МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ТРАНСФОРМАЦИИ ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ КАЧЕСТВА (НА ПРИМЕРЕ КАДРОВОГО АУДИТА)

Определяя основные направления необходимой трансформации системы управления персоналом, начнем с построения Циклограммы эффективного кадрового аудита в трансформации элементов системы управления персоналом (рис. 1). Здесь можно выделить следующее важнейшее изменение, адекватное требованиям кадрового аудита — развитие трудового потенциала организации.

где:

i — уровень подразделения (например: участок, цех, производство и т.п.);

n — сумма уровней подразделений, то есть ;

j — номер подразделения;

i,j — подразделение i-го уровня под j-номером;

r — иерархия (цепочка) уровней подразделений, r=(l+1,..., n) — вектор, где l=i+1;

i,jr,k — подразделение i-го уровня под j-номером в составе r c номером каждого k-го подразделения в r;

s — ступень управления;

k — номер подразделения из множества подразделений, каждое из которых служит элементом r;

— фактические и плановые значения кадровых показателей для руководителей подразделения i-го уровня начиная с s Y-уровня управления, включая все подразделения более низких i под j-номером, Y уровни и s, в составе r c номером каждого k-го подразделения в r;

— минимальная (если вилка окладов) фактическая заработная плата руководителей подразделения i-го уровня, начиная с s Y-уровня управления, включая все подразделения более низких i под j-номером, Y уровни и s, в составе r c номером каждого k-го подразделения в r и изменение этой заработной платы соответственно;

— минимальный и максимальный фактический возраст руководителей подразделения i-го уровня, начиная с s Y-уровня управления, включая все подразделения более низких i под j-номером, Y уровни и s, в составе r c номером каждого k-го подразделения, в r и изменение этого минимального и максимального возраста соответственно;

— минимальный фактический уровень образования руководителей подразделения i-го уровня, начиная s каждого Y-уровня управления, начиная с и включая всего подразделения более низких i под j-номером более низкие Y уровни, в составе r c номером каждого k-го подразделения в r и изменение этого уровня соответственно;

— сводные (структурированные) фактические затраты рабочего времени руководителей подразделения i-го уровня, начиная с s Y-уровня управления, включая все подразделения более низких i под j-номером, более низкие Y уровни и s, в составе r c номером каждого k-го подразделения в r изменение этих затрат соответственно;

— суммарная фактическая численность руководителей подразделения i-го уровня, начиная с s Y-уровня управления, включая все подразделения более низких i под j-номером, более низкие Y уровни и s в составе r c номером каждого k-го подразделения в r и изменение этой численности соответственно;

— финансово-экономический результат от взаимодействия с руководителями в подразделении i-го уровня под j-номером в составе r c номером каждого k-го подразделения в r;

Ci,j r,k — сальдо фонда развития в области кадрового менеджмента;— кадровая диагностика на каждой s в подразделении i-го уровня под j-номером в составе r c номером каждого k-го подразделения в r;

— трансцендентный (желаемый и рекомендуемый) кадровый менеджмент в подразделении i-го уровня под j-номером в составе r c номером каждого k-го подразделения в r.

Циклограмма эффективного кадрового аудита в трансформации элементов системы управления персоналом:

1) показывает размер и характер вклада взаимодействия специалистов по персоналу с руководителями в достижении конечных целей организации; оперирует количественными данными, что повышает ответственность специалистов системы управления персоналом, закладывающих и использующих эти данные.

ар = {а1, а2, … аn} — альтернативные варианты показателей;

Система выражений применительно к руководителям предполагает:

• подъем уровня регламентации их труда;
• фундаментальное преобразование корпоративной культуры;
• использование новых методов управления персоналом. Определение оптимального числа руководителей может быть произведено на основании ряда методов (табл. 1).

Далее необходимо перейти к использованию циклограммы на практике, т.е. установить соотношения показателей циклограммы с практикой (в нашем случае — с системой качества) — обеспечить необходимое соответствие элементов управления персоналом системе качества (TQM). Для этой цели такие элементы должны в данном аспекте в полной мере соответствовать принципам системы качества. Попытаемся вписать показатели из циклограммы в систему качества российского машиностроительного предприятия (табл. 2). Итак, трансформация элементов системы управления персоналом направлена, в первую очередь, на адекватное изменение политики оплаты труда (когда оплата труда становится справедливой и научно-обоснованной), ставящее целью рост ответственности руководителей для достижения общих целей, в том числе в системе качества (повышение качества). Поэтому трансформация охватывает систему показателей, вписывающуюся в систему качества.

Итак, трансформация элементов системы управления персоналом направлена, в первую очередь, на адекватное изменение политики оплаты труда (когда оплата труда становится справедливой и научно-обоснованной), ставящее целью рост ответственности руководителей для достижения общих целей, в том числе в системе качества (повышение качества). Поэтому трансформация охватывает систему показателей, вписывающуюся в систему качества.