Корпоративные университеты за рубежом (история создания, опыт, современность)

Автор: С. Грачева

КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ ЗА РУБЕЖОМ

(ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ, ОПЫТ, СОВРЕМЕННОСТЬ)

С. Грачева

СТАТЬЯ ПОДГОТОВЛЕНА ПРИ СОДЕЙСТВИИ АГЕНТСТВА ДЕЛОВОЙ ЛИТЕРАТУРЫ «АЙ ПИ ЭР МЕДИА»
www.iprmedia.ru

Последние 20 лет преобразовали мировую экономику и экономику отдельных стран практически до неузнаваемости.. Мир бизнеса сегодня — сложная, изменчивая, динамичная структура. Поэтому для мировых компаний залогом успеха становится быстрое освоение новых технологий. Постоянные перемены в законодательстве, принятие сотен новых законов и подзаконных актов требует дополнительного обучения бухгалтеров и юристов, ежедневные «революции» программного обеспечения — специальных курсов для системных администраторов и программистов, географическое развитие бизнеса компании — всевозможных тренингов и бизнес-игр для сотрудников, курсов иностранных языков, а иногда и переквалификациии. А потому во всем мире компании стараются создавать свои корпоративные университеты и обучать новый персонал практически с нуля, а работников со стажем постоянно «держать в курсе событий». Эта статья расскажет читателям о том, для чего и как создавалиськорпоративные университеты на Западе, познакомит с системами корпоративного образования крупнейших фирм мира, а также определит их пути развития в будущем.

Корпоративный университет, в современном понимании, — это система внутрифирменного развития и подготовки персонала, которая всегда неразрывна связана со стратегиями развития организации. Основа любого корпоративного университета, как и всех классических университетов — системность подхода к процессу обучения. Правда причины возникновения тех и других различны, первые возникли из-за необходимости познания окружающего мира, систематизации всех знаний и передачи их потомкам, а вторые из-за ускорения темпов жизни, необходимости подстраиваться под постоянный рост НТП, хотя прерогативой и классических и корпоративных университетов является именно образование.

Основной формой обучения вплоть до почти середины прошлого столетия являлись классические университеты. Хотя уже в 20 — 30-е годы 20 века на Западе начала формироваться новая система профессиональной подготовки — система обучения, погруженного в практику. Бизнес-школы, возникшие первоначально в США стали одними из первых ее носителей, также в это время появились различные организации, которые специализировались именно на обучении узкопрофессиональным специальностям.

Ускорение темпа изменений в различных структурах общества привело к тому, что такие организации вынуждены были в работе со своими «учениками» не только осваивать те знания, которые закреплены в культуре, знания-умения, созданные на основе практики той или иной профессиональной сферы деятельности, но также и ориентировать их на решение некоторых практических задач. Так возникла новая группа преподавателей — «тренеров». Преподавателями-тренерами становились либо «академики», уходившие на узкопрофессиональную стезю, либо практики из соответствующей области профессиональной деятельности.
Они избрали основной формой обучения именно тренинги, основанные на «кейсах» — тщательно разработанных решениях конкретных практических задач.

Из таких бизнес-школ и организаций уже в 70-е годы 20-го века и сформировались первые корпоративные университеты, назначением которых стало не только обучение, полностью погруженное в текущую практику, но и удовлетворение потребностей перспективной практики. Корпоративные университеты стали новой учебной парадигмой, необходимой для подготовки персонала нового типа для энергичных глобальных компаний. Первый корпоративный университет появился в 1961 году в компании McDonalds. Он так и назывался — Gamburger University. Для нее было исключительно важно подготовить новые кадры так, чтобы идеология фирмы присутствовала везде, во всех странах, где представлена эта торговая марка. Никакое другое бизнес-образование, кроме корпоративного университета, проблемы решить не могло.

Постепенно корпоративные университеты проникли в такие организации, как Disney University, Coca-Cola, Motorola, Procter&Gamble, General Electric. Широкое распространение они получили значительно позднее. Основной их рост пришелся на 90-е годы прошлого века. По данным эксперта Ричарда Гринберга, с 1988 по 1998 год количество корпоративных университетов увеличилось в 4 раза — от 400 до 1600, а сегодня они охватили уже и небольшие компании, со штатом от 500 чел. Такие структуры в европейских компаниях часто имеют различные названия, в том числе корпоративные академии. Несмотря на разные названия, суть одна: корпоративный университет — это выстроенная система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией и методологией, разработанная для всех уровней руководителей и специалистов в рамках идеологии и стратегии развития компании, а также задач, стоящих перед ее отдельными структурными подразделениями.

Сегодня одним из крупнейших корпоративных университетов считается подразделение IBM Global Learning, которое имеет в своем составе более 3400 преподавателей в 55 странах мира; в арсенале университета 10 000 специализированных курсов.
Яркий пример крупного и успешного корпоративного университета — Motorola University. Годовой бюджет этой организации — около 100 млн. долл., ее представляют 99 подразделений в 21 стране мира. Motorola University с постоянным штатом из 400 сотрудников является одним из крупнейших корпоративных университетов мира и охватывает четыре мировых региона:

1) Европа, Ближний Восток и Африка;

2) Азия и Тихоокеанский регион;

3) Канада и Латинская Америка;

4) Северная Америка.

Каждый регион имеет в университете свое отделение и свою специфику, в Европе, например, наибольшее предпочтение отдают планированию и управлению проектами. В Азиатском отделении уделяют внимание партнерству и умению заключать полезные
союзы. Три колледжа Emerging Markets, College of Technology, College of Leadership and Transcultural Studies стали центром университета, именно здесь разрабатывают новые курсы и методики, проводят различные научные исследования. Колледж Emerging Markets призван заниматься проблемами развития бизнеса и маркетинга, College of Technology делает упор на вопросы инженерии и технологии, качества и программного обеспечения, College of Leadership and Transcultural Studies стремиться развить лидерские качества менеджеров.

С середины 90-х годов 20 века в результате экономических кризисов во многих странах мира появилась новая система финансирования корпоративных университетов (которая не обошла и компанию Motorola). Следует заметить, что сегодня большинство компаний взяли на вооружение эту практику. Организация Motorola U должна существовать как независимая бизнес-единица компании и предлагать свои услуги по обучению не только другим подразделениям и структурам, входящим в Motorola, но также и сторонним компаниям. Как показала практика, при использовании аналогичных схем финансирования обеспечивается примерно 25% бюджета корпоративных университетов, но, по прогнозам западных экономистов-специалистов, через несколько лет эта доля приблизится к 50%.

Новая система предопределяет то, что бюджет университета формируется исходя из реальных потребностей бизнеса в этом виде услуг, а не из задекларированных намерений руководства компании. Поэтому корпоративный университет Motorola U, впитывающий в себя все самые последние веяния правильной и успешной экономической структуры развития бизнеса не только чрезвычайно полезен, но и чрезвычайно прибылен. Каждый доллар инвестиций в Motorola University приносит здесь более чем $30 прибыли. А уникальные обучающие программы и методики не являются привилегией только сотрудников Motorola, они также служат целям укрепления партнерских отношений — специалисты компаний-партнеров получают возможность воспользоваться уникальной системой образования.

Программа повышения качества Six Sigma — один из ярчайших примеров практических результатов, достигнутых университетом, за которую университет удостоен награды Malcolm Baldrige National Quality. Эта программа, разработанная и внедренная на одном из предприятий Motorola в 1987 году, позволила снизить показатель брака до 0,1 % и сократить на 84% затраты, которые были связаны именно с низким качеством. Такая оригинальная методика обучения по Six Sigma перевела университет в статус «законодателя моды» в мире корпоративного обучения. На базе успешной программы в конце 90-тых годов 20-го века был создан Six Sigma Institute. Сегодня, после нескольких десятков лет успешного функционирования корпоративных университетов во всем мире оформилось два основных подхода к созданию корпоративного университета — альянс с традиционными учебными заведениями или специализированными сервисными фирмами (чаще всего — менеджмент-консалтинговыми), или же формирование самостоятельной структуры. Первый вариант нашел большее распространение, так как это наиболее дешевый и простой способ обзавестись собственным учебным заведением. Образовательный союз с коммерческим или государственным институтом, как правило, не ограничивается предоставлением в распоряжение компании учебников и помещений. Но это не значит, что ответственность и заботы об обучении полностью ложатся на плечи нанятых преподавателей.

Основа, идея корпоративного университета — в создании внутрикорпоративной системы знаний. Именно поэтому учебный процесс должен координироваться компанией и в нем должны принимать участие внутренние специалисты компании (в качестве преподавателей-тренеров). Поэтому суть сотрудничества учебного заведения и компании обязательно должна состоять во взаимном обогащении знаниями. Те профильные специалисты компании, которые будут проводить тренинги и занятия, передавать знания и опыт следующем поколению, получают апробированную методику обучения. А учебное заведение, в обмен на знания и предоставляемые помещения, получает доступ к информации, накопленной компанией. Хотя взаимодействие с традиционными учебными заведениями является удачным вариантом обучения сотрудников, но формирование самостоятельных образовательных структур в самом предприятии в последние годы приобретает все большую популярность.

По данным организаций, специализирующихся на анализе данных в области корпоративного образования, число таких «внутренних» корпоративных университетов значительно возросло, и, при дальнейших темпах развития, к 2010 году их станет больше, чем обычных.

На сегодняшний день существует несколько причин создания самостоятельной образовательной структуры в компаниях мира.
Первая из них — необходимость в реализации новой бизнес-инициативы — слияния, поглощения компаний, введения в портфель новых видов бизнеса, новых продуктов и т. д. Классический пример создания такого университета — корпоративный университет
в компании Dymler-Benz, благодаря которому после слияния Dymler-Benz и Crysler удалось оптимизировать и слить воедино менеджмент нового гиганта машинной индустрии. Все пять тысяч менеджеров высшего и среднего звена стали студентами нового учебного заведения и обучались по специально адаптированным под поставленную задачу программам.

Вторая причина создания образовательной структуры в компании — ассимиляция новых менеджеров в компании и удержание ценных кадров. Такой подход очень близок тем компаниям, которые постоянно сталкиваются с проблемой текучести кадров. Примером тому — Центр развития руководящего персонала Вулфсберг (Wolfsberg) — учебный центр Объединенного банка Швейцарии (Union Bank of Switzerland, UBS). Так как текучесть кадров в банковской сфере из-за потрясений, преследующих этот вид бизнеса, за последние несколько лет установилась на уровне 20-25% в год, одной из основных задач, которую призван решить учебный центр UBS, — переломить эту тенденцию. Третья причина создания корпоративного университета — это сохранение культурного наследия, укрепление и развитие ослабевшей корпоративной культуры. Для этого в обучающие программы вводят предметы, связанные с общечеловеческой культурой, с историей становления компании, развития и поддержания корпоративности. Такая организация образовательного процесса преследует решение основной задачи — приведение в соответствие целей и принципов корпорации с целями и ценностями отдельной личности.

Но основной причиной, по которой многие крупнейшие корпорации тратят миллионы на создание корпоративного университета, — внедрение в компании механизмов непрерывного совершенствования, повышения отдачи от проектов трансформации. (Так,
следует отметить, что исследование, проведенное Национальным центром качества образования персонала (США), показало, что 10-процентное увеличение затрат на повышение образовательного уровня сотрудников повышает их производительность на 8,6%. Тогда как 10-процентное увеличение инвестиций в оборудование приводит к росту производительности только на 3,4%.) Независимо от того, какой из двух вариантов (альянс с образовательным учреждением или создание собственной организации внутри корпорации) для вас более предпочтителен, алгоритм создания современного корпоративного университета всегда один. На первом этапе руководству компании необходимо определить типы задач, которые стоят перед компанией, описать бизнес-процессы и миссии.

Основной вопрос, возникающий в ходе первого этапа оформления корпоративного университета: как достичь стратегической цели организации. Поиск ответа на него ведется на уровне топ-менеджеров. Всегда полезным будет привлечение к сотрудничеству и внешних консультантов, проведение проблемно-проектных семинаров по корпоративной культуре отдельной компании, стратегии развития компании в рамках ее корпоративного бренда, необходимым организационным изменениям. Оценка ситуации в компании, ее организационной структуры и кадров (так называемый ассесмент) входит во второй этап организации корпоративного университета.

Третий этап — прикладной. Он включает в себя разработку системы программ тренингов, семинаров и других обучающих процедур для специалистов разных уровней, для каждого сотрудника компании. Не менее важен в ходе организации корпоративного университета выбор форм обучения персонала. Хотя многие считают, что устоявшиеся формы бизнес образования вполне могут удовлетворить руководство компаний, а корпоративные университеты — лишь прихоть богатых начальников — но это не совсем так.

Различные бизнес-программы, такие, как MBA, например, безусловно, расширяют кругозор, но после прохождения курсов, сдачи различных экзаменов возникает проблема применения полученных знаний в реальной корпоративной среде. Кроме этого, скорость появления новых технологий и обмена информацией возрастает с каждым днем и такое бизнес-образование быстро устаревает. Не слишком удачны в этом плане и бизнес тренинги — кратковременное обучение, призванное в сжатые сроки внедрить в компании новую бизнес-технологию. Однако следует заметить, что внешняя и внутренняя среда меняется и требует от фирмы и соответственно от ее персонала постоянной адаптации. Также нельзя забывать, что группа сотрудников, освоивших новейшую технологию на бизнес-тренинге, далеко не всегда способна применить ее на практике — и многие структуры компании продолжают работать по-старому.

Именно корпоративное обучение и призвано преодолеть такие трудности. Только оно способно дать реальное погружение в проблемы организации. В ходе такого обучения освоение новых бизнес- технологий происходит с учетом всей специфики работы фирмы, в любом тренинге принимают участие реальные коллеги, рассматриваются «живые» проблемы, внедряются именно те методы, которые позволяют достичь высокой эффективности данной компании. Главное отличие такого образовательного процесса в том, что в каждой отдельной организации оно нацелено на конкретный конечный результат — повышение прибыли данной фирмы.Именно поэтому корпоративные бизнес-тренинги с реальным погружением в проблемы компании переросли в корпоративные университеты, ведь в условиях растущей конкуренции разовое отвлеченное обучение малоэффективно, т.к. дает кратковременный результат.

Корпоративный университет — сегодня это продуманная система обучения персонала компании, в рамках которой для достижения целей фирмы используются все традиционные формы бизнес-образования. Основные составляющие образовательного процесса здесь: бизнес-тренинги, краткосрочные и среднесрочные курсы повышения квалификации персонала, проблемно-проектные семинары, инструктаж по позиции, ориентация на рынке товаров и услуг, предлагаемых компанией. Кроме курсов «внутреннего» корпоративного университета сотрудники компании могут посещать и внешние образовательные центры, и внутренние образовательные мероприятия. При выборе внешних обучающих программ обязательно следует оценить технологию подачи материала, набор знаний, идеологию (на соответствие корпоративной культуре данной конкретной фирмы), ориентированность на специфику компании.

Современная система корпоративного университета предполагает наряду с классическими формами обучения применение нестандартных (необычных) инструментов. В особом структурном подразделении для каждого специалиста разрабатывается программа личностного роста в бизнесе. Она включает в себя систему оценки данного сотрудника, составление перспективных планов для развития и выполнение индивидуальных проектов, за которые несет ответственность конкретный работник.
В качестве примера индивидуального проекта можно привести антрепренерский проект. В этом случае сотрудник берет на себя выполнение задачи, которая не обязательно связана с его личными обязанностями, но он должен (в качестве антрепренера) координировать и контролировать действия других до окончания проекта. Также необходимой является и оценка деятельности каждого сотрудника. Наиболее часто применяются системы 180-ти или 360-ти градусов. Первая предполагает проведение частичной оценки сотрудника конкретной компании.

Например, ее дают только коллеги и руководство. Система 360-ти градусов дает наиболее полную картину, так как служащего оценивают коллеги, подчиненные (при их наличии) или клиенты; обязательно дает себе оценку и сам специалист. Одна из главных составляющих частей обучения в корпоративном университете — коучинг. Наставничество входит в основные функции менеджера, у которого есть подчиненные. Так, менеджер отдела продаж компании обязан проводить совместно с торговыми агентами анализ того, как они используют технологию ведения переговоров. Известны случаи, когда к процессу наставничества в крупных компаниях привлекаются внутренние тренеры-коучеры.

В процессе обучения в корпоративном университете нередко практикуется привлечение сотрудников разного звена к совместной разработке программ. Следует отметить, что такие формы работы весьма успешны, поскольку основаны на реальном опыте.
Sales Leadership Programme — программа лидерства в продажах одной из крупнейших фармацевтических компаний состояла из нескольких модулей, которые описывали проведение и организацию тех или иных процессов.

Эта программа не касалась непосредственно технологии продаж, но обращалась к таким вопросам, как, например, организация дистрибуции. В ее разработке принимали участие директора по продажам и ведущие менеджеры отделов продаж компаний из различных стран Европы. Специалисты после создания системы разработали тренинг, который проводился во всех филиалах компаний. На обеспечение работы корпоративного университета в западных корпорациях выделяют 1 — 2% годового оборота.

В крупных транснациональных компаниях эта цифра порой доходит до 5%. Современные компании создают свои корпоративные университеты, как своими силами, так и путем привлечения внешних консультантов. В последнем случае помощь могут оказать компании, занимающиеся ассесментом (оценкой), например SHL и RHR, а кроме того структуры, специализирующиеся на организационном консультировании, — Accenture, PriceWaterHouse Coopers и тренинговые компании: MTI, TMI, CBSD, TEAM TRAINING. Из-за того, что уровень подготовки сотрудников в компаниях разный, перед обучением обычно проводят диагностику: оценивается уровень знаний специалистов (результаты сравниваются с желаемыми); выявляется, насколько выражен запрос на обучение персонала со стороны рядовых работников и со стороны компании в целом. После проведения анализа образовательных потребностей начинается формирование учебных групп и планов. Наряду с формированием групп составляется и учебный план — специалистам, работающим над ним, необходимо не только иметь опыт преподавательской деятельности, но и отлично понимать специфику бизнеса.

Образовательная программа хорошего корпоративного университета всегда строится по модульному принципу. Каждый модуль включает в себя цикл тренинг-семинаров, которые объединены по содержанию, обучение строится на применении различных интерактивных методов взаимодействия в группе: от ролевых игр до разбора и анализа бизнес- кейсов. Разработанные в университете программы должны затрагивать фактически все уровни компании — как топ-менеджер ский состав, так и специалистов. Эффективность обучения и его качество специалисты компании в первую очередь оценивают с помощью мониторинга, по мере необходимости корректируя программу. Оценка проводится по изменению показателей деятельности компании, таких как уровень продаж, а не по степени удовлетворения сотрудников. По окончании обучения некоторые корпоративные университеты выдают корпоративные дипломы.

Ценность обучения в корпоративных университетах состоит в том, что у выпускников вырабатываются единый управленческий язык, взаимопонимание, культура коллегиального принятия реше ний. Именно благодаря этому компания успешно преодолевает проблемы роста и слияния, формирует корпоративную культуру.

В структуре современной компании нередко появление такой должности как «директор по знаниям», «управляющий знаниями» или «менеджер по развитию». Журнал «The Economist» отметил недавно, что главный директор по знаниям сейчас «самая модная должность в бизнесе». На сегодняшний день назначение так называемого «директора по знаниям» считается очень правильным и прозорливым решением руководства компании. В то время как некоторые организации полагают, что все полномочия, связанные с управлением знаниями, должны быть распределены между большим числом сотрудников, самые «продвинутые» фирмы, наоборот, считают, что следует обязательно назначить какое-либо одно ответственное лицо для обобщения и успешного использования новых знаний. Такие суперуспешные корпорации, как Ernst & Young, Coopers & Lybrand и Booz-Allen & Hamilton уже давно обзавелись главными директорами по знаниям. Но повсеместное введение должности «директора по знаниям» не самая главная перспектива развития корпоративных университетов мира в целом. Основной упор бизнес как всегда делает и будет делать на научно-техниче ский прогресс.

Многие ученые считают, что дистанционная форма обучения вскоре вытеснит традиционную из всех сфер образования. Первыми эту идею подхватили именно корпоративные университеты, в очередной раз доказав свою гибкость и превосходство над традиционными учебными заведениями. В 2000 году 92% американских корпораций запустили проекты по web-обучению, а согласно опросу Corporate University Xchange доля аудиторных занятий к 2003 году уменьшилась с 80% до 60%.

Корпоративное виртуальное образование в будущем существенно сократит затраты на аренду площадей, проезд и проживание обучающихся. Сотрудники многих компаний смогут участвовать в семинарах, слушать лекции и выполнять практические задания прямо на своем рабочем месте или после работы, вечером в домашней обстановке. «Виртуальный» студент получит больше внимания со стороны инструктора и проведет больше времени, работая над заданием, чем рядовой посетитель традиционного семинара или лекции. При обучении в виртуальном режиме сотрудники компании смогут получать знания почти мгновенно и созданная система образования будет действительно давать знания и навыки, необходимые при сложившейся ситуации в компании и на рынке. Кроме того, вполне возможно в будущем сотрудничество между корпоративными университетами компаний, работающих в разных сферах бизнеса, которое приведет к передаче и внедрению взаимно интересных учебных форматов, используемых для обучения разных категорий сотрудников, систем оценки результатов обучения. Также, при заключении соглашения о сотрудничестве будет возможен обмен специалистами для прохождения стажировок.
Еще один возможный путь развития сотрудничества корпоративных университетов, это накопление и обобщение опыта различных компаний и создание определенной научной теории корпоративного образования путем проведении совместных тематических конференций, ассамблей, кросс-практик и, конечно, научных исследований.