Комплексная оценка персонала

КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Г. А. Реймаров, Франко-российский институт делового администрирования

В.В. Ионов, Франко-российский институт делового администрирования

Н.П. Соловьев, Франко-российский институт делового администрирования

Авторы статьи — физики. В какой-то мере естественно, что наш взгляд на решение задач управления персоналом расходится с укоренившимися традициями и установками HR- профессионалов. Мы рассматриваем процесс управления персоналом как процесс выработки и реализации мотивирующих воздействий на работников на основании критериев системы верхнего уровня — производственного процесса. Все началось с того, что мы заинтересовались задачами статистического анализа данных психофизиологических обследований. Создали в начале 90-х годов программно-методический комплекс СТРЕП (Селекция Тестов и РЕшающих Правил), с его помощью анализировали данные психофизиологических обследований персонала АЭС и экипажей атомных подводных лодок. Выяснили, что ошибка прогноза успешности деятельности на основании тестирования не может быть ниже 30-35% [1]. Объяснение: личностный потенциал человека не адекватен его реализации. Пришли к выводу, что лучшим тестом является сама работа, а наиболее универсальный инструмент оценки — коллеги оцениваемого лица. В 1993 году разработали первую версию системы экспертной оценки руководителей и специалистов «Персона». На основании опыта оценок выяснили, что инструмент требует тонкой настройки, вплоть до применения высоких статистических технологий [2], чтобы свести к минимуму влияние неинформированных, экстремально настроенных и небрежных экспертов, выявить и объяснить ситуации закономерного расхождения мнений коалиций экспертов. В конце 2002 года, готовясь к оценке руководителей КЭУК (Кавказской управляющей энергетической компании), мы включили в состав системы контроль знаний. Контрольные вопросы, разработанные ведущими специалистами РАО «ЕЭС России», позволили более точно рассчитать относительную «ценность» — рейтинг руководителей КЭУК. Таким образом, был сделан первый шаг в направлении комплексной оценки. Уроки использования системы оценки более чем на 60-ти крупных предприятиях энергетики, атомной и других отраслей промышленности способствовали непрерывному совершенствованию алгоритмов и программ, становлению технологии комплексной оценки [3-5]. Большой вклад в разработку системы внесли Алексей Кононов и Роман Грицук.

---

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ.

По словосочетанию «комплексная оценка персонала» поисковая системы Google предлагает более миллиона ссылок. Катастрофический рост публикаций свидетельствует о том, что страна переходит от стратегии выживания к стратегии развития. Предприятия стремятся полноценно использовать главный капитал — человеческий. В то же время, пользуясь актуальностью проблемы, на этой ниве кормится масса переносчиков чужих идей, авторов грубых поделок.
В качестве исполнителей комплексной оценки чаще всего выступают организации, использующие ассесмент-технологию. Далее в порядке популярности идут фирмы, применяющие комплексы тестов, комплексы деловых игр, тренингов, консультаций. Комплексность понимается, прежде всего, как разнообразие. Иногда это неожиданные сочетания (например, бухучета и личностных тестов). Принцип «что умеем (сложилось), то и предлагаем» не соответствует задачам управления работающим промышленным персоналом, где нужно исходить не из соображений универсальности и удобства исполнения, а подчиняясь индивидуальным, специфичным требованиям обеспечения надежности и эффективности Его Величества Технологического Процесса [3, 4].
Перечислим качества, которым, по нашему мнению, должна обладать система комплексной оценки:

Иное дело — промышленность, где по мере продвижения вниз по ступеням управленческой иерархии все труднее связывать финансовое состояние предприятия с функциями сотрудников. При управлении сложным производством кроме прибыли, экономичности и конкурентоспособности следует обеспечить безопасность и надежность производственного процесса, а также безопасность и профессиональное долголетие работников.

Ни ассесмент-технология, ни деловые игры с управленческой элитой, ни тестирование не позволяют обеспечить требуемую массовую оперативную оценку. Рутинные задачи кадрового учета и отчетности сложных производств решены и не должны заслонять главных целей — поддержания качественной, надежной деятельности каждого работника на своем рабочем месте. Требуется оригинальная автоматизированная система, обеспечивающая высокую производительность комплексной оценки без потери качества. Системно-аналитический подход к построению системы оценки описан в статье [5].

1. Взаимосвязи оценки с другими задачами
Человек как цельная система требует такта, согласованности и гармонии воздействий, побуждающих его к самосовершенствованию, поддержанию высокого уровня профессионализма, самодисциплины, здоровья. Проанализируем вначале, с какими задачами связана, пересекается и что частично дублирует задача оценки деятельности.

Развитие и воспитание персонала. Выделение достоинств, деликатное представление недостатков как резервов совершенствования, воспитание, помощь в разработке индивидуальных программ развития, в планировании карьеры, но никак не сортировка «годен — не годен» должны быть главным содержанием оценки. В формулировках качеств, которыми должны обладать оцениваемые лица, дается четкое определение «что такое хорошо и что такое плохо». Производственные характеристики, синтезируемые на основании таких «кодексов труда», дают ясное представление об особенностях поведения в процессе
деятельности: честности, добросовестности, умении взаимодействовать с коллегами и т. д.

Аттестация. Выявление кандидатов на понижение в должности и сокращение. Как известно, вначале аттестацией научных сотрудников (Галилео Галилей, Джордано Бруно и др.) занималась инквизиция. Нередко руководители, приверженные силовому стилю управления, рассматривают аттестации как средство если не избавления (при существующем законодательстве это непросто), то, по крайней мере, давления на неугодных лиц. Причем «неугодные» — не обязательно плохо работающие подчиненные, а те, кто по той или иной причине мешает беспрекословному исполнению их команд. Иногда это серьезные конкуренты на занимаемый пост. Хорошо организованная предаттестационная оценка помогает защитить достойного специалиста, обнаружить явную предвзятость руководителя. В то же время, по мнению некоторых руководителей кадровых служб, многократная негативная оценка нерадивого работника дает больше оснований для его увольнения, чем вывод аттестационной комиссии. Система оценки позволяет довольно точно выявить наихудших работников, подтвердить отсутствие прогресса в их профессиональном развитии при повторном оценивании и — что не менее важно — представляет веские аргументы в
защиту достойных, но неугодных.

Мотивация. Последователи отца всеобщей стандартизации — Прокруста использовали яркий лозунг революций «Свобода, равенство, братство» для внедрения с первых дней Советской власти социальной уравниловки, унификации, выработки единых для всех членов общества правил мышления и поведения. Рецепт деления поровну по своей сущности близок к воровским идеалам справедливости. Главная беда всеобщего уравнивания — ликвидация стимула производительного труда. Законы цивилизованного общества предполагают равенство не как арифметическую операцию деления, а как равенство
возможностей и справедливое вознаграждение в зависимости от социальной полезности труда. Процедура оценки при этом является ключевой.

Анализ деятельности, аттестация рабочих мест по условиям труда. Анализ специфики деятельности на отдельных рабочих местах, разработка норм и стандартов труда, производится отделами труда и заработной платы, аттестация рабочих мест по условиям труда осуществляются службами охраны труда. Ясно, что эти функции непосредственно смыкаются с задачами оценивания «по делу». В основе оценки мы используем модели деятельности, выраженные на языке профессий, составленные из показателей, которые определяют эффективность, надежность и физиологическую цену труда на каждом рабочем месте.

Грейдирование должностей. Комплексная оценка и грейдирование должностей — близнецы-братья. Для мотивирующего управления требуется согласованно решать задачи оценки работников и определения ценности рабочих мест.

Выделение резерва на руководящие должности.
Руководители, неуверенно чувствующие себя в своей должности, но желающие любой ценой сохранить свой пост, иногда прибегают к простой уловке: включают в список резервистов неконкурентоспособных кандидатов, которые по своим деловым и личностным качествам явно уступают им. Выявление лучших, перспективных работников, которые способны грамотно и умело руководить людьми, невозможно без комплексной оценки, позволяющей учесть все, от уровня профессионализма до уровня здоровья.

Психологическое сопровождение деятельности.
Значительная часть Администраторов системы «Персона» — психологи, которые с профессиональным тактом ведут процесс оценивания. Анализируя связи результатов оценивания с результатами тестирований работников, они уточняют свои выводы, более целенаправленно используют психологические тренинги.

Поддержка в принятии текущих кадровых решений. Любое кадровое решение, связанное с изменением статуса и условий деятельности работника (перемещение на другую должность, повышение разряда/категории и пр.), должно предваряться оценкой, которая позволяет подтвердить или опровергнуть справедливость предлагаемого решения. Как показывает опыт, установление такого порядка принятия решений вызывает сопротивление отдельных руководителей. От менеджеров службы персонала требуются в таком случае немалая настойчивость и упорство — иначе система оценки превращается в функционально урезанный инструмент подготовки аттестаций.

Подбор персонала. Как показала практика, наряду с собеседованием по отработанной схеме и тестами, позволяющими оценить потенциал кандидата на должность, целесообразно использовать самооценку этого кандидата с использованием компьютерной системы. Если процедура строго организована, а оцениваемый работник предупрежден, что результаты самооценки по окончании испытательного срока будут сравниваться с его реальными достижениями, оценка оказывается довольно точной.

Обеспечение надежности деятельности. Оценка рейтинга может быть выполнена таким образом, что в результате взвешенного учета комплекса показателей, влияющих на надежность деятельности, результат оказывается максимально коррелированным с вероятностью безотказной работы. Иначе говоря, по величине рейтинга можно судить об относительной надежности деятельности каждого работника [6]. Это особенно важно при оценке персонала потенциально опасных производств. Уточнение программ производственного обучения и повышения квалификации, сценариев тренировок, содержания контролирующих курсов, заданий тренажерной подготовки. На основании оценки можно сделать выводы о том, какого рода учебные занятия и в каком объеме необходимы, чтобы исправить недостатки и ошибки в деятельности каждого работника, групп специалистов, подразделений.

Лицензирование и сертификация персонала. С задачами оценки непосредственно связаны процедуры лицензирования и сертификации, применяемые в ряде отраслей (авиация, транспорт, медицина …).

Управление качеством. Управление персоналом мы рассматриваем как управление качеством деятельности работников со всеми основными атрибутами технологии качества: связь с управлением технологическим процессом и обеспечением его надежности, строгие количественные критерии оценки, использование экспертных методов и математической статистики, диагностика, компьютерная реализация.

Кадровый аудит. Как показывает наш опыт, система комплексной оценки является удобным инструментом анализа кадрового потенциала предприятий. В крупных производственных объединениях (холдингах) такая система обеспечивает ведение единой кадровой политики с использованием согласованных мер и критериев. Итак, оценка деятельности стоит на стыке множества задач и должна достойно, эффективно поддерживать их согласование.

2. Реализация комплексной оценки работников
Настал период, когда следует перейти от словесных состязаний, от борьбы за ресурсы и влияние между отдельными методами оценивания, к совместной работе, консолидированным решениям. Нами отработана технология оценки работников не только на основании экспертных данных и результатов компьютерного контроля знаний, но также посредством учета любых параметров, влияющих на надежность и эффективность деятельности работников. Рейтинги дополнительных параметров определяются вне системы оценки на основании соответствующих данных, аппаратуры, процедур. В любом случае частный рейтинг должен быть выражен в единой шкале (0+100 ед.). Перечень определяющих параметров на каждом предприятии свой; с течением времени он может меняться, совершенствоваться. Для удобства все определяющие параметры нами условно названы ключевыми показателями эффективности и надежности (КПЭН). Перечень КПЭН для предприятий, различающихся по технологии, не может быть одинаковым. При подборе КПЭН высший приоритет отдается главным задачам управления: обеспечению безопасности и технико-экономической эффективности.
Обычно на предприятиях для каждой должности прописан (или, по крайней мере, может быть назван) перечень показателей, учитываемых при премировании. Например, руководители ответственны за состояние трудовой и производственной дисциплины, соблюдение требований ТБ, ПБ, а в атомной промышленности — еще и за радиационную и ядерную безопасность (РБ, ЯБ). Рядовые работники непосредственно отвечают за соблюдение ими конкретных требований безопасного труда. (То есть перечни КПЭН для руководителей и рядовых работников различаются). Для работников финансовых служб и экономистов важным является своевременное и качественное представление отчетности, недопущение необоснованных убытков. Количество интеллектуальной крови, пролитой в
нашем Отечестве на полях сражений за премии, неизмеримо. Это и неоценимый опыт, и прямой выход на мотивирующее управление, при котором права на владение системой «Персона» начинают предъявлять наиболее дальновидные руководители крупных подразделений. Показателем, универсальным и необходимым для всех работников, является уровень соматического (физического) здоровья. Для многих профессий также важна психологическая предрасположенность работника к выполнению соответствующих функций. В Приложении 1 в качестве примера приведен перечень КПЭН, разработанный для предприятий энергетики. Агрегирование рейтингов отдельных КПЭН осуществляется по мультипликативному алгоритму.

В простейшем случае мультипликативного агрегирования двух равно-важных рейтингов R1 и R2 формула расчета итогового рейтинга будет выглядеть так:

рис.1

Результат расчета R отличается от результата простого усреднения незначительно, когда R1 и R2 отличаются по величине не более чем на 30%. Но при приближении любого из сомножителей к нулю R резко стремится к нулю. Это означает, что, например, плохое здоровье не может быть скомпенсировано высоким профессионализмом и наоборот.

рис.2

В общем случае формула расчета итогового рейтинга посредством мультипликативного агрегирования имеет вид:

рис.3
где -
vi — весовые коэффициенты, отражающие значимость отдельных рейтингов.
Независимо от величины коэффициента vi каждый из учитываемых параметров получает «право вето», является своеобразным «выключателем», обеспечивающим падение R на нулевой уровень и признание оцениваемого непригодным, не соответствующим требованиям деятельности.
Конечная цель такого подхода — стимулирование роста профессионализма, более ответственного отношения к дисциплине, технике безопасности, ведению здорового образа жизни.

Беречь свое здоровье — обязанность каждого человека.

Значения весовых параметров vi подбираются по специальным методикам:

Можно рассматривать КПЭН как разновидность портретных признаков с повышенным весом и специальными правилами шкалирования и оценивания. В Приложении 2 приведены примеры шкал для некоторых КПЭН.
Процедура отбора КПЭН для оцениваемых лиц выполняется руководителями на основании анализа реально выполняемых функций и проблем их исполнения на каждом рабочем месте. Для каждого из оцениваемых работников кроме экспертного оценивания и контроля знаний назначается 3-5 дополнительных параметров. Не рекомендуется включать те КПЭН, которые мало меняются во времени и от работника к работнику. В этом случае существенного влияния на относительную успешность отдельных работников эти КПЭН не оказывают. В Приложении 3 дан пример заполнения специальных форм оценки КПЭН. В том случае, когда оценка КПЭН по своей природе является числовой, необходимо только перевести шкалу измерений к принятой в системе шкале (0;100) ед. Иное дело — шкалирование КПЭН качественной природы (КПЭН-3, КПЭН-4…).

Здесь следует придерживаться дополнительных правил:
1) Поскольку рейтинг экспертной оценки обычно не превышает 90 единиц, рекомендуется ограничиться этим пределом при назначении других частных рейтингов.
2) При четко сформулированных позициях шкалы обычно без труда выбирается формулировка, соответствующая реальному положению дел. Однако возникает вопрос: какую цифру в пределах выбранного поддиапазона следует записать? В случае, когда поддиапазон находится выше середины шкалы (50 ед.) и мал по величине, все просто.
Например, выбрана формулировка КПЭН-18 и поддиапазон значений (66; 71). Величина итогового рейтинга изменится мало (увеличится на 1-2 единицы), если вместо R18 = 66,0 ответственный за оценку (оценщик) запишет в соответствующей клетке итоговой таблицы 71,0. Здесь рекомендуется выбирать среднее значение. Особое внимание оценщик должен уделить назначению рейтингов в первом диапазоне, вблизи нулевого значения. Здесь он выступает в роли судьи и его решение сравнимо с приговором. Например, в ситуации, когда для оцениваемого работника выбрана 1я формулировка КПЭН-3 с поддиапазоном (0;11), возможны три варианта решения:
1) R3=0. «Высшая мера», означающая абсолютную браковку. Итоговый рейтинг при этом обратится в нуль, независимо от всех прочих частных рейтингов. Основанием для такого решения может являться то, что руководитель мог предотвратить грубейшее нарушение и смягчить его последствия, но не сделал этого.
2) R3=5. Имеются слабые смягчающие обстоятельства, которые не меняют качественную картину: итоговый рейтинг при этом в лучшем случае окажется в районе 30 единиц («двойка»).
3) R3=10. Имеются смягчающие обстоятельства: оцениваемый руководитель предпринимал шаги к предотвращению нарушения требований безопасного труда, но был недостаточно настойчив и последователен. Сам факт грубейшего нарушения при этом будет отмечен в его характеристике, а итоговый рейтинг не превысит отметку 40 ед.
При оценке резерва высших руководителей филиалов одного из АО-энерго здоровье трех руководителей было оценено как крайне низкое, R20=10. В какойто мере сказались перегрузки на работе. Но, тем не менее, включать в резерв лиц с риском инфаркта неразумно. Низкая оценка R20 привела к тому, что все трое — при довольно высоких значениях других частных рейтингов — получили итоговую оценку, не превышающую 45 единиц. В этом случае в текст характеристики включается итоговый вывод: «Комиссия по оценке (аттестации) вправе принять решение об условном соответствии работника требованиям деятельности в занимаемой должности».

3. Программно методический комплекс оценки персонала — самостоятельная система

По нашему убеждению, система оценки персонала сложных и потенциально опасных производств должна иметь самостоятельный статус. Причины:

• Тесная связь процедуры оценки с задачами технологического управления, управления качеством и обеспечения безопасности труда. Соответственно, широк круг лиц, участвующих в оценке и использующих ее результаты.
• Нетрадиционная и самостоятельная технология организации и взаимодействия участников процедуры: гибко настраиваемые и изменяемые правила доступа, использование web-технологии, специфичные алгоритмы обработки и анализа разнородных данных, требующие независимого квалифицированного сопровождения.
• Система оценки имеет самостоятельный вход для множества учитываемых параметров, свой функциональный выход с результатами, необходимыми для принятия кадровых решений по всей вертикали управленческой иерархии. Система может поставляться на рабочие места руководителей крупных подразделений предприятия и использоваться в качестве инструмента решения оперативных задач управления работниками.

Анализ отечественных программных продуктов обнаруживает противоположную позицию отдельных фирм, попытки интеграции всех задач управления, подобно тому, что делалось десятки лет назад, при разработке первых АСУ предприятий. Хотя следует признать, что выполненная фирмой 1С интеграция задач бухгалтерского учета с «автоматизацией всевозможных сфер управления деятельности организаций» естественна для предприятий торговли, складов, страховых компаний, некоторых бюджетных учреждений и относительно простых производств с дискретным характером технологического процесса. При этом совместно решаются задачи всех видов учета, отчетности, расчета заработной платы. Однако это частный случай. Именование некоторых разработок как автоматизированных систем управления персоналом (АСУП) некорректно. Автоматизация управления людьми (с реализацией «наиболее оптимальных решений») отдает не только некомпетентностью, но и фашизмом. Руководителями должна представляться безошибочная, лаконичная, удобная для самостоятельной выработки решений информация. Для сложных и опасных производств организационно-финансовое и технологическое управления реализуются раздельно. Безграмотной — прежде всего с позиций надежности — выглядит на современном уровне развития попытка всеобъемлющей интеграции для таких предприятий, как АЭС, где АСУ технологического процесса (АСУТП) позволяют в реальном масштабе времени, по сложным алгоритмам вести управление тысячами параметров. Попытки включить оценку в информационные кадровые системы сопровождаются примитивизацией процедуры оценки. В то же время результаты, получаемые в независимой системе оценки, без проблем импортируются в системы учета и отчетности.

4. Режим экспресс оценки
Одним из препятствий к внедрению экспертной оценки является трудоемкость ее организации. Например, при оценке резерва руководителей филиалов ОАО «Мосэнерго» в середине 2007 года было задействовано 80 человек:
16 оцениваемых лиц и 5-7 экспертов на каждого оцениваемого работника. Хотя оцениваемые лица и их эксперты вводили оценки со своих рабочих мест через web-приложение системы, были неизбежны задержки, связанные с занятостью участников процедуры основной работой. Сказалась также новизна и непривычность технологии. Оценка растянулась на месяц. По нашему опыту, когда эксперты хорошо знакомы с технологией, для оценки 16 человек требуется 3-5 дней. Иногда и такая производительность недостаточна. Так возникла идея оперативной оценки (экспресс-оценки) работников для назначения премий, принятия кадровых решений.Режим экспресс-оценки является альтернативой режиму полной оценки. В таком случае экспертный опрос не проводится; можно ввести результаты предыдущей экспертной оценки в дополнительные параметры, учитывая медленную динамику изменения характеристик работников. Оценка дополнительных параметров осуществляется достаточно оперативно лицами, отвечающими за соответствующие направления деятельности (см. далее), на основании имеющихся у них сведений. Пример производственной характеристики, полученной в режиме регулярной (ежегодной) оценки, приведен в Приложении 4. В характеристиках, формируемых в режиме экспресс-оценки (ежеквартально или ежемесячно), исключается текст, синтезируемый из оценок экспертов, они начинаются с фразы «ОЦЕНКА величины рейтинга экспертами…».

5. Некоторые результаты
В течение 2007 года технология комплексной оценки испытана на трех предприятиях. Поучительны отдельные результаты.

1. Во ФГУП «Приборостроительный завод» (г.Трехгорный Челябинской области) была отмечена важность комплексной оценки как средства воспитания работников.
   Молодые специалисты, выпускники вузов начинают свой трудовой путь с рабочих должностей, и необходимо обеспечить мотивирующее управление на всех этапах их карьерного роста. Благодаря комплексному характеру оценки и четкой технологии руководителей подразделений восприняли «Персону» не просто как кадровую систему оценки, а как рабочий инструмент оперативного управления «по достоинству». Средство, которое должно быть предоставлено линейным руководителям.
2. В ОАО «Мосэнерго» наряду с экспертной оценкой, оценкой уровня здоровья и психологических профессионально важных качеств (ППВК) проводилась деловая игра (ДИ), в процессе которой выявлялись шесть компетенций руководителя:
   a. Инициатива. Ответственность.
   b. Влияние, воздействие на окружающих. Уверенность в себе.
   c. Умение собирать и анализировать информацию. Умение делать правильные выводы и находит решения.
   d. Умение работать в команде, вести за собой, вдохновлять, мотивировать.
   e. Навыки общения, коммуникативные навыки, презентационные навыки
   f. Навыки организации работы, координации, планирования и контроля.
   Решающее влияние на окончательные результаты оказали оценки соматического здоровья. Из-за крайне низкого значения этого показателя (10 ед.) итоговые рейтинги четырех оцениваемых оказались ниже критического порога (50 ед.). Выяснилось, что величина экспертного рейтинга Rэ не коррелированна ни с рейтингами компетенций руководителя (ДИ), ни с рейтингом профессионально важных качеств (ППВК), ни с уровнем соматического
   здоровья. Иначе говоря, самореализация, становление, профессиональная успешность руководителя энерго-предприятия практически не зависят от его личностного потенциала. Соответственно, прогнозировать на основании деловой игры или на основании оценки ППВК, насколько преуспеет тот или иной работник в будущем, невозможно.
   Для нас это не было неожиданным. Несколько обескураживающим оказалось отсутствие связи (положительной корреляции) между уровнем развития ППВК и результатами деловой игры.
3. На Смоленской ГРЭС в процессе подготовки к оценке информационная база системы была дополнена шестью контролирующими курсами, включающими 260 контрольных вопросов, разработанных в Исполнительном аппарате ОГК-4 и на ГРЭС. В качестве экспертов, наряду с сотрудниками Смоленской ГРЭС выступали сотрудники Исполнительного аппарата ОАО «ОГК-4» (с использованием выделенного канала связи).

Заключение
В статье изложены идеология и пример реализации комплексной — в строгом смысле этого слова — оценки персонала на основе классического подхода к управлению. Такая реализация оценки наиболее полно отвечает специфике сложных, потенциально опасных производств, а также научно-производственных объединений, где задачи управления не могут быть сведены к единой цели — максимизации прибыли. На предприятиях, где кадровая служба получил достойное развитие, комплексная оценка представляется естественным и безусловным приоритетом и снимает технические проблемы при формировании системы управления персоналом. Оценка может выступать как инструмент оперативного управления качеством труда, принятия мотивирующих решений линейными руководителями (начальниками цехов, производств, служб). Как показывает опыт, препятствием к внедрению мотивирующего управления является несовершенство и консерватизм систем оплаты труда, применяемых на предприятиях. Исключительно перспективным представляется согласованное решение двух задач: 1) Оценки степени соответствия работника требованиям заданной должности для установления величины переменной составляющей (премии) и 2) Грейдирования как определения цены должности (постоянной составляющей оклада). Разработанные алгоритмы свертки данных позволяют достаточно эффективно выполнять расчеты грейдов для предприятий со сложной технологией и структурой.