Наталия Боровикова, директор по корпоративному развитию Консалтинговой группы BI TO BE
Перспективные сотрудники, о которых говорилось в предыдущем номере, отличаются от остальных не просто степенью ответственности за результат, а своей креативностью, то есть способностью в сжатые сроки создавать и реализовывать новые уникальные решения (в том числе — и управленческие). И работа с кадровыми ресурсами топ- и миддл-менеджмента сейчас ориентирована именно на этот тренд. Кроме того, определенная ценность «умного» (технологичного) управления собой и своими ресурсами транслируется и на линейный персонал целого ряда компаний.
В настоящее время технологии развития персонала в России есть, но они, конечно, нуждаются в дальнейшей разработке и довольно кропотливой адаптации к нашим реалиям. Зачастую сам бизнес не «рискует» применять те технологии, которые не прошли еще проверку временем и не обросли достаточным количеством положительных кейсов. Однако в последние годы актуальность таких моделей как самообучающаяся организация (СОО) возросла, и это мы видим по соответствующим запросам и проектам. Другое дело, что креативный менеджмент пока в глобальном срезе российского бизнеса остается либо словами, либо производит нечто подобное синдрому Nut Island, когда он не оправдывает себя, так как подвержен изоляции, причем не только внутри компании, но и вовне. Например, миддл-менеджеру бывает трудно взять на себя задачу самостоятельной разработки и внедрения проекта, требующего плотного взаимодействия с топ-менеджерами других компаний, потому что это как бы «не его уровень», а с другой стороны - во многих компаниях креатив не принято делегировать в большом объеме. Во многих российских структурах не изжито должностное дистанцирование, а креативный менеджмент совершенно несовместим с ним, как и со многими другими барьерами в принципе (отказ от критики, отсутствие механизмов делегирования задач срочного характера и т.д.). Получается своего рода замкнутый круг, который можно разорвать только целенаправленными действиями по изменению корпоративной культуры.
Можно ли вычислять перспективных кандидатов среди соискателей? Конечно, можно, но важнее поддерживать креативный дух самого коллектива компании и отраслевого сообщества. Да, креативный менеджмент способен завоевывать целые отрасли, - большую результативность он дает именно в проектном управлении.
Как оценивать креативного кандидата? Это сложный вопрос, так как он связан с интерсубъективным взаимодействием. Подчас именно в динамике мозгового штурма, в положительном стрессе персонал выдает «креатив». Нетипичные условия рождают нетипичные решения. Но суть дефицита инноваций не в рутине: инновационность все еще очень редко прописывают в KPI. Ее сложно оценивать из-за продолжительности апробации и внедрения инноваций в нашей стране. Но, тем не менее, - это реально.
От опросников для кандидатов с такими прямыми и наивными вопросами, о которых говорит Игорь Залюбовский («Вы бы сделали что-либо в ущерб вашей компании?»), отказываются все, не только мы.
Совершенно очевидно, что они не эффективны: никто прямо не скажет, что он нелоялен. В оценке персонала используются совсем другие методы – зачастую интерактивные, интерсубъективные и комплексные. Минусы есть и у них: как и в любой интерсубъективной методике при применении наблюдаются личностные проекции, когда каждый видит в кандидате свое отражение, свои черты. Поэтому пока субъективный фактор исключить не удается: от состава экспертной группы или от самой личности и опыта эксперта по HR зависит многое. Это заставляет тщательно подходить к оценке профессионализма эксперта в HR.
Соглашусь и с мнением Игоря относительно важности учета психофизиологических данных кандидата, однако, отмечу, что это настолько поливариативная плоскость, на которую трудно опереться, формируя окончательное заключение.
Перспективный кандидат – это набор многих факторов, помноженный на высокий уровень осознанности. Я полагаю, то, с чем предстоит всем нам бороться – это не незнание как таковое, а боязнь познания у работников. Именно в боязни дополнительных компетенций рождается мощное сопротивление: «Меньше знаешь – лучше спишь», «Глаза не видят – живот не болит», «С глаз долой – из сердца вон» и другие подобные «народные» паттерны защищают россиян от дополнительных знаний. Как сказал один из артистов: «Я понял, и мне сразу стало труднее жить». Почему? Потому что в сознание вошла еще одна система координат, с которой надо соотносить свои действия. Удобство некомпетентности, любой некомпетентности, в том, что ты снимаешь с себя ответственность одним единственным признанием – «Я не знаю». И точка. Мы работаем над тем, чтобы после этого утверждения точки не было. Оправдание незнанием не должно быть удобным. Мне нравится одна притча на эту тему:
Одному молодому человеку захотелось узнать, в чем смысл жизни. Для этого он прошел тысячи миль и взобрался на вершину горы, где жил мудрый гуру.
- Скажи мне, мудрец, в чем заключается смысл жизни? – обратился к нему юноша.
- Скажу, конечно, - отвечал старик, - но для того, чтобы понять мой ответ, тебе нужно сначала создать теорию рекурсивных функций и математическую логику.
- Ты шутишь!
- Совсем нет.
- Ну… тогда это неважно.
- Что ж поступай как знаешь.
Осознанность – это ответ на вызов, его принятие. Человек творческий и самостоятельный - в менеджменте, как и в искусстве – это тот, кто имеет смелость целостного понимания, достижимого только в самой деятельности. Пассивное понимание по типу «Понял и забыл», которое часто демонстрирует определенный тип студентов, не целостно, оно в буквальном смысле – элементарно, то есть его можно использовать, но оно «не работает» в полевых условиях. Элементарное понимание гарантирует то, что человек сделает «от сих и до сих» свой кусок работы, но он не будет даже пытаться охватить всю цепочку действий, выйти за рамки своего процесса к результату. Поэтому просто научить чему-либо – недостаточно: надо менять установки пассивного восприятия на установки активного преобразования действительности.