Александр Пермин
1. Вступление
Из интервью:
…HR (24 года) – Расскажите, есть ли у Вас достижения в карьере?
Кандидат (48 лет) – Если Вы помните, в начале 90-х…
Информация к размышлению 1.
Я давно обратил внимание на то, как рабочий персонал называет главные административные здания своих предприятии: «Белый дом», «Пентагон», и даже – «Рейхстаг». Это, уверен, только начало списка, который многие могут пополнить. Вроде все понятно – ассоциации с государственным управлением. Однако, назвал бы это еще и до некоторой степени формой иронии и даже сарказма по отношению к работодателю.
Не считаете, что показательно, для определяющей дело «мелочи»?...
На написание этой статьи меня побудила одна фраза. Почерпнута она из современного исследования по персоналу в России: «За последние пятнадцать лет управление персоналом в России все больше приблизилось к западным стандартам».
Вряд ли.
Признаю, что фактов и проистекающих из них вопросов получилось куда больше, чем их решений. Тем не менее, считаю очень важным задать их, чтобы в обозримом будущем иметь шанс согласиться с вышеупомянутым тезисом.
Цель статьи - хочу высказать свое мнение по работе с людьми именно на промышленных, производственных предприятиях, так как считается (полагаю – справедливо), что именно здесь фундамент развития государства и основа благосостояния простого россиянина.
И да(!), это и мое наболевшее за годы опыта общения с десятками менеджеров, руководителей компаний, банков, и производств, а так же сотнями кандидатов на позиции от директора до уборщиц , коллег по ремеслу и главное – рядового персонала. Поэтому, я не претендую на истину в любой инстанции. Любопытен, прежде всего, отклик. Ну, или его отсутствие)…
Сравнение процессов работы с персоналом в России и на Западе происходит не первое десятилетие. Серьезные люди с возможностью анализа информации по стране (которая дается, ну честно(!), в подавляющем большинстве компаниями из Первой Сотни, … пусть даже Тысячи, - полагаете, выборка действительно репрезентативна?) по данному направлению рассказывают про внедрение KPI, создание Центров по изучению мотивации, систематике по обучению персонала, приводят примеры становления корпоративных культур, разработок по социальной политике предприятий, и даже про развитие эмоционального интеллекта, гендерной политике, примеров продвижения компаний в социальных сетях и развития собственных сайтов.
Да, признается, что все это сложно двигается, но главное – оно есть (!) и наши люди – главный ресурс бизнеса. Как и на Западе…
И тем не менее…
Информация к размышлению 2.
Рабочий, хорошей квалификации, пятого разряда, два года пытается попасть к руководителю предприятия по определяющему личному вопросу, который не в состоянии решить ни один зам генерального. Два года… При ближайшем рассмотрении данной проблемы HR менеджером - у этого руководителя даже не предполагается приема по личным вопросам.
Вопрос – насколько популярны в качестве двигателя вовлеченности персонала в реальный бизнес-процесс первые лица?
А теперь посмотрите (не обязательно быть экспертом в анализе статистических тенденций) – где в России наш бизнес реально требует присутствия действительно настоящих квалифицированных HR-специалистов?
Уточню. Не кадровиков компаний с «посмертным» учетом, для нужд государственных органов и фронтального приема персонала на вакантные позиции. Не выпускниц-девочек (собственно они, по-моему, ни сколько в том не виноваты!), для известных и не очень, международных и региональных кадровых агентств «на проценты». Не «пожарников по найму», для массового рекрутинга на малооплачиваемые и высококонкурентные позиции менеджеров по продажам или (последнее время) производственных рабочих.
Где нужны настоящие HR специалисты? Где за их навыки бизнес платит серьезные деньги?
Лишь 37 % специалистов в России полагают, что ключевой ролью HR-службы должно быть стратегическое бизнес-партнерство. Таковы данные опроса, проведенного в 2012 году «Ассоциацией консультантов по персоналу».
Вряд ли ошибусь сильно. Востребованность в профессиональных HR менеджеров – 70% это – Москва, 10% - Санкт-Петербург и 10% - города-миллионники. В компаниях с сильным присутствием западного капитала, а зачастую и западного менеджмента.
Информация к размышлению 3.
Директор крупной корпорации, заканчивающий московский МВА, цитирующий навыки Стивена Кови, (тем не менее, не брезгуя при разговоре с абсолютно незнакомыми ему людьми матом), говорит с реальным блеском в глазах, что его мечта прослыть самым эффективным менеджером. При этом, однако, он жалуется на свое одиночество даже среди ближайших топ-менеджеров, которые довольно часто меняются по причинам только ему не понятным.
Рабочий персонал считает его самодуром (мягко…). Он удивляется – почему? А вы?
Про важность работы с персоналом производства говорят практически все руководители.
Но почему, разговаривая с российским рабочим, никогда не услышишь про важность его работы с менеджером или владельцем компании? (Давайте опустим случаи подготовленных речей из «потемкинских деревень» для ТВ и корпоративных сайтов.)
Почему кадровиков подавляюще ассоциируют в России с бюрократией при приеме и увольнениями, а никак не с мотивацией и посредниками при донесении рабочих проблем персонала до руководства?
Это ведь, безусловно, не ключевые компетенции для реального HR-специалиста.
2. Истоки
Информация к размышлению 4.
В первых годах столетия я был свидетелем, как группа высокопоставленных руководителей смеялась над директором завода, который ввел должность директора по логистике. Почему? Все просто – они знали слово логика, но не знали понятие «логистика».
Так же как, уже в наше время, на другом предприятии у руководителя вызвало раздражение уже моя попытка говорить об «абсентеизме», как важном показателе отношения персонала к рабочему процессу, не столько по сути этого HR понятия, а по причине непонимания самого слова(!) серьезным руководством серьезной российской компании.
Как вполне успешный региональный коллега объяснял мне мое недоумение - «нам не до абсентеизма, удержаться бы в рамках бизнес - показателей». Что тут сказать…
Настоящие критерии работы с персоналом, если они не отредактированы и не «вылизаны» для годового отчета акционеров, на самом деле очень мало интересуют наш российский продвинутый бизнес. И если вдруг на стол руководителя попадает реальный отчет HR, который действительно хочет отразить ситуацию без прикрас, ландшафт процесса формирования человеческого ресурса на предприятии, то, боюсь, что в неблаговидных цифрах и тенденциях виноват окажется именно он - персональщик, который должен был, не обладая реальным бюджетом (ну кто из нас получал действительные рычаги бюджетного регулирования управления персоналом, как это делается в какой-нибудь Microsoft или BMW, да практически в любой более-менее значимой западной компании?). Он не «доследил». Он не выявил. Он же и виноват. Положительные стороны, понятно останутся за руководителем. А ведь по сути – вина HR в том, что он (она) попробовал показать королю - насколько он гол (далек) от понимания своего главного ресурса в бизнесе – персонала.
Как последствие. Персональщик превращается во внутрикорпоративного политика, у которого важнее – процесс выживания, «кто за кого», а не собственно его работа.
Есть вполне ясное простое понимание того, к чему должна стремиться настоящая официальная корпоративная структура предприятия. Максимальному сближению со своим неофициальным отражением.
Чаще всего менеджеры любят сетовать на отсутствие действенной корпоративной культуры. Та остается (в их понятии) в форме небольшого талмуда подписанного несколько лет назад генеральным директором. Детали это труда, скопированного с аналога «Газпрома» или «ВАЗа», вспоминают при аттестации. Если она конечно проводится...
За время достаточно большой практики, я ни разу не столкнулся с руководителем, который поручил бы мне с целью повышения производительности труда и (как следствие, естественно) повышения чистой прибыли в числе первоочередных мер скрининг, скажем, Неофициальной корпоративной культуры на предприятии. Почему-то у нашего российского бизнесмена это моветон и не придет в голову. Хотя исследования на эту тему не уникальны и выводы очевидны.
Однако, российский предприниматель уверен, что все знает про людей, работающих на него. А сводится это зачастую к пониманию – «как его не любит персонал, потому что он мало им, лодырям, платит и с этим ничего не поделаешь…».
Отсюда - он и не намерен что либо менять, за исключением угроз увольнения, незаконных завуалированных штрафов и привлечения безропотных гастарбайтеров взамен возмущенных своих сотрудников. Условно описывая - человек идет на зарплату в 10 единиц. Ее именно у работодателя и делят на 7030 или даже 5050. Так как, на первый взгляд, это кажется непринципиальным, то кандидат в подавляющем количестве случаев, естественно не зная ИЗНУТРИ неформальной корпоративной культуры предприятия, соглашается.
Отсюда работодатель приобретает рычаг из набора "кнута", декларируя зачастую при этом, что у него работает премиальная система))).
Хотя настоящим премиальным мотиватором конечно должна быть именно часть дохода превышающая эти 10 единиц минимально устраивающая нашего кандидата.
Вам знакомы предприятия, где руководитель годами не заглядывает не то, что в отдел персонала, а даже в отдел «посмертного учета» - отдел кадров?
А ведь эти люди обеспечивают ему его хорошее (плохое) положение с персоналом. Здесь, где периодически сидят вместе - с десяток увольняющихся и приходящих работников и зарождается неофициальная корпоративная культура, а вместе с ней и PR как внешний, так и внутренний. Здесь молодые специалисты по персоналу разочаровываются в своих надеждах на значимость людей в бизнесе, а в руководителях на малейшую адекватность управления.
Информация к размышлению 5
Иностранная компания в России. Увольняющийся менеджер (вполне по-русски) подходит внезапно к вновь принимаемому коллеге и предупреждает его о скрытой коррупции, охотно пустившей корни уже даже среди высокооплачиваемых экспатов в российской действительности.
Позже выясняется, что с ним наверняка просто не поделились).
Возможно, это российские «стандарты» работы с персоналом берут верх над стандартами Запада?
Безусловно, обязан отметить и то положительное, чему за свою долгую практику тоже был свидетелем. Я видел искренние попытки поговорить руководителей с персоналом на неформальных встречах. Однако объем негатива на этих встречах буквально рушащего иллюзии руководства в достижение маломальского успеха, заставлял их делать поспешные неисполнимые обещания, ожесточенно наказывать зачастую неповинное среднее звено менеджмента, а в результате, закрыв глаза на анализ причин, сделать эти встречи подготовлено и предсказуемо формальными.
Я видел, как выходит требования по внедрению на практике 5S или кайдзен на промышленных предприятиях. Или обещания чуть ли не доли в прибыли, для молодых менеджеров по продажам в случае перевыполнения плана в коммерческих фирмах.
Информация к размышлению 6.
Линейный руководитель (цеха или участка) «внедряющий», согласно решению руководства, на производстве 5С или кайдзен искренне считает последнее понятие матерщиной, а сам реально озабочен выведением из запоя нескольких возрастных мастеров – «золотые руки», которых тщательно покрывает, и которым нет замены по вполне понятным «земным» причинам.
Как «кайдзен» можно требовать или даже просить у людей, получающих за тяжелый производственный, пусть даже восьмичасовой рабочий день по 8 – 15 тысяч рублей, а иногда и того меньше?
Две трети денег у них уходит на оплату постоянно растущего в цене за обслуживание жилья, остальное на какую-нибудь дорожающую еду, уход за нищими пенсионерами-родителями и хоть какое-то образование (детский сад) для одного – двух детей. Как побочный вариант – выход российский человек видит в пьянстве и ожесточении по отношению к своему работодателю.
(Тема поиска в России высококвалифицированных рабочих может быть темой отдельной статьи. Могу поделиться опытом.)
А сколько молодых, талантливых ребят и девчонок сломали руководители – современные бизнесмены, увольняя после достижения ими нужных показателей по продажам, заплатив только зачастую только половину обещанного?! После чего, эти ребята, закрепляясь в обществе (многие ломаются), несут приобретенный негатив в хорошее и полезное по идее понятие официальной корпоративной культуры. Это реалии российского бизнеса.
Я обратил внимание, что при анализе состояния работы с персоналом в основном под словом команда подразумевается небольшой относительно всего предприятия кружок топ-менеджеров. Кто из российских капитанов крупного и среднего бизнеса скажет, не кривя душой, что его команда – это все его предприятие.
Отношение к рабочему в России настолько запущено, что даже западные компании, в первые годы своей деятельности, боятся опускаться при оценке персонала (аттестациях, оценочных интервью) ниже уровня линейного руководителя, справедливо полагая, что вода не только мутная, но и непредсказуемо опасная.
Что в лучшем случае достается рядовому HR специалисту?
Мы работаем над вовлеченностью, но это вовлеченность группы поддержки ББ (Большого Босса). Мы считаем текучку, но уже не хотим убеждать никого в нужности даже самого простого в расчете показателя абсентеизма. Мы разрабатываем работающие мотивационные пакеты в лучшем случае (!) только для десятка - двух приближенных, работая на многотысячных предприятиях, вдалеке от продвинутого Центра.
3. Возможные причины происходящего.
Мы несем груз нерешенных проблем еще со времен СССР. В этом распространенном утверждении есть, конечно, своя «сермяжная» правда. Однако, часть инструментов работы с персоналом мы потеряли в гонке за развитым капитализмом.
Информация к размышлению 7.
Была ситуация. Искал я специалиста редких навыков – лекальщика. Нужной квалификации человек был найден на другом заводе. Однако, он в силу возраста и расстояния отказался даже от весьма неплохой зарплаты. Разочарованный, я обратился к старому (из «красных» директоров), уже бывшему Генеральному. Как привлечь человека, что он делал в таких случаях? Ответ меня заставил взгрустнуть. «Я просто предлагал ему комнату с четкой перспективой получения жилья, если иногородний, или лучшую квартиру, если он – местный. Мы тогда по дому в год сдавали!» Я таких возможностей пообещать не мог, даже привлекательному квалифицированному специалисту - топ-менеджеру.
У кого для рабочего персонала сейчас есть подобные рычаги? Те немногие предприятия, который не отказались от строительства или общежитий, детских садов, подшефных школ на балансе имеют серьезный задел в конкурентной среде России. Надеюсь, они есть…
На моей памяти был случай, когда неквалифицированного в своей теме HR-менеджера первое лицо оценило достаточно четко: «Дурак, конечно, но ведь какой преданный…»
4. Пути выхода
Если говорить про тренды работы с персоналом в Европе и Северной Америке, то на сегодня пишут и говорят о внедрении новых инструментов поиска и обучения персонала с использованием профессиональных социальных сетей, дистанционном обучении и аттестации, расширении возможностей по предварительной проверке кандидатов и изменении подходов к адаптации в связи с сокращением среднего срока пребывания сотрудника на одной должности и на одном предприятии.
1.Возможно ли резко ограничить количество вузов выпускающих специалистов по работе с персоналом, для переквалификации и повышения качества уже действующих на рынке специалистов? Для сокращения «серого» потока ненужных полурекрутеров, полукадровиков в наш отечественный бизнес.
2. Рекомендовать изменение структуры затрат в бизнес-процессах. С кризисом прежде всего, не секрет, сократились вложения в персонал. Следствие – отчаяние, злоба, неверие в будущее у большинства сотрудников, особенно рядового персонала. Увеличение пропасти непонимания между персоналом и работодателем, падение уровня вовлеченности персонала в бизнес-процессы.
3. Надо воспитывать и поощрять людей способных искренне работать с нашим, считающим себя брошенным на съедение коррумпированному чиновничеству, затравленным рабочим классом.
4. Не начинать бизнес с людьми, работающими на выживание. Возможно, даже запретить такой бизнес, как потенциально пагубный для социальной атмосферы.
Работа с людьми нравится практически всем. Об этом с удовольствием, на собеседованиях, упоминают sales и PR-менеджеры, маркетологи, администраторы и руководители всех уровней. И вместе с тем, как только что-то начинает в процессе бизнеса давать сбой они незамедлительно констатируют плохую работу отдела персонала.
Когда мы, линейные и топ-менеджеры, будем ВМЕСТЕ отвечать не только за финансовый результат, но и за свои последствия работы с самым важным и сложным инструментом процесса производства – рядовым сотрудником, рядовым рабочим?
Желает ли действительно работодатель в России работать со своим персоналом?
На сегодня в большинстве, я бы даже сказал в подавляющем большинстве задача работодателя выйти в «плюс». С учетом системы существующей системы налогов, проверок, а главное – требований «своего» круга акционеров, банков, поставщиков и системы сбыта, основанной зачастую на несоразмерных «откатах» - это очень тяжелая задача. Персонал невольно становится разменной монетой в игре собственника с государством и тем, что это государство окружает.
На каждую вакансию менеджера по персоналу сегодня, по моим подсчетам из публичных источников, в России приходится не менее 18 кандидатов (в Москве – 22 кандидата!), в то время как, например, на вакансию менеджера по продажам только 8 (в Москве – 13 кандидатов). Реальное соотношение уверен – еще выше.
Это еще раз показывает очевидный перекос в подготовке специалистов в направлении – менеджер по персоналу. Курсы предлагаются для всех желающих в центрах занятости.
Вспоминаю своего наставника, которая всегда по ответственности сравнивала отдел кадров с партийной «комиссарской» системой в СССР.
В чем-то она была безусловно права. Уверен, менеджер по персоналу не решение проблемы безработицы через Центры Занятости Населения в России (...)
К чему я веду? Надо ли представлять себе бывшего безработного грузчика (бухгалтера, швею), тем более вчерашних школьников и школьниц в качестве, которых переучивают за месяц на «комиссаров»?
В СССР отбор и подготовка работников кадровых и тем более идеологических (ныне на современных российских предприятиях – HR, связанных с корпоративной культурой) для промышленности – один из немногих оставшихся образцов для подражания в бизнесе.
Итог. Я за максимально серьезный подход к HR в России, чтобы лучшие стандарты работы с людьми с Запада действительно стали реальностью, путем тщательной подготовки профессионалов для работы с персоналом, а не профанацией или уделом нескольких десятков околосырьевых корпораций.