АЛЕКС ТРОТМАН

Алекс Тротман Родился в 1993 году в Графстве Мидлсекс, Англия. Он учился в Боромурской школе в Эдинбурге, затем — вМичиганском
государственном университете, получив диплом магистра экономики управления.

Свою карьеру в «Форд мотор» Тротман начал стажером в отделе снабжения в 1955 году.

После нескольких лет службы в британском отделении «Форд» Тротман в 1967 году был назначен директором отдела планирования в Европе.

В 1969 году Тротман переехал из Европы в США, год спустя он получил должность
руководителя отделом планирования марок «Линкольн Меркурий», а затем — директора планирования и маркетинга.

В 1972 году Тротман стал исполнительным директором отдела планирования «Форд», а в 1979 году был избран вице президентом «Форд» и вице президентом европейского отделения грузовых автомобилей.

В 1983 году он стал президентом азиатско тихоокеанского отделения «Форд».

C 1984 года Тротман — президент европейского отделения «Форд».

В 1989 году он стал исполнительным вице президентом американского отделения легковых автомобилей и был назначен президентом автомобильного подразделения «Форд», а в 1993 был избран в совет директоров компании. Будучи председателем «Форд мотор компани», Алекс Тротман имел оклад 1,92 миллиона долларов в год.

Тротман умер на 71 году жизни, проработав в «Форд» сорок три года.

Учебная программа «Кэпстоун», организованная Алексом Тротманом в 1996 году, продолжается и по сей день.

В середине 1990 х годов в компании «Форд мотор» произошли серьезные изменения в руководстве компании. Новым председателем и
генеральным директором корпорации стал Алекс Тротман. Он был прообразом современных главных исполнительных директоров
больших многонациональных корпораций. Вся его карьера прошла в «Форд мотор компани». В свое время А. Тротман начал со стажера отдела снабжения, приезжая на работу на двухэтажном автобусе. Он был увлечен созданием новой продукции и разработкой глобальных принципов деятельности «Форд». Однажды Тротман заявил, что «готов скорее распродать всю мебель в офисах компании, чем урезать программы разработки новой продукции». В центре внимания руководства компании оказалось планирование цикла производства, и основное внимание уделялось восстановлению европейских отделений. Для этого инженерные центры корпорации разрабатывали базовые модели автомобилей, которые затем выпускались по всему миру с использованием унифицированных производственных процессов. Стратегия корпорации заключалась в придании автомобилю «Форд» еще большей привлекательности в глазах потребителя. Вскоре обнаружилось, что все проблемы, возникающие на производстве, могут выявляться и разрешаться значительно быстрее, если разработчики новых моделей будут постоянно присутствовать в штате заводов, потому что там они могут сосредоточиться на
связанных с каждой моделью проблемах из числа «важного малого» и добиться существенных результатов. Как неотъемлемый элемент современных программ обеспечения качества были внедрены FMEA (методы анализа видов и последствий потенциальных отказов) производственных процессов и планы их статистического контроля. Кроме того, произошло быстрое сокращение масштабов применения стратегии по снижению вариаций основных параметров процессов и методов статистического управления. Попрежнему проводились ежемесячные совещания, посвященные качеству, но обязанности по их регулярному посещению были делегированы менеджерам более низкого звена.

Конструкторская служба компании была преобразована, приобретя матричную структуру, основными элементами которой стали команды разработчиков. Как только очередная разработка ставилась на производство, команда ее авторов расформировывалась. Входившие в ее состав инженеры-конструкторы перераспределялись между другими командами. Средний инженер-конструктор теперь менял свою специализацию и занимаемую должность каждые несколько лет. Были переписаны учебные руководства по качеству, а само обучение методам обеспечения качества — сосредоточено в одном центре, в котором теперь работали профессиональные преподаватели, а не специалисты по отдельным дисциплинам. Большинство из них не обладало должным опытом в области практического применения различных методов обеспечения качества и не было способно должным образом отвечать на вопросы,
касающиеся отдельных тонкостей этих методов. После реорганизации служба технической поддержки поставщиков стала уделять основное внимание вопросам закупок комплектующих, а не обеспечения их качества. Служба снабжения решила, что сможет сократить затраты на закупки комплектующих изделий за счет сокращения штата сотрудников, занимающихся технической поддержкой поставщиков, предоставляя все большему числу последних самостоятельно сертифицировать свою продукцию перед постановкой ее на производство. Служба снабжения всячески поощряла поставщиков более агрессивно подходить к сокращению стоимости их продукции. Основное внимание теперь уделялось следующим моментам:
- планированию цикла производства;
- мировым центрам делового совершенства;
- унификации продукции и производственных процессов по всем миру;
- обеспечению удовлетворенности потребителей за счет придания автомобилям дополнительных свойств.
А. Тротман смотрел на компанию широким перспективным взглядом, так как работал в ее многочисленных подразделениях за рубежом.
Такого рода опыт является идеальным для руководителя, который возглавляет компанию, действующую на шести континентах.
В связи с тем, что все больше компаний становятся глобальными, советы директоров ищут именно таких руководителей, как А. Тротман,
— мужчин и женщин, хорошо осведомленных о мировом рынке, поскольку они приобрели эти сведения из первых рук. А. Тротман, согласившись с тем, что современные руководители высокого ранга должны обладать широким опытом работы, счел, что нет единого стиля руководства, подходившего бы для любой культуры. Он долго размышлял над вопросом, есть ли принципиальная разница между американскими деловыми руководителями и их коллегами в других частях света. С ростом числа компаний, выходящих на глобальный уровень, советы директоров больше задумываются над тем, какими качествами должен обладать человек, занимающий высший пост. И гораздо чаще, чем раньше, они решают, что необходимо знание международной перспективы. «Это, конечно, главное изменение в подходе к выбору руководителя компании. В течение долгого времени, если вы член совета директоров американской фирмы, имеющей представительства за рубежом, и возникает вопрос смены главного исполнительного директора, одна вещь не вызывала никаких сомнений — следующим руководителем фирмы будет американец. Были, разумеется, исключения, как, например, Роберто Гойзуета из «Кока-Колы», Дэвид Джонсон из «Кэмпбелл суп». В редких случаях могли назначить на эту должность канадца, но такая ситуация являлась скорее исключением. Проще говоря, американскими компаниями управляли американцы, и этот подход касался всего
руководящего звена. «Форд мотор» была типичной компанией, проводившей такую политику в отношении своих руководителей».