Семикашев Дмитрий Иванович начальник службы управления персоналом ООО "УГМК Рудгормаш-Воронеж"
Умение ставить четкие, практические цели и задачи – это одна из основных базовых компетенций эффективного менеджера, но как показывает практика, этап постановки целей вызывает сложность у многих руководителей.
Один из самых распространённых, простых и действенных способов постановка целей, это использование системы S.M.A.R.T. по которой цели должны быть:
S (Specific) Конкретные
M (Measurable) Измеримые
A (Achivable) Достижимые
R (Result-oriented) Ориентированные на результат
T (Timed) Ограниченные по времени
Конкретные цели (S) Цель должна быть чётко сформулирована. Иначе, в конечном итоге, может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного.
Измеримые цели (M) Если у цели не будет каких-либо измеримых параметров, то будет невозможно определить, достигнут ли результат.
Достижимые цели (A) Цели используются в качестве стимула для решения каких-то задач и, таким образом, дальнейшего продвижения вперёд за счёт достижения успеха. Не нужно ставить такие цели, которые наоборот приводили бы к увеличению стрессов в Вашей жизни. Стоит ставить достаточно сложные цели, предполагающие усилия, но при этом иметь в виду, что они должны быть достижимыми.
Ориентированные на результат цели (R) Цели должны характеризоваться исходя из результата, а не проделываемой работы. Таким образом достигается эффективность. Можно поставить себе цель приходить на работу на час раньше, но если при этом не определить ожидаемый от этого результат, то этот час можно провести попивая кофе или просто болтая.
Ограниченные по времени (T) Любая цель должна быть выполнима в определённом временном измерении.
1 Большие реки начинаются с малых ручейков.., не так ли? Как следует ставить цели и задачи сотрудникам, спускаясь "сверху вниз"?
Безусловно, достижение целей и задач компании неразрывно связано с взаимодействием сотрудников, которые зачастую находятся в разных структурных подразделения и даже вполне вероятно, что и в подчинении разных менеджеров по направленности. В результате мы, например получаем такую ситуацию:
Генеральный менеджер (директор) ставит ту или иную задачу перед менеджерами по направлениям (заместителями), разделив её на подзадачи исходя из направленности (производство, финансы и т.п.) менеджеры по направлениям соответственно ставят подзадачи своим подчиненным и т.п.
В итоге мы видим, что впоследствии задача получает всё новые и новые дробления, решение которых приведет к реализации основной задачи. Но зачастую руководитель, поставив ту или иную задачу может столкнуться с тем, что цель так и не достигнута. Руководитель, ставя задачу перед подчиненным, видит в его глазах понимание и считает, что тот все сделает правильно, но часто подчиненные понимают поставленную задачу неправильно. Простой и действующий способ поможет решить данную проблему, нужно после постановки задачи перед сотрудником, чтобы он повторил поставленную задачу. На этом этапе сразу же отсеются все сомнения и сотрудник в последствии уже не сможет списать свою некомпетентность на неправильно поставленную задачу. Так же важным является сразу обозначить все сроки, этапы контроля, если целей несколько приоритетность, условия поощрения в случае успешного выполнения (если это предусмотрено) и наказания в случае неудовлетворительно выполнения. Стоит обратить внимание, что сотрудники выполняют задачи с большим рвением, если они понимают, для чего они это делают, т.е знают конечный результат. Так же важно, чтобы руководитель имел возможность получать от сотрудника «обратную связь», чтобы на первоначальном этапе скорректировать его действия.
2 Топ менеджерам обычно ставят глобальные цели - достичь такой-то выручки, доли рынка... А насколько детально стоит дробить такие цели, конкретизировать?
Для решения глобальных целей дробление необходимо. Но все же стоит учитывать уровень исполнителей. Если перед нами недавно принятый сотрудник без опыта работы, конечно, до него, в отличии, от более квалифицированного сотрудника придется более подробно довести алгоритм действий, дабы он в начале своей трудовой деятельности не «наломал дров». Но если речь идет об опытном исполнителе, то излишняя детализация постановки целей не нужна, т.к. мы рискуем, в последствии, получить не думающий и безынициативный персонал. Самый лучший способ создать условия, когда сотрудники сами находят решения, вовлекаясь в процесс. Менеджеру, заинтересованному в повышении эффективности работы своих подчиненных, стоит обратить на это внимание.
3 «Искажение реальности»- интересный примем постановки целей из арсенала С. Джобса (он нередко ставил сотрудникам нереальные цели технического плана, заведомо невыполнимые, но в итоге у нас есть компьютер, мышка, ай-фон и пр…
Когда, как и зачем стоит ставить персоналу нереальные цели?
При выполнении целей и задач мы ориентируемся на результат. Исследования Дж. Локка свидетельствуют, что люди, ставящие перед собой более высокие цели, прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше. Результативность будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид воспринимает цель и способен ее добиться) до момента, когда достигнут потолок результативности. Даже если при постановке нереальной цели достичь её вы не сможете, то уж точно приблизитесь к ней и кто знает может быть конечный результат более чем вас устроит. Прием «вызов» допустим в качестве «встряски» уставший от рутинной работы персонал. Данный прием позволяет изменить ритм работы, раскрыть скрытый потенциал сотрудников, дать возможность проявить себя. Но все же не стоит слишком часто злоупотреблять подобными приемами, т.к. возможности сотрудников имеют свой предел и высококвалифицированный специалист может просто «сгореть на работе». Стоит понимать, что подобный прием действует не на всех сотрудников. У индивидов, не приверженных труднодостижимым целям, результативность либо снижается, либо невысока.
4 С Джобс увольнял тех, кто сомневался в том что задача реальна? Ваши комментарии.
«Не бойся мечты, бойся тех, кто не мечтает». Андрей Зуфарович Шаяхметов
Как человек может стремиться к чему-то если он сам в это не верит? С точки зрения управления персоналом мы скажем, что нужно слушать сотрудников, люди наш главный капитал и т.д. Возможно, метод С.Джобса довольно «бездушен» но, все же достоин внимания. Как только сотрудник начинает говорить или дает всем видом понять, что задача нереальна мы понимаем, что он сдался.
5 Как быть с теми, кто не любит слишком детальной постановки задач?
Как уже упоминалось ранее слишком детальная постановка задач несет в себе негативный характер. Поэтому если сотрудник не любит слишком детальной постановки задач – не нужно этого делать. Поставьте задачу обобщенно и установите «обратную связь» с сотрудником, возможно он сам предложит интересное решение.
6 А с теми, кто не приемлет постоянного контроля?
Контролировать подчиненных необходимо, но не все подчиненные понимают это правильно. Многие сотрудники видят контроль, как сомнение руководителя в профессионализме подчиненного. Как быть в такой ситуации? Несомненно, если при постановке задачи руководитель сразу устанавливает сроки контрольных точек и формат отчета. Например с 9.00 до 9.20. каждый рабочий день сотрудник в кабинете руководителя докладывает о проделанной работе, в данном случае сотрудник воспримет это гораздо спокойнее, чем регулярное выдергивание из рабочего процесса, или просто неоднократные расспросы при встрече в коридоре между кабинетами по нескольку раз в день. В такой ситуации даже самый выдержанный сотрудник начнет нервничать, что непременно скажется на его работе и скорее всего, далеко не в лучшую сторону.
7 Почему в Европе и США мало, кто применяет систему "кайдзен" дао Тойота?
В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Система "кайдзен" дао Тойота является частичкой национального менталитета, который воплотился в настоящую философию менеджмента. Западный менеджмент привержен инновациям - масштабным, кардинальным изменениям для достижения технологических прорывов. Что же касается принципа кайдзен, то он характеризуется малыми затратами, малыми рисками и обеспечивает пусть медленный, но неуклонный прогресс, который оправдывает себя в долгосрочной перспективе.
Например, один из принципов дао Тайота гласит «принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям».
Крупные компании США не могут использовать данный принцип, потому что обязаны продавать свои акции на бирже. И цена акции определяет, является ли компания эффективной или нет. Ну а цена акции, в первую очередь, зависит от дивидендов. Поэтому, многие топ-менеджеры часто жертвуют долгосрочной перспективной ради того, чтобы показать в текущем квартале максимальную прибыль.
В японских компаниях за прибылями и ценой акций не гонятся. Они в первую очередь смотрят на удовлетворенность клиента и всегда делают инвестиции именно в долгосрочные цели. А все текущие цели являются подцелями этой самой генеральной цели.
11 Одни компании постоянно мотивируют персонал на выполнение целей, а другие наказывают за их невыполнение, третьи комбинируют.... Как определить кто из них прав?
Вредно, когда хвалят слишком часто, это и обесценивает похвалу, и приучает к дешевому успеху. Вдвойне вредно хвалить того, кому что-то дается легко, это снижает побуждение к делу.
В мире существует достаточное количество компаний, которые не наказывают своих сотрудников, а только мотивируют, но данная система становится весьма сомнительной, если работа сотрудника привязывается к конкретному плану, где за невыполнение плана должно следовать то или иное взыскание. Или наоборот, в компании только наказывают, а не поощряют. Каждый сотрудник в таком случае будет стремиться выполнить свои обязанности на 100%, а не на 110% или 115%. Зачем? Это же все равно никто не оценит. В любом случае, наказание должно быть адекватным и справедливым. При трудоустройстве любой человек берет на себя обязанность надлежащим образом исполнять свои функции, соблюдать график работы, следовать корпоративной культуре и т.д. Лучше всего сразу оповещать работника о системе штрафов за те или иные провинности, чтобы наказание не стало неожиданностью для сотрудника. Следует также помнить, что необдуманными штрафами или резкими замечаниями можно напрочь отбить желание работать качественно и честно зарабатывать деньги. Отрицательная обстановка в коллективе, где каждый боится гнева начальника, способствует возникновению ошибок, за которыми следует новое наказание.
Поэтому правильнее будет выстроить систему мотивации сотрудников, где каждый работник будет знать, за что ему дадут премию, а за что - накажут. Повысить эффективность работы коллектива работодатель может с помощью наград, благодарностей и поощрений. Человек должен держаться за должность и бояться потерять свое место работы. Боязнь в один момент лишиться всего этого будет действеннее любого штрафа. За все время наверно никто еще не придумал ничего более эффективного чем метод «Кнута и пряника»
12 Французская пословица гласит - "Если кто глуп, то это ...надолго." Что делать с теми сотрудниками, которые не могут понять задачу именно по этой причине?
При подборе персонала рекрутер в первую очередь должен учитывать, что выполнять поставленные задачи способен не каждый претендент на вакантную должность. Такие кадры должны отсеиваться при первичном собеседовании. Каждый сотрудник должен соответствовать занимаемой должности.
Для этой цели в законодательстве Российской Федерации предусмотрен испытательный срок.
Профессионалы должны работать у нас, а все остальные пусть идут к конкурентам.
13 Какие типичные ошибки чаще всего совершают руководители при постановке целей и задач?
Как это ни странно, но руководители совершают в основном одни и те же ошибки.
Проблема делегирования полномочий. Одной из основных компетенций руководителя является способность делегировать полномочия, однако некоторые руководители вместо того чтобы поставить задачу перед подчиненным, выполняет её сам, обосновывая это тем, что слишком долго объяснять, все равно ошибутся, это слишком ответственно и сложно и т.п. Подобные менеджеры либо не умеют, либо не хотят делегировать полномочия своим подчиненным, что приводит к тому, что руководитель «тонет» в рутинной работе, становится «слепым» и не имеет возможности посмотреть на себя и подчиненных со стороны, правильно организовать рабочий процесс.
Отсутствие правильной формулировки целей и задач. Как было сказано выше, многие сотрудники неправильно понимают поставленную перед ними задачу, что приводит к существенному искажению конечного результата от желаемого. Стоит так же обратить внимание, что корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы.
Например, если поставленная цель имеет следующую формулировку «уменьшить численность рекламаций», то здесь возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Поэтому желательно перефразировать цель следующим образом «улучшить качество выпускаемой продукции». В данной интерпретации цель более понятна, доступна подчиненным и сама подразумевает активные действия.
Выбор исполнителей. Задачи не должны ставиться перед сотрудниками, которые не могут в виду низкой квалификации, недостаточного опыта, либо большой загрузки на данный момент другой работой выполнить это задание.
Каждый должен отвечать за свою работу. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности сотрудников. Если два и более исполнителя будут вместе делать одно и тоже – ждите провала, понадеются друг на друга и не сделают.
Отсутствие или неправильное установление сроков. Сроки имеют большое значение в постановке задачи, сотрудник должен четко понимать к которому времени задача должна быть выполнена.
Сроки должны быть достаточными для выполнения задачи, но не более того, т.к. у сотрудника может сложится мнение, что время ещё есть и он может приступить к её выполнению позже.
Отсутствие контроля и «обратной связи» между руководителем и подчиненными. Дело подобно автомобилю: само по себе оно будет двигаться только под гору. (Заповедь американских менеджеров)
Отсутствие контроля, несомненно, приведет к отрицательному результату т.к. даже те сотрудники, которые никогда не ошибались, могут допустить ошибку в связи с чрезмерной самоуверенностью. Что касаемо «обратной связи» то подчиненному нужно дать возможность сообщить руководителю о тех или иных проблемах возникающих на этапах выполнения задачи. Как показывает практика подчиненные редко сообщают заранее о возможной проблеме, а ставят перед фактом, когда ничего уже исправить нельзя. Причины могут быть разные недостаточная ответственность, недальновидность, либо просто страх перед руководителем. Довольно часто руководитель настолько вселяет страх в подчиненных, что их бросает в дрожь только при мысли, что руководитель на них косо посмотрит, а уж про то, что будет их ругать и наказывать и говорить нечего... Поэтому стоит давать подчиненным возможность сообщать о возникающих проблемах.
14 Вы учились на своих ошибках? каких?
Мы всегда говорим, что лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих, но, тем не менее, из своих ошибок мы чаще делаем правильные выводы и лучше их запоминаем. Безусловно, большинство того, о чем было сказано выше проверено на себе. Нет людей, которые родились великими специалистами и руководителями - они стали ими путем длительного труда, проб и ошибок. Все приходит со временем и все время приходится учиться.
15 Чему бы Вы хотели еще научиться в профессии?
Хотелось бы развивать и развиваться в управлении персоналом, повышать квалификацию. Стать более эффективным менеджером, изучить лучший мировой опыт управления персоналом. Развитие компании и выход на другой уровень начинается с управления персоналом, потому что любые изменения создают люди.
ЖУРНАЛИСТ: Истомова Светлана Ивановна