Оценить сотрудника сейчас или никогда

Автор: Е.Майорова

ОЦЕНИТЬ СОТРУДНИКА СЕЙЧАС ИЛИ НИКОГДА

Е.Майорова

Впоследние годы для российских коммерческих компаний становится все большей очевидностью оценивать деятельность сотрудников, так как это способствует повышению их мотивации к выполнению работы с наилучшими результатами. Восточная мудрость гласит, что путь к истине может быть длинным — через знания, а может быть и более коротким — через действия. Наверно, правы те российские компании, которые не занимаются лишь изучением западных технологий, а активно действуют, разрабатывая и вводя в практику компаний оценку сотрудников на основе KPI.

Возможно, как раз они и будут первыми на пути к истине, как заставить сотрудников работать лучше. О том, как найти самые точные показатели эффективности, каким образом разработать модели компетенций для каждой должности, рассказали в докладах конференции, состоявшейся 26 марта 2008 года, «KPI: этапы разработки, опыт использования и экономический эффект от внедрения» представители компаний, имеющих реальный опыт применения ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) на практике.

KPI «столетней» давности

Известный пример из практики научного менеджмента о том, как Фредерик Тейлор мотивировал рабочего Шмидта на увеличение
скорости работы, аналогичен тому, как сегодняшние компании изобретают всевозможные способы повышения эффективности работы своих сотрудников. Основная мысль Тейлора базировалась на том, что человек готов делать все, что увеличивает его заработок. Тейлор знал, что Шмидт мечтает построить дом для своей семьи, но его заработок обеспечивает лишь каждодневное существование семьи без возможности откладывать деньги на покупку дома. Тейлор проанализировал до мельчайших деталей рабочий процесс, сделал расчеты и составил для Шмидта подробные инструкции: как подходить к весу, каким движением поднимать, в каком темпе нести, когда делать паузы для отдыха. Шмидт выполнил все указания, и к концу смены выяснилось, что он перенес 47,5 тонн, что было больше прежней ежедневной нормы в 3, 8 раз. Тогда он убедил рабочего, что если тот будет строго следовать инструкциям, а именно если тот
1. Будет отгружать 47,5 т чугуна в день вместо 12, 5 ( увеличение выпуска на 276 %)
2. При этом соблюдать режим
3. Точно следовать инструкциям мастера ( своего непосредственного начальника), то он в результате будет получать $1, 85 в день вместо $ 1,15 в день, в конце концов, произойдет увеличение его заработка на 61 %, что поможет ему осуществить свою мечту — купить дом. Чем не KPI для рабочих того времени.

Российские компании активно используют тейлоровские принципы на практике, о чем рассказал на конференции Ряковский Сергей, Директор корпоративного университета «Сухой». Он высказал мнение, что оценка результатов труда российских работников базируется на «теории Х» МакГрегора, когда людей, которые не хотят работать и избегают ответственности, надо заставлять работать, контролировать и угрожать. В то время как ему ближе восточный вариант, в котором используется «теория У того же МакГрегора, которая утверждает обратное — работа для людей так же естественна, как игра и отдых.

В этом случае людей вообще нет необходимости оценивать, так как они сильно самозамотивированы на высокие результаты труда. Также докладчик подчеркнул, что во всем мире происходит постепенный отказ от практики использования оценки персонала на основе ключевых показателей эффективности.

Оценить креативных сотрудников и бухгалтеров

Людмила Смирнова Вице- Президент и корпоративный директор по финансам группы компаний Heachette Filipacci Shkculev и ИнтерМедиаГруп (журналы Антенна, Телесемь, Star, Psychologies др. издания) рассказала, что в их корпорации, применяется метод управления по целям. Она поделилась с участниками промахами и ошибками, с которыми пришлось столкнуться компании на пути разработки и введения в практику ключевых показателей эффективности. Основной акцент был сделан ей на прямой связи личных показателей эффективности каждого сотрудника с общими стратегическими целями всей компании. Ведь если общестратегические цели не заданы или не поняты сотрудниками, то не зачем оценивать деятельность личного вклада сотрудников. Кроме того, количество целей должно быть объективно не большим, чтобы легче было их контролировать, и вместе с тем все вместе должны влиять на размер денежного вознаграждения. Людмила Смирнова уверена, что для продажников модель KPI идеально подходит, а вот оценить объективно на основе KPI работу тех, кто работает в офисе, в частности, бухгалтеров и журналистов, невозможно. Им лучше «привязать» премию к достижению результатов компанией в целом. При введении системы KPI необходимо помнить о возможных негативных последствиях, которые могут свести на нет положительный эффект (табл.1)

Плюсы и минусы от введения ключевых показателей эффективности Таб. 1

KPI для производства

Настоящим открытием для участников конференции стало выступление Третьяковой Елены, заместителя начальника управления персонала Шестой генерирующей компании оптового рынка электроэнергии ( РАО ЕЭС). В компании ОГК-6 начали разрабатывать КПЭ с топов и сотрудников исполнительного аппарата. Введение личных показателей эффективности Генеральным директорам — руководителям крупных заводов, дало реальный эффект не только в измерении результативности их работы топов, но и позволило оценить достижения стратегических целей предприятия в целом, и вовремя продиагностировать управленческие проблемы. Общая структура оплаты труда топов выглядит в компании ОГК-6 так, как показано на рис. 1.

Перечислим основные моменты, связанные с ключевыми показателями эффективности и их внедрением на ОГК- 6.

КPI

1. Связаны с иерархичными целями организации
2. Индивидуальны и предполагают личную ответственность
3. Измеримы и верифицируемы, а также легко проверяемы
4. Их количество строго ограничено
5. Прямо мотивируют на достижение результата
6. Влияют только на размер премии
7. Разрабатываются коллегиально

Елена отметила, что достаточной информацией для разработки KPI являются положения об отделах и бизнес- план подразделений. Ниже в таблицах в качестве примеров приводятся показатели для топов двух подразделений компании — финансово-экономического и производственно-технического блока.

Среднее количество показателей, как мы видим из таблицы, не превышает 6-7 для каждого сотрудника, что является оптимальным. С увеличением их числа уменьшается удельный вес каждого показателя в общем результате.

Представьте себе у сотрудника 30 показателей эффективности. Если условно принять их веса равными, то при невыполнении одного показателя премия сотрудника уменьшится лишь на 3,3 %, что становится неэффективным воздействием на его мотивацию.

Система оплаты труда высших менеджеров и сотрудников исполнительного аппарата Рис. 1

KPI для рекрутеров

Наконец-то пришли времена для оценки деятельности рекрутеров на основе KPI. Трофимова Светлана, начальник по подбору персонала компании Билайн, отмечает высокую эффективности применения КПЭ в рекрутменте в их компании. Работа рекрутеров оценивается по конкретным показателям, включающим в себя качественные, стоимостные и временные аспекты для каждой вакансии. В таблице 2 показаны основные показатели личной эффективности рекрутеров при подборе квалифицированного персонала и их назначение.

Светлана подчеркнула, что в отделе рекрутинга существуют, как коллективные, так и индивидуальные KPI, и все они тесно завязаны на систему оценки и мотивации сотрудников. Необходимо отметить, что в компании Билайн окладная часть денежного вознаграждения рекрутеров не «привязана» к КPI. На основе индикаторов эффективности производится лишь расчет полугодовой премии. В настоящий момент рекрутеры и начальник службы персонала ведут отчетность вручную самостоятельно, но в ближайшем периоде планируется введение электронной системы отчетов.

KPI для опта

Светлана Байдалина, директор по персоналу компании «Вещь», ранее возглавлявшая департаменты персонала в крупных холдинговых структурах поделилась опытом построения модели мотивации для менеджеров оптовых продаж на основе KPI. Основанием для введения системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности является повышение результативности труд сотрудников службы продаж путем установления прямой труда от конкретных показателей деятельности каждого сотрудника.

Вниманию участников были представлены два различных подхода к формированию постоянной и переменной части сотрудников
оптовых компаний.

В 1 варианте формирование постоянной части происходит по след. критериям:

  • Функциональная категория сотрудника ( продажи, доставка, контроль, планирование и т. д)
  • Профессиональная категория (Вспомогательные работы, основные работы)
  • Уровень сложности работ (требует отслеживания, учета, проверки, или требует анализа, систематизации, исследования, планирования и.т. д.)
  • Цель деятельности ( вес зависит от цели для компании)
  • Образование (определяется в зависмости от требований к должности)

основные показатели личной эффективности рекрутеров при подборе квалифицированного персонала и их назначение Таб. 2

  • Стаж по профилю ( чем выше стаж , тем вые цена балла)
  • Уровень освоения знаний (определен описанием компетенций должности)
  • Уровень освоения навыков
  • Уровень выполнения ежедневных функций
  • Категория повышенных эмоционально-физических нагрузок ( например, повышенная нагрузка на зрение)
  • Срок исполнения конечного результата
  • Уровень влияния и последствий допущенных ошибок
  • Степень повышения квалификации
  • Инициативность
Формирование же переменной части оплаты производится следующим способом.

Ежемесячно каждому сотруднику Департамента продаж выставляются не более 3-х ключевых показателей:
Ключевой показатель — это наиболее важная конкретная задача поставленная на текущий месяц.
Основной ключевой показатель — наиболее важный показатель для компании, составляет от 50 до 70 % переменной части.
Задаваемый ключевой показатель — задается, учитывая индивидуальные особенности сотрудника, составляет от 20 до 25% переменной части.

Были приведены примеры ключевых показателей для отдела продаж, склада и службы доставки:

1. Выполнение плана продаж
2. Изменение абсолютного объема продаж в тоннах
3. Динамика количества активных клиентов
4. Проведение рекламных акций
5. Управление задолжностью
6. Выполнение ассортиментного плана продаж в тоннах
7. Соблюдение календарного графика мероприятий
8. Изменение абсолютного объема реализации по клиенту или сектору в тоннах
9. Выполнение ассортиментного плана в тоннах
10. Продвижение нового вида продукции ( ассортиментной позиции, группы товаров)
11. Оптимизация продаж ассортиментной позиции или группы товаров
12. Изменение показателя доли полочного пространства в секторе
13. Выполнение индивидуального плана по доле полочного пространства ( в %)
14. Проведение акций
15. Выполнение показателя объема продаж ( в тоннах) или доли полочного пространства (в %)
16. Четкое выполнение задания по доставке продукции
17. Инкассирование денежных средств
18. Отсутствие пересортицы и транспортного брака
19. Соблюдение правильности оформления товарно-транспортной документации
20. Выполнение указаний по распределению продукции
21. Координация работ внутри смены
22. Организация бесперебойной доставки продукции

Во втором подходе к построению мотивации, предложенном Светланой Байдалиной, можно отметить полное отсутствие постоянной части денежного вознаграждения, и заработок зависит только от итогового результата работ, а именно от — Прихода денежных средств по результатам личных продаж
— Прихода денежных средств по результатам продаж направления
—Прихода денежных средств по результатам продаж всего подразделения.
К основному заработку прибавляется весьма весомый размер бонуса, который — выплачивается раз в квартал — составляет 150 -200% месячной заработной платы — зависит от выполнения плановых задач и функциональных обязанностей

Примечание автора:
Выбор подходящего варианта мотивации зависит от размеров компании, ее оргструктуры, ее целей и задач. Однако, последний вариант «без окладной» мотивации уже безвозвратно устарел для российских реалий. В условиях нехватки специалистов, происходит ужесточение конкурентной борьбы между компаниями за квалифицированный персонал, тем более за успешных «продажников». Следовательно, ожидать притока эффективных менеджеров в компанию, не предлагающей «на входе» даже оклада, не приходится. Известно, что среднее количество предложений на специалиста определенной квалификации в среднем составляет 6-7 от разных работодателей одновременно, а для опытных менеджеров по продажам 10-15 интересных вариаций с учетом значительных компенсационных пакетов.

«Нулевой» эффект KPI

Если некоторые докладчики отмечали крайнюю необходимость введения системы KPI в компаниях, несмотря на сложности и препятствия, то, исполнительный директор группы компаний «МАРКОН», член Экспертного совета национального союза кадровиков Жучков Юрий, уверенно высказался против любой оценки сотрудников. При этом он отметил возрастающее значение соцпакета и карьерной лестницы для российских сотрудников по сравнению с системами оценки, в смысле их реального воздействия на мотивацию достижения поставленных целей. Он рассказал всем участникам о существенном снижении значения института KPI в практике ряда зарубежных компаний. Далее приведены рассказанные им интересные случаи из «кадровой жизни» различных компаний, из их точек зрения на мотивацию персонала, построение всякого рода моделей стимулирования к труду.

Некоторые их них могут показаться кому- то несостоятельными для практики, а кому-то вполне приемлемыми.
Директор по персоналу солидного банка обозначает в качестве собственного KPI — показатель текучести персонала.

Примечание автора:
Всем известно, текучести в банках не может быть, по определению. В этом случае директор будет получать премию регулярно без вложения дополнительных личных физических и моральных затрат.
Директор по персоналу крупного металлургического Холдинга в качестве одного из собственных KPI использует коэффициент повышения производительности труда компании за счет сокращения штата сотрудников

Примечание автора:
Показатели производительности труда растут не только в зависимости от уменьшения числа занятых работников, но и от совершенствования организации труда и применения новой технологичной техники и возрастания квалификации работников производства. Но делается ли это в данной компании наряду с сокращением?

В крупной страховой компании нарушены правила построения оргструктуры — имеются лишние звенья в иерархической цепочке:
Директор департамента, директор дирекции, начальник управления, начальник отдела и т. д — и в то же время некоторые из этих руководителей не принимают никаких управленческих решений.

Примечание автора:
Нарушенные принципы структурирования (наличие дублирования функций или наоборот, «окон» (отсутствие закрепленных зон ответственности), искаженное представление о нормах управляемости и т.п.) не позволяют ввести объективные показатели личной эффективности в действие, и верно оценить работу каждого сотрудника.

В ряде компаний до сих пор используются малобюджетные социальные трансферы. Например, благодарственные письма родителям лучших сотрудников от руководства компании.

Примечание автора:
Прошло уже практически два десятилетия с начала возникновения малого бизнеса. А некоторые российские компании до сих пор не имеют представления о том, соцпакет — есть не что, иное как прямая социальная ответственность бизнеса в лице работодателей перед персоналом компаний. Иметь малобюджетные соцпакеты на сегодняшний день — тут нечем гордиться.

В большинстве российских компаний до сих пор на первое место выступает среднесписочная численность, а не паспортизация рабочих мест, их проектирование под конкретные должности компании и подготовка.

Примечание автора:
Оптимизация списочного состава работающих — это задача должна решаться в планах любой компании. Но не должна подменяться другой проблемой — отсутствием описания рабочих мест и их паспортизацией. Не секрет, что во многих компаниях до сих пор сотрудник выходит на новую работу, а рабочее место не готово. Часто это происходит из-за не понимания структуры и содержания работы, того, чем будет заниматься новый сотрудник, и какие инструменты ему для этого необходимы.

В одной из российских компаний при разработке KPI не смогли прийти к консенсусу, что взять в качестве основного показателя эффективности для юриста кол-во выигранных судов или отсутствие судов у компании

Примечание автора:
Универсальных KPI не существует. В одной компании для юриста ключевым показателем будет полное отсутствие судов, в другой — минимум судебных дел в отношении компании. К тому же в разные периоды взгляд на приоритетные показатели может изменяться.

В компании с большим кол-вом повременных работников, при введении KPI опираются на показатель «время» ( Основная премия
состоит из оплаты за сверхурочные часы и выходы в выходные дни). В результате компания неоправданно увеличивает фонд оплаты труда.

Примечание автора:
Расчет норм выработки для повременщиков некоторых специальностей мог бы стать реальным выходом от несоразмерного количества сверхурочных и оплат по повышенным тарифам.
Ниже показана в качестве примера модель KPI директора по персоналу.

Подбор, оценка и отбор

  • Скорость закрытия вакансий
  • Средний стаж ключевых сотрудников
  • % прошедших испытательный срок
  • % обращений кандидатов из компании конкурентов
  • Выполнение плана найма
  • Общее время «простоя» незаполненных вакансий
  • Количество закрытых вакансий
  • Методы привлечения (в баллах)
  • Соблюдение технологии привлечения и подбора
  • Обучение и отбор
  • Выполнение плана по обучению
  • Оценка участников
  • Оценка по тесту задания
  • Поведенческие изменения
  • Изменение производственных( финансовых) показателей
  • % прошедших аттестацию с высокими оценками

Оплата и премирование
1.Средняя заработная плата (рубли, индексы)
— По классификации персонала ( основной, вспомогательный, обслуживающий)
— Соотношение средней заработной платы основного и обслуживающего персонала по сопоставимым позициям
— Соотношение средней заработной платы квалифицированных специалистов основных подразделений и руководителей высшего звена управления компанией

2. Фонд оплаты труда
— Общий фонд базовой зарплаты
— Общий фонд премирования
— Соотношение общего фонда премирования и общего фонда базовой зарплаты
— Соотношение общего фонда премирования и общего фонда фактически установленных должностных окладов

Примечание автора:
Уже упоминалось, что чрезмерное увлечение числом показателей эффективности может привести к уменьшению воздействия такой оценки на мотивацию сотрудника. В данном случае, видно, что показатели тесно завязаны на должностную инструкцию, в которой, как правило, представлено множество обязанностей. Целесообразнее не использовать весь разработанный «набор» личных показателей сразу, а в качестве ключевых показателей в разные временные периоды использовать лишь некоторые. Например, в 1 квартале премия будет определяться приоритетом в организации обучения, в то время , как во втором квартале с связи с расширением бизнеса и открытием новых направлений — премия ставится в зависимость от выполнения плана подбора.

Даешь KPI для всех
В разное время всех нас волнует важное или неважное, нужное или ненужное, давнее или недавнее, объективное или субъективное.

Это зависит от того, какое у нас настроение, состояние души, но в первую очередь, наш выбор определяется багажом пережитого опыта. Потому, видимо и выглядели достаточно разнопланово взгляды, излагаемые на конференции докладчиками. Одни считали, что оценка на основе ключевых показателей эффективности не нужна российским компаниям, другие были уверенны, что без регулярной оценки снижается мотивация сотрудников к достижению результатов. Третьи старались найти баланс между первыми и вторыми.

Как бы то ни было, важно осознавать, что конкретная работа каждого сотрудника объективно нужна организации, только если ее можно каким- то образом измерить и оценить. И тогда, получается без показателей эффективности не обойтись. Однако, в России, как всегда, передовые технологии внедряются «на коленке», без применения серьезных информационных систем для идентификации и планирования ресурсов предприятия.

Так, все выступающие докладчики, представляющие собственный опыт внедрения оценки в компаниях на основе ключевых показателей эффективности, вынуждены были признать, что расчеты показателей эффективности ведутся ими практически вручную, без привлечения каких — либо информационных систем. Остается добавить, что неплохо было бы оснастить все компании, принявшие решение оценивать персонал на основе KPI, соответствующими информационными системами, позволяющими вести точный учет и контроль KPI для всех подразделений компании.

Тогда, лозунг «Даешь KPI для всех сотрудников» станет лозунгом будущего для российских компаний.