Наталья Лиходиевская, директор по персоналу компании Softline.
Закончила Московский государственный университет природообустройства (МГМИ), аспирантуру, получила специализированное образование в области Управления персоналом.
С персоналом работает с 1992 года в крупных производственных и торговых компаниях, таких как «Плитпром», «Русьимпорт», «МАК-ДАК» ( розничная сеть магазинов «Ол!Гуд»). В Softline перешла в 2011 году.
Наталья Лиходиевская, директор по персоналу компании Softline:
1.Как было с компенсациями 20 лет назад и сегодня...в чем принципиальная разница ?
Если говорить действительно о периоде 20 лет назад, то в 1992 году я только закончила аспирантуру и получала как младший научный сотрудник заработную плату 150 руб., а, выйдя в этом же году на работу в одну из дочек «Лукойла» стала зарабатывать 3700 руб. Разница в 25 раз!!! Поэтому говорить о какой-то системе в то время вряд ли приходится. Хотя, однозначно, на части предприятий еще не успели сломать старые системы, прописанные в различных нормативных справочниках. И, наоборот, в молодых, только созданных, еще не успели создать ничего нового.
2. Компенсации в системе нематериальных факторов...?
Для меня не очень понятно определение компенсации в системе нематериальных факторов. Если это компенсации, то это всегда материальные затраты для компании.
3. Говорят что контролировать и штрафовать сложнее в разы чем платить премии за то же самое?
Во-первых, Трудовой кодекс РФ в целом запрещает вводить систему штрафов для сотрудников. И в большинстве компаний штрафы – это недополученная премиальная часть дохода.
4. Если платить за неопоздания, за качество, за в срок, за комплектность итд...то куда мы придем?
Все зависит от того, какая система оплаты принята в компании. В каждой организации есть правила внутреннего трудового распорядка. Подписывая трудовой договор, работник обязуется их выполнять и за это получает зарплату, указанную в трудовом договоре.
Если платить за неопоздания, за надлежащее качество, за выполнение основных плановых показателей, то такая система оплаты тоже может иметь место. Она называется сдельная, но относится, скорее, к рабочим специальностям. Например, если рабочий выпустил определенное количество болванок, хорошего качества, в соответствии с планом – он получает Х рублей за каждую болванку, если меньше или низкого качества, то Х минус 1 руб.
5. Многие компании создают очень сложные схемы компенсаций... Вы знакомы с их опытом ? В чем там плюсы и минусы?
Я знакома, в первую очередь, с личным опытом создания систем компенсаций для очень различных категорий сотрудников. Могу сказать, что основное назначение системы компенсации для компании – это создание такой системы оплаты труда, которая направит сотрудников на выполнение стратегических задач компании. И здесь очень важно, чтобы каждый сотрудник мог самостоятельно понять, сколько и за что он получит денег, что нужно изменить, чтобы получить больше. Мое глубокое убеждение, что чем проще и понятнее система оплаты труда, тем эффективнее она работает на конечные задачи бизнеса.
9. Идеальная система компенсаций существует?
Конечно, существует, но она подходит именно под задачи компании, в определенный период времени и для определенных категорий работников. Как только она перестает удовлетворять своей главной задаче – выполнению стратегических планов компании, она становится не актуальна и ее надо менять.
Из личного опыта могу привести пример создания системы мотивации для торговых представителей в докризисный, кризисный и послекризисный периоды. Я говорю сейчас о рынке HORECa.
Если до кризиса основной задачей было продавать наиболее дорогой продукт, для определенной аудитории, наращивая продажи за счет увеличения их объемов в элитном сегменте рынка, то в момент кризиса – это работа по увеличению клиентской базы, а после кризиса – введение в продуктовый портфель более дешевых продуктов питания и работа с массовым сегментом. Под каждый этап жизни компании и общества выстраивалась своя система мотивации.
10. Как бы вы желали чтобы вас мотивировали и стимулировали?
Если говорить обо мне, то я – человек, нацеленный на результат. Соответственно, мотивация по результатам работы – это оптимальный вариант как для меня, так и для компании, в которой я работаю.
11.Топы- особая тема...что с ними?
Поскольку ТОП- менеджеры – кадровая основа любого бизнеса, то их мотивация является серьезной задачей для собственника. При правильно созданной системе оплаты труда для ТОП-менеджеров у любой компании намного больше шансов выполнения своих стратегических задач. Но в этом случае надо обращать серьезное внимание на мотивацию как систему, в которой кроме денег присутствует интерес к поставленным задачам, стремление к развитию и реализации, интерес к проектной работе и проч.