рынок.
И здесь важно вспомнить простую истину, которая часто ускользает в напряженном ритме будней: все смотрят на мир с разных колоколен. Рядовые, даже самые талантливые сотрудники воспринимают компанию иначе, чем управленцы или собственники. Каждый из нас существует как бы в своей реальности. Какой из этого можно сделать вывод? Разными группами работников нужно управлять по-разному! Одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных ситуациях!
5 Проектные группы состоящие сплошь из талантов...что это и что это....что происходит в них... и каков результат?
Часто руководители не переносят отклонений от среднего. Это их главный враг. Отклонения в уровне обслуживания – это очень плохо. Отклонения в качестве продукции – никуда не годится. Поэтому руководители стремятся сделать процессы предсказуемыми, стандартными. Устранив отклонения, можно сделать сложные задачи немного менее сложными. Человеческий фактор – одна из неустранимых сложностей, неизменно присутствующих в каждой компании. И руководитель обречен на неудачу, если попытается заставить людей быть похожими друг на друга, тем более если речь идет о талантливых сотрудниках. Поведение людей нельзя привести к единому стандарту. А ведь к этому стремятся очень многие руководители. Решению именно этой задачи – стандартизации человеческого поведения – посвящены большинство тренингов. Как можно быстро создать внутри компании однородную культуру? Очень просто: заставить менеджеров среднего звена вести себя одинаково.
Этот подход не только неверен с точки зрения психологии, но и абсолютно неэффективен. Он призывает к борьбе с природой человека, а каждый, кто пытается с ней бороться, обречен на поражение. Лучшие менеджеры даже и не ввязываются в эту схватку. Зачем вкладывать в людей то, чего, на ваш взгляд, им не хватает. Лучше постараться использовать то, что в них уже заложено.
Лучше еще раз вспомнить о том, что каждый человек уникален по своей природе, и не тратить время и деньги, пытаясь доказать, что это не так.
Культура, построенная на использовании сильных сторон каждого сотрудника, замечательна тем, что ее невозможно скопировать. А преимущество, которое невозможно скопировать, – это преимущество на века. «Вовлеченные», «вдохновленные», «гордящиеся» своей компанией сотрудники становятся крупными и самыми эффективными информаторами потенциальных клиентов компании о ее внутренней атмосфере и реальной работе. Заинтересованные работники хотят, чтобы их работодатель преуспел, хотят остаться с ним и делать больше.
6 Кто и как может руководить Ими ?
Теоретики и практики в сфере управления давно сошлись во мнении: основной навык современного лидера - умение видеть и донести конечную цель до других. А формула рабочего времени успешного управленца выглядит так: 90% времени – на работу с людьми, 10% - на стратегию, контроль и административные вопросы.
Современному управленцу в некотором смысле не позавидуешь. Требуемый набор компетенций для руководителя постоянно растет: умение осуществлять активный поиск необходимых для принятия решений сведений; преодолевать, в случае необходимости, «коммуникативные барьеры»; адекватно интерпретировать содержание получаемой информации с учетом её характера, степени полноты и достоверности, наличия «скрытого смысла»; умение противостоять манипуляции и т.д. А еще руководитель должен быть в состоянии так осуществлять воздействие на своих партнеров, подчиненных и т.д., чтобы оно позволяло достигать намеченных целей, получать необходимый эффект. При этом все чаще возникают неожиданные явления, темп изменений ускоряется, а сами управленческие решения должны становиться все более гибкими и все чаще – экстренными.
При этом, если не учитывать эмоции сотрудников, не опираться на общие ценности, то никакой самый лучший бизнес-план, никакая классная стратегия, написанная лучшими консультантами в мире, просто не поможет.
И наоборот: если руководитель разобрался с собственными ценностями, научился определять и опираться на общие ценности в работе своего коллектива, его успешность повышается кратно.
На эмоции сотрудников придется обращать все больше внимания, потому что у «довольного» работника уровень мотивации возрастает до 86%. В менее «ответственных» компаниях, где персонал «винтик в общей схеме» этот процент составляет лишь 37%.
Эмоционально интеллектуальный лидер отличается тем, что умеет оставлять пространство для других членов команды, дает им возможность раскрываться. Он чуток к своим эмоциям и эмоциям членов команды. Такие руководители могут быть темпераментными, а могут быть наоборот тихими и спокойными, но всегда - очень наблюдательными. Они наблюдательны к своему миру и поэтому четко различают свои эмоции и умеют их вызывать в нужный момент. Они умеют различать эмоции других людей, извлекать из них важную информацию, вызывать их, когда это необходимо. Руководители, обладающие высоко развитым эмоциональным интеллектом, и их компании легче пережили кризис. Возможно, мир вообще бы не угодил в последний глобальный кризис, если бы руководителей, обладающих развитым Эмоциональным интеллектом, было на порядок больше.
7 Какие хэппи энд вам известны с такими группами талантов?
Например, корпорация «ТемпСтройСистема» Александра Клевцова, выпускника физфака МГУ успешно работает в промышленном строительстве с 1991 года. В активе корпорации - такие значимые объекты как комплекс защитных сооружений от наводнений (КЗС), Санкт-Петербурга, участок третьего транспортного кольца в Москве (Лефортовский тоннель), завод Мишлен в Московской области, конно-спортивный комплекс Битца и многие другие. Твердая убежденность, в том, что хорошо образованные и системно мыслящие физики справятся с любой новой деятельностью, на практике его пока не подводила. Компания быстро и эффективно осваивала новые направления бизнеса, выстраивала отношения с российскими и зарубежными партнерами.
А особый творческий «физфаковский дух» с набором типичных ценностей перекочевал из университетского прошлого в рамки созданной бизнес-структуры. По пути к отраслевому лидерству, команда «ТемпСтройСистемы» неуклонно двигалась и к другим вершинам. К примеру, десять лет команда корпорации участвует в регате, проходящей в легендарном Эгейском море. В команду капитан Клевцов берет самых разных сотрудников – и топ-менеджеров, и начинающих. Такая команда закончила Русско-Эгейскую регату-2011 года со вторым результатом. Цель корпорации – стать первыми в регате.
Параллельно с весьма серьезным и ответственным бизнесом Александр Клевцов создал первый российский сайт о керосиновых лампах – своеобразный интернет-музей.
На вопрос: «почему именно керосиновые лампы?» у Клевцова ответ такой: «я просто их люблю. Люблю на них смотреть и зажигать, люблю запах керосина... С другой стороны хотелось бы, чтобы мы не забывали о том, что мы - люди со своими интересами и причудами. Работа лишь одна из наших страстей, но ведь есть и другие. Ну, хотя бы керосиновые лампы...». Любопытно, что и многих сотрудников «ТемпСтройСистемы» тоже есть свои «нерабочие» увлечения – гончарное ремесло, компьютерный дизайн, социальные проекты.
Вовлеченные работники и единый коллектив — это не роскошь, а необходимость.
8 Как находить молодые таланты и проверять на этапе подбора "талантливость" кандидата?
Компания Manpower опубликовала глобальное исследование «Manpower Talent Shortage Survey» за первую половину 2011 года. Опросив порядка 40 тысяч работодателей в 39 странах, компания выяснила, что, несмотря на высокий уровень безработицы во всем мире, предприятия испытывают кадровый голод. Другими словами, «людей – много, а специалистов – не найдешь!».
РФ открывает вторую десятку стран, испытывающих нехватку квалифицированных кадров. Сложности с поиском квалифицированных специалистов испытывают 44% компаний. Многие специалисты в области рекрутинга считают, что этот дефицит в нашей стране, прежде всего, связан со снижением качества высшего образования. Коммерческие вузы исправно штампуют дипломы, но уровень знаний и навыков их выпускников часто не удовлетворяет работодателей. Особенно сложно найти профессионала инженерно-технической специализации. Второй причиной «кадрового голода» стало последствие утечки ключевых специалистов. Так из России только за период 2003-2008 годов уехало 440 тысяч человек . Среди уехавших – больше всего активных и высоко образованных специалистов.
Поэтому искать толкового специалиста придется долго и упорно. Как правило, успешные компании тщательно и сложно набирают людей. Из тысячи кандидатов принимают 2-3 человека. Но эти люди – «свои», близкие по ценностям, с ними управленец будет долгие годы работать.
Прежде всего важно вспомнить: в среднем каждый ваш сотрудник может работать на 80% эффективнее. Если этого захочет! То есть заставить, принудить быть более эффективным нельзя. Он должен этого захотеть.
Часто лучшие менеджеры мира работают в ваших компаниях. Сначала поговорите с ними. Изучите опыт своих собственных сотрудников. Сделайте свою компанию интересной и привлекательной с эмоциональной точки зрения. И талантливые сотрудники сами вас найдут.
9 Как увольнять таланты?
Увольнение для талантливых сотрудников столь же неприятная процедура, как и для остальных. Особенно если это происходит, когда проект в самом разгаре, на стадии развития. Единственным аргументом, так или иначе смягчающим эту процедуру – является то, что для них открываются новые возможности. И компания, увольняющая такого сотрудника теряет порой гораздо больше, чем сам сотрудник.
10 Как растить таланты?
Если вы, как руководитель, твердо решили заняться переменами в компании – начните с себя. Первым «меняется» руководитель, и только потом уже - персонал компании. Иначе окажетесь в положении Алисы из страны чудес, играющий в непривычный крокет:
«Алиса подумала, что в жизни не видала такой странной площадки для игры в крокет: сплошные рытвины и борозды. Шарами служили ежи, молотками – фламинго, а воротцами – солдаты. Они делали мостик – да так и стояли, пока шла игра.
Поначалу Алиса никак не могла справиться со своим фламинго: только сунет его вниз головой под мышку, отведёт ему ноги назад, нацелится и соберётся ударить им по ежу, как он изогнёт шею и поглядит ей прямо в глаза, да так удивлённо, что она начинает смеяться; а когда ей удастся снова опустить его вниз головой, глядь! – ежа уже нет, он развернулся и тихонько трусит себе прочь. К тому же все ежи у неё попадали в рытвины, а солдаты – воротца разгибались и уходили на другой конец площадки. Словом Алиса скоро решила, что это очень трудная игра».
Чтобы начатые изменения в компании не показались вам «слишком сложной игрой», прежде всего ответьте на следующий вопрос. Что вы делаете для того, чтобы поставить таланты ваших сотрудников на службу вашим клиентам? После того как в списке ответов перечислите 7-10 пунктов – можно смело внедрять технологию менторства (или не заслуженно забытого наставничества), в идеале внутрикорпоративного. Ну разве только иногда, в особых случаях привлекая внешних консультантов.