Марина Миронова
Директор управления по работе с персоналом ИК «Велес Капитал», зам. генерального директора HR-компании «Велес Персонал»
(495) 258 19 88 доб. 795, 8-903-753-40-67 (моб.) MMironova@veles-capital.ru
Справка:
Окончила факультет психологии Московского Государственного Социального Университета в 1997 году. Имеет более чем 15-летний опыт работы в области оценки персонала и кадрового менеджмента банков и финансовых компаний. В течение своей профессиональной карьеры работала в ООО «Банк Российский Кредит», ООО «Банк Авангард», ООО «Банк Корпоративного финансирования». С 2005 года – начальник Управления по работе с персоналом ООО «ИК ВЕЛЕС Капитал». В настоящее время также занимает должность заместителя генерального директора ООО «ВЕЛЕС Персонал».
Совмещая руководство Управлением по работе с персоналом группы компаний «Велес Капитал» с кадровым консалтингом клиентов компании «Велес Персонал», М.Миронова также занимается разработкой новых продуктов и услуг в области кадрового менеджмента. Имеет опыт проведения комплексных социально-психологических исследований, в том числе по оценке корпоративной культуры, уровня конфликтности, сплоченности, организации управленческой деятельности, организации продаж.
С 2008 года Марина Миронова входит в рейтинг TOP-1000 самых профессиональных менеджеров России (TOP-10 директоров по персоналу в финансовой сфере), составляемый ежегодно Ассоциацией Менеджеров России и ИД «Коммерсантъ».
На тему «Регламент»
За многие годы работы в области управления персоналом и кадрового документооборота мой взгляд на роль и место регламентов в бизнесе претерпел изменения. На начальных этапах я была уверена, что достаточно сформировать систему, прописать основные положения – и работа будет налажена, сотрудники счастливы, все будет выполняться. Но затем я поняла, что просто спустив бумагу вниз, ничего не добьешься, необходимо личное обращение при внедрении тех или иных правил или законов. Есть, допустим, правило: нельзя курить в офисном здании. На контроль данного правила можно потратить значительное количество человеко-часов, но сотрудники смогут найти способ, как обойти запрет, каждого за руку не поймаешь. Эффективным оказывается обращение к сотрудникам с просьбой и с объяснением, почему курить в помещении - неэтично по отношению к коллегам и почему сэкономленные пять минут времени могут обернуться испорченным самочуствием и настроением для окружающих. Данное обращение сыграло значительно большую роль в отказе от курения, чем объяснительные и выговоры.
Когда сложно контролировать исполнение регламента, нет желания и средств держать большой штат контролеров, можно достигать цели другими методами. Нужно сделать так, чтобы новые нормы стали частью сотрудника. Это непростая работа и она не ограничивается ознакомлением с новым документом под роспись и публичными выговорами в случае неисполнения. Казалось бы, все должно действовать само по себе, но по факту привыкание занимает от одного до трех месяцев. Более сложным на этапе реализации, но и более действенным оказывается разъяснение сотрудникам новых правил и норм таким образом, чтобы они были понятны и приняты осознанно. Так же как детям объясняют, почему надо при переходе улицы посмотреть налево и затем направо - что это не абстрактный запрет или прихоть взрослых, а вопрос жизни и здоровья. Эффективнее доносить информацию на понятном языке, на языке их собственных интересов. Например, дресс-код важен не только потому, что помогает выстраивать отношения с клиентами, но и потому что ваш внешний вид – это ваш образ, отношение к работе. Если вы пришли в костюме, значит, вы выстраиваете деловые отношения с коллегами и партнерами. Понятно, что в зависимости от стиля одежды вы будете восприниматься по-разному.
Конечно, нет готовых рецептов на все случаи жизни, и отдельно стоит отметить, что это даже некая идеологическая работа. Я много общаюсь на конференциях для кадровиков, читаю профильную литературу, и понимаю, что прописать технологию, разрисовать схему – это только треть работы. Еще одна треть уходит на то, чтобы схему приняли. Еще треть – чтобы начали выполнять. Процесс доведения информации становится все более и более значимым.
За последние десять лет многое изменилось. Если в середине девяностых регламенты были редкостью - я помню время, когда тот или иной регламент путешествовал из организации в организацию практически только с изменением названия компании, - то сегодня, в ситуации доступности информации, пришло понимание, что технологии нельзя просто клонировать, даже если речь идет о таком стандартном документе как положение о заработной плате. Каждая компания должна прописать его под себя, под свои процессы. И мастерство руководителя состоит не в том, чтобы написать красиво текст, а в том, чтобы он работал. Ведь наличие регламента не гарантирует его соблюдения. Вопрос номер один: технология должна быть адаптирована под компанию. Номер два: она должна быть принята людьми. Номер три: вопрос контроля.
При донесении информации важно, что если регламент принят на уровне чувств, эмоций, осознания - это одно. Если на уровне «ага, сейчас не поймали, и в следующий раз повезет», «а что мне за это будет», то вместо благой цели мы получаем сопротивление, которое очень сложно переламывать. Когда документ внедряется, поначалу все тщательно его соблюдают, прошел месяц – энтузиазм поубавился, прошло полгода – и все забыли, что это существовало. А новое поколение сотрудников даже не знает, что такой документ где-то есть.
Регламент должен жить, это означает, что его должны знать и соблюдать. Для того, чтобы сделать его жизнеспособным важно соблюсти несколько правил. На этапе разработки - необходимость и достаточность объема, выверенность каждого пункта, учет мнения потенциальных пользователей документа. На этапе внедрения - широта охвата, доступность информирования о том, зачем документ нужен конкретному сотруднику. На этапе сопровождения документа - доведение его до новых членов коллектива, регулярный контроль исполнения.
Я встречалась с документами, которые грешат тем, что процедура контроля исполнения достаточно сложна, да и сотрудник сильно защищен трудовым законодательством. С подобным документом весьма велик риск столкнуться с реакцией сотрудника «а как вы докажете неисполнение?», данная реакция не обязательно озвученная, но все чаще встречающаяся. Если нет осознания-принятия документа, он «не жилец». И, казалось бы, из формализованной темы про регламент мы переходим к такой вольной теме как принятие норм, лояльность, вовлеченность, включенность в работу не только на уровне логики, но и чувств, даже больше – любви к компании.
Уровень регламентированности компании зависит от внешних и внутренних факторов. Внутренние факторы – это, во-первых, стиль руководства первых лиц: именно они определяют, как строить отношения с сотрудниками. Во-вторых, специфика бизнеса, в котором работает компания. Если строить на уровне винтиков, которые заменяются в легко отлаженном механизме, в этом случае роль регламентации просто необходима. То есть компании нужны руки, которые выполняют работу по заданной схеме, тем самым, компания сильно экономит на замене персонала. Это удобно, практично. Другое дело, что это неприемлемо в компаниях, где требуется творческое начало, или где от сотрудников ожидается дополнительный шаг. Малейшее творчество – и роль регламентации размывается. Для компаний-разработчиков и креативных бюро регламентация – это только скелет и схема. Компаниям, плотно работающим с клиентами, также невозможно прописать все грани взаимоотношений, сотрудникам важно уметь слышать и подстраиваться, и если человек не обладает такой природной способностью, инструкции бессмысленны. Чем больше роль человеческого фактора, роль индивида, тем больше рамки могут вредить.
Если взять шкалу и на разных ее концах разместить свободу и жесткую регламентацию, то все компании по законам нормального распределения окажутся в основном посередине, и очень мало - по краям.
Бывает, например, старт-апы, когда компания прежде всего ориентируется на то, чтобы быстрее вырасти. Но когда они вырастают до определенных рамок зам. директора по работе с клиентами уже не может вести всю техническую документацию. Тогда и пишется первый регламент, чтобы новый технический специалист не совершал ошибок, с которыми пришлось столкнуться предыдущему исполнителю на этой позиции. Потом появляются первые ошибки в бухучете, которые приводят к необходимости написать инструкции – и так далее. Плюс есть целый ряд локальных нормативных актов, которые каждая компания должна иметь по законодательству – в соответствии с трудовым кодексом, правилами бухучета, законом о защите персональных данных и других.
Причем по мере того, как растет компания и появляются сложные ситуации с сотрудниками, приходит осознание, что регламентирующие документы призваны не просто пылиться на полке, а стать правилами игры. Когда количество сотрудников доходит до сотни, а затем и до тысячи, оказывается, что не все приходят на работу, чтобы на ней гореть. А прикладываемые к работе усилия не выходят за рамки оговоренных при приеме рамок. С другой стороны, и компания, вкладывая время и деньги в сотрудника, рассчитывает на определенный объем решенных задач или выполненных действий.
Молодое поколение не очень понимает, зачем нужен регламент, и важно объяснить на его языке, языке его свободы, что свобода в принятии решений подразумевает соблюдение прав и интересов других людей и компании в целом, что работа состоит не только из творчества, но и из рутинных процессов. При донесении идей, требований и регламентов компании до исполнителей огромную роль играют линейные менеджеры. В идеале они являются для подчиненных наставниками и учителями. От руководителя в значительной степени зависит принятие норм компании, и то будет ли сотрудник вовлечен в деятельность компании.
Мотивация на исполнение норм и правил идет на трех уровнях: первый - организационный, когда выпущен регламент и он контролируется на уровне допуска или компьютерных систем; второй уровень – уровень линейных менеджеров, где больше индивидуального общения и происходит адаптация регламента под интересы сотрудника; и третий уровень – самомотивация: прочитал, осознал, захотелось это выполнять.
Один гуру бизнеса сказал: "Регламенты устаревают еще до того как их ввели в действие". Да, бывает так: прописали регламент взаимодействия между подразделениями, а на следующий день случается нестандартная ситуация, которую, по-хорошему, надо тоже включать в документ. И что же, сразу его пересматривать? Жизнь разнообразнее предположений, и задача – не прописывать пошагово, а указывать только канву, обрисовать зону ответственности. Чем детальнее прописана должностная инструкция, тем меньше от нее эффект, и тем скорее она устаревает.
Меняется все: ситуация, законодательство, каждый день появляются новые законодательные акты, которые могут потребовать пересмотра нормативных документов компании. Чем больше регламентов, чем они детализированней, тем больше ресурсов требуется от компании для поддержания нормативной деятельности. Так появляются и растут подразделения работающее над совершенствованием регламентов.
Есть выражение "Суровость российских законов компенсируется необязательностью их исполнения",- но зачем писать закон, если он не исполняется? Против неугодного сотрудника можно достать забытую бумагу, но это некорректно и не стимулирует сотрудников на добросовестную работу. Маленькие государства в виде организаций должны эту проблему избегать. Если документов много, но сотрудники говорят, что их суровость компенсируется необязательностью исполнения, значит, надо пересматривать принципы регламентации работы в организации в целом. Лучше меньше, да лучше. И первый вопрос, который встает перед написанием регламента – а сможет ли компания прожить без него? Если сможет, то не надо торопиться. Частокол из норм, правил и запретов не станет 100% преградой для всех возможных ошибок, но станет серьезным препятствием, если сотрудник захочет приложить усилия или улучшить результат.
Возможности для творчества есть внутри самых внешне скучных задач. Как показала аттестация сотрудников, проведенная весной 2012 года в нашей группе компаний, даже решение рутинных задач может быть интересным, если компания оставляет сотрудникам свободу в выборе решений.
Получая цель и определенную свободу в ее реализации человек чувствует большую ответственность за конечных результат, а не занимает позицию «в моей инструкции не написано, что нужно подумать». Жесткая регламентация применима в очень ограниченных рамках.
Принцип Гленна Шепарда гласит - "Удовольствие от проступка должно адекватно компенсироваться наказанием за него". Есть любопытный момент: проступок, за который сразу получили наказание, снижает необходимость продумать, осознать его. Если сотрудник опоздал на работу и с него взяли штраф 100 рублей, в следующий раз он решит для себя, что может себе позволить потратить 100 рублей на то, чтобы не торопиться на работу, но цель-то компании не обогатиться на штрафах, тем более, что трудовой кодекс не предполагает таких форм дисциплинарных воздействий, а обеспечить доступность всех специалистов в рабочее время офиса.
Адекватное решение – это моральное наказание: объяснительная, профилактическая беседа с обдумыванием вариантов, как избежать этого в будущем. Цена для компании всегда будет больше, чем можно «взять» с сотрудника. Официальные выговоры имеют весьма серьезный воспитательный эффект, хотя, казалось бы – это просто бумага.
Что делать, если сотрудник забрал домой пачку бумаги? Пересмотреть порядок работы с ресурсами компании? Вряд ли это изменит отношение сотрудников к имуществу организации. Предложить оплатить «покупку»? Но тогда сотрудник будет относиться к компании как к магазину, где можно что-то взять, а оплатить, если «поймали». Пристыдить в неформальной беседе или же начать формализованную процедуру вынесения дисциплинарного взыскания? Наибольший эффект будет иметь моральное воздействие. Осознание необходимости соблюдение норм позволяет компании снизить расходы на сопровождение деятельности сотрудников, но совсем отказаться от контрольных функций, к сожалению, не возможно. Объем контроля всегда определяется в компаниях индивидуально, или дорогостоящий тотальный контроль, или большее доверия, но и больший риск неправомерных действий.
Деньги лишь один из многих стимулов в поведении людей. Они не всегда несут воспитательный эффект, не всегда стимулируют нужное поведение. Система «совершил подвиг – получи деньги» может привести к ситуации, когда малейшее отступление от функционала встречается вопросом «Что я за это получу?». В каждой работе есть интересные и неинтересные задачи, каждый сотрудник может столкнуться с задачами, выходящими за прописанные функции, и когда на чашке весов только деньги, компания может проиграть из-за существенного увеличения расходов на зарплату.
Ныне легендарный Стив Джобс ведь не отличался никогда любовью к регламентам...в "Atari" его даже заставили работать только ночью, чтобы не было конфликтов из-за его немытого тела...
В областях, где высоки требования к уровню включенности мозга в работу и проявления творчества, например, в ИТ-сфере, по-другому строится система взаимоотношений. В выстраивании взаимоотношений с нестандартными сотрудником основная роль отводится линейным руководителям, которые лучше видят сильные и слабые стороны человека, отдачу от него. Если человек не любит мыться, регламент – слабый помощник, единственный выход – индивидуальное общение. Например, некоторые не знают, что от них пахнет, кто-то не задумывался, что доставляет неудобства другим, но возможно, это принципиальная позиция.
Нет готовых рецептов, но в первую очередь необходимо оценить, стоит ли игра свеч – если это молодой сотрудник, то будет ли отдача от него и будут ли компенсированы затраченные на его воспитание усилия или имеет больше смысла пожертвовать молодым талантом? Если от человека есть результат с первых дней работы, нужно разговаривать и находить компромиссы и выходы из ситуации, всегда есть возможность «продать идею». В том числе идею, что необходимо мыться. На уровне регламентов организации это не действует - только на уровне линейного менеджера.
Например, закоренелому холостяку можно продать идею женитьбы. И каждый из нас знает неединичные примеры, когда убежденный холостяки создавали крепкие семьи. Идеи были проданы, казалось бы, безнадежным людям. Вопрос только, как их преподнести, как лучше напомнить существующие нормы общежития.
Стилистика руководства, регламентация определяется руководством компании. Если руководители считают, что это необязательно, то это их жизненная позиция. Тут вспоминаются законы и необязательность их исполнения. В компании могут быть десятки регламентов, но если руководитель не позволяет себе ругается матом, с высокой долей вероятности никто в компании не будет позволять себе грубые высказывания, а исключения будут вызывать не только формальное наказание, но и непринятие данного поведения коллегами. Люди сотрудничают с теми руководителями, которые близки их принципам. Все, кто не согласен, вымываются по тем или иным причинам. Если в компании принято ходить в рваных джинсах, а кому-то такой стиль приносит дискомфорт, то этот человек надолго не задержится. Каждая компания формирует культуру под себя. Привлекает тех, кто уживается, и вымывает всех остальных. Есть, например, спортивные компании, в которых каждый понедельник сотрудники вместе бегают на стадионе. И это прописано в регламенте. Если это противоречит принципам нового сотрудника, то надо искать другую работу.
Ценным сотрудникам позволено больше. Человек будет на прочность проверять своего работодателя, стремясь самостоятельно расширять свои права. Это вопрос морального поощрения. Если руководитель приезжает к часу дня, все остальные должны приходить к 9 утра, то более приближенные могут появляться на рабочем месте в 11. Что важнее: выгода от работы сотрудника или эти регламенты? Чем жестче регламенты, тем больше у сотрудников соблазна проверять их на прочность. Например, если в компании строгий дресс-код, любимчику фортуны будет позволено больше, скажем, в выборе рубашек. Но как только ценный кадр допустит ошибку, ему припомнят и розовую рубашку, и опоздание.
Все равно, как бы ни регламентировались процессы, мы люди, и большую часть работы занимают взаимоотношения и самоосознание. Есть обычная логика, которая прописана на уровне регламента, а есть эмоциональный интеллект организации на уровне руководства и линейных менеджеров, который определяет отношение к нормам и правилам. Как в работе экономиста: есть работа на уровне логики – это цифры, а есть эмоциональный интеллект – как эти цифры донести до руководства, как показать, что отклонение на 0,5% - это начало конца. И тут важно, как подадим, какие цифры покажем, в каких графиках обозначим эффект.
Первый момент – общая информация. Информации должно быть много и она должна быть доступна. Как только возникает дефицит, появляется ощущение, что недоговаривают, возникает нервозность. Информация – некий элемент комфорта.
Второй момент – информация должна быть понятная: надо попытаться перевести регламент на понятный язык.
Третий момент – информацию нельзя просто отдать и забыть. Нужна обратная связь, разъяснения, с сотрудниками над адаптацией надо работать, важно узнать, все ли понятно.
Отсюда еще и еще раз: адаптация не может проходить только на уровне организации. Уровень организации задает только раму для картины, а ее рисуют линейные менеджеры. Чем быстрее человек адаптируется, тем быстрее идет контакт с линейным менеджером. Можно загрузить в сотрудника информацию, через месяц провести тестирование, похвалить или наказать, принять или нет, но это непродуктивно, на мой взгляд. Главное – доведение в индивидуальном порядке до уровня осознания, проработка и обратная связь.
Беседовала Екатерина Кахраман