Нурия Девлетова, руководитель группы подбора персонала, TNT Express в России
Родилась в Москве. В 2006 году окончила Московский педагогогический государственный университет. Карьеру начинала в некоммерческих предприятиях, после чего перешла в агенство "Анкор", где занималсь подбором специалистов для банковского сектора. С 2010 года занимается подбором и адаптацией персонала в TNT Express в России.
1. К чему сегодня необходимо адаптировать персонал "на входе" ?
В нашей компании новым сотрудникам уделяется очень большое внимание. И мы уверены, что на «входе» новый сотрудник должен обязательно пройти вводный курс, чтобы полностью «погрузиться» в нашу деятельность, почувствовать атмосферу TNT Express. В частности, мы проводим 3-х дневный адаптационный курс «Induction MAX», который одинаков для всех сотрудников независимо от позиции. Во время данного курса новички полностью погружаются в деятельность нашей компании и узнают о ней непосредственно от сотрудников TNT Express, знакомятся с работой каждого отдела на живом примере. У нас так же есть специальный блок для новичков под названием «Неформальные правила TNT», через который мы пытаемся донести до сотрудника корпоративные правила и атмосферу компании
1 день этой программы посвящен общению с клиентами, данный день у нас носит название «Голос клиента». Его проходят все сотрудники, независимо от того, работают они с клиентами напрямую или нет, ведь в нашей компании есть еще такое понятие, как внутренний клиент. Так как это групповой курс, то мы собираем группы с новыми сотрудниками, пришедшими в течение 2-3 месяцев.
В некоторых отделах есть специальные курсы обучения, например, в отделе по работе с клиентами, отделе продаж и других.
Также у нас есть практика выделять в качестве наставников лучших сотрудников отделов. Мы сертифицированы по международному стандарту “Investors in people”, а стандарт предъявляет высокие требования к качеству вводного обучения.
Что касается ключевых или руководящих позиций, то, при необходимости мы составляем индивидуальный индакшн план. И, примерно, в течение недели сотрудники более подробно знакомятся с работой отделов.
В какой-то момент мы стали быстро развиваться, новых сотрудников стало приходить все больше и больше. В первые дни работы они получали от нас самые необходимые для адаптации материалы: правила и политики компании, оргструктуру, телефонный справочник. Со временем пришла идея объединить разрозненные материалы вместе, добавить больше информации, включить фотографии и оформить это таким образом, чтобы приятно было взять в руки, удобно положить в сумку. Ведь такого рода материалы – это имидж компании, вклад в лояльность сотрудников. Так возникла идея «Настольной книги сотрудника», или «Employee`s Handbook”.
Готовя издание, мы преследовали цели:
- Предоставить новым сотрудникам базовую информацию о компании, которая ускорит и упростит их адаптацию, позволит быстрее влиться в коллектив и начать эффективно работать (а в работе испытывать меньше трудностей из-за незнания процедур, правил и др.)
- Сэкономить время руководителей, которое они тратят на введение сотрудника в должность, дать им возможность сконцентрироваться на «обучении на рабочем месте»,
- Повысить лояльность сотрудников, усилить чувство гордости за компанию.
Подготовка такой книги - это проектная работа, и на тот момент она не входила в должностные обязанности никого из сотрудников отдела по работе с персоналом. Здесь важна была добрая воля, желание и способности к такого рода работе. Отчасти поэтому, а отчасти из-за того, что содержание работы косвенно связано с обучением, за проект взялся координатор по обучению и развитию персонала.
Еще раз отмечу, что действовали мы не на пустом месте: у нас уже была база в виде отдельных материалов, а также в виде вводного курса «Induction MAX”. Тем не менее, мы еще раз пересмотрели имеющиеся материалы с точки зрения их актуальности и полезности, некоторые метериалы создали заново. Также мы видели в этой книге возможность изложить некоторые «неписанные» правила, которых негде найти, но их знание убережет сотрудника от потерь времени, ошибок, непонимания.
Основная часть времени, затраченная на работу над книгой, ушла на сбор материалов. Конечно, это было коллективное творчество: часть материалов писал координатор по обучению и развитию, материалы об отделах писали руководители. Всегда трудно написать первые страницы. Сложно найти для этого время, и не всегда легко рассказать о работе отдела простым языком, доступным для понимания новому сотруднику, человеку «со стороны», не знакомому с терминологией и процессами экспресс-доставки.
Но, надо отдать должное нашим руководителям, они прекрасно с этим справились!
В процессе подготовки текстов мы объявили конкурс на лучшее название книги. Победила сотрудница бухгалтерии, предложившая название «Все о нас» (“All about us”), которое и украшает теперь обложку издания. Одно из названий, предложенных на конкурс, стало подзаголовком нашей корпоративной газеты.
На определенном этапе возникли вопросы конфиденциальности информации. Хотелось дать сотрудникам максимум полезных сведений, но приходилось думать о том, что эти сведения могут попасть, например, к конкурентам. В итоге нашли компромисс – указали основные сведения и ссылку на источник, где можно посмотреть подробнее.
Первый выпуск выдали каждому сотруднику компании, и даже те, кто работал в компании много лет, читали книгу с удовольствием и нашли для себя что-то новое. Следующиее издание, «переработанное и дополненное», выдаем только новым сотрудникам, в первые же дни их работы в компании.
2. Кто в принципе не может быть адаптирован?
- На мой взгляд, адаптировать можно любого человека, было бы желание. Изначально, в процессе подбора мы смотрим не только на профессиональные качества, но и на личностные компетенции. Человек должен быть дружелюбным, открытым, готовым обучаться, командным игроком. У нас не было проблем с адаптированием персонала в компании. Я уверена, что если процесс будет двусторонним: сотрудник приложит усилия со своей стороны, а компания уделит ему должное внимание - то адаптироваться сможет любой.
3. А когда , как, почему обучение стоит проводить? Как измерить необходимость и эффективность обучения?
- Мы сертифицированы по стандарту Investors in People, поэтому обучение, которое мы проводим должно влиять на эффективность работы сотрудников. У нас есть ежегодная оценка деятельности персонала, в ходе которой сотрудник вместе с руководителем обсуждают и выявляют необходимость в тех или иных обучающих программах. После чего мы составляем тренинг-план и собираем пожелания руководителей. При этом мы расставляем приоритеты, где учитываем желание сотрудника и его руководителя. Обучение должно быть связано с работой и задачами, поэтому и руководители, и сотрудники при выборе того или иного тренинга должны четко понимать, что они хотят получить на выходе. Я уверена, что обучение приносит большую пользу, если человек понимает для чего ему это обучение и он в нем заинтересован. Перед направлением на обучение сотрудники и руководители составляют тренинг-форму, где пишут какие цели преследуются, а так же указывают, как это поможет улучшить их работу. При этом мы просим указывать не общие слова, а давать конкретные примеры из деятельности.
После пройденного обучения, мы оцениваем его эффективность. У нас существует анкета обратной связи. Мы понимаем, что это кратковременная оценка, и нам также хотелось бы получить оценку более долгосрочную. Над этим мы сейчас работаем.