ПРИРОДА КАПИТАЛИЗМА, ПРИРОДА РЫНКА ПОДРАЗУМЕВАЕТ ПОСТОЯННОЕ СОРЕВНОВАНИЕ
Е. Грива
Интервью с Евгением Гривой, директором департамента по управлению персоналом компании «Росводоканал»
Давайте поговорим на тему бизнеса и производительности труда. Глава всемирной корпорации Intel Крейг Барретт в интервью для «Управления персоналом» сказал, что производительность труда должна удваиваться чуть ли не каждый год.
Египетская цивилизация просуществовала 2 500 лет, при том что практически не было технических инноваций. Римская просуществовала 1 000 лет, а инновации были очень медленными. Есть мнение, что и сейчас не было бы инноваций, если бы не войны.
Что Вы думаете на тему производительности труда? Скажите, каков концептуальный подход к теме производительности труда в рыночной экономике?
— И в этом соревновании может уцелеть только тот, кто владеет технологиями и стратегическим планированием бизнеса, умеет продавать и работать с людьми. Для того чтобы выживать в этом безумном мире, надо постоянно совершенствоваться, постоянно вносить какие-то инновации. В моем понимании кризис, развал Советского Союза, проигрыш в соревновании с Соединенными Штатами имел всего лишь одну причину: мы проиграли в области научно-технической революции. Мы могли соревноваться во всем, мы могли мобилизовать некие денежные ресурсы, политическое влияние, но сама по себе советская экономическая система не была заточена на соревнование, конкуренцию. Мы проспали научно-техническую революцию. На эту тему можно подискутировать. Если вернуться к бизнесу и концепции Intel о повышении производительности труда — в моем понимании это больше слоган, который подстегивает к развитию…
Если говорить о современной России, какие бы отраслевые показатели мы ни сравнивали, они в несколько раз ниже с точки зрения производительности труда, нежели показатели в аналогичных отраслях на Западе. Причины могут быть разные. Анализ показывал, что причинами могут выступать автоматизация производства, оборудование, на котором осуществляется работа, организационная часть.
Обращаясь к моему опыту работы в компании «Линда» как к основному опыту, приобретенному в западной компании, на предприятиях, которые мы поглощали, нередко проблема была не в оборудовании и технологиях, а в организации производства. В моем понимании концепция постоянных улучшений, которая в качестве одного из основных направлений имеет повышение производительности труда, для России очень актуальна, потому что анализировать происходящее и совершенствоваться нужно постоянно.
Мой прогноз для современной России: движение внутрь регионов и образование вертикально интегрированных холдингов, которые подбирают старые добрые советские предприятия, еще лет 7-10 позволит нам работать с этим показателем и постоянно его улучшать.
Известно, что Япония — лидер по производительности труда в сборке автомобилей. Но в то же время в сельском хозяйстве их показатели эффективности в несколько раз ниже, чем в США. Как Вы считаете, в чем причина?
— На мой взгляд, когда корпорация, холдинг ведет глобальный бизнес — неплохо иметь исторический бэкграунд. Чтобы можно было мыслить не только с точки зрения экономических категорий, но и понимать, почему процессы происходят тем или иным образом. Производительность очень сильно зависит от ментальности. Есть вещи, которые присущи той или иной нации. Мы берем и перекладываем универсальную технологию в Россию, Японию, куда угодно — и она все равно претерпевает некоторые видоизменения. Приведу пример из менеджмента: на одной чулочной фабрике никак не могли понять, почему на том же самом оборудовании, при том же количестве людей российские женщины работают медленнее итальянок. В итоге, когда процесс работы засняли на камеру, поняли, что итальянские женщины не разговаривали между собой. Российские работницы, выполняя тот же самый алгоритм, разговаривали, что сильно отвлекало их и приводило к снижению производительности труда.
Этот момент лежит не в экономической, а в ментальной плоскости. Возвращаясь к вопросу о японском сельском хозяйстве, можно предположить, что причина невысокой эффективности в Японии также имеет ментальную подоплеку.
Для решения этих проблем нужен эволюционный путь: корпоративные университеты, формирование общих стандартов. Я уверен, что мы к этому придем, но ментальность — это вещь, которая меняется долго. Некоторые акционеры считают людей просто расходными ресурсами…
Что бы Вы рекомендовали для акционеров, на что обращать внимание? Какие проблемы для HR-специалистов Вы считаете сегодня наиболее актуальными?
— У меня был опыт общения с немецким наемным менеджментом. У них был такой подход. Они считали, что сотрудники компании — это ресурс, который выполняет некие задачи. И не надо фантазий и лирики насчет формирования корпоративного духа и лояльности. Если данный ресурс не устраивает — значит надо его заменить.
Однако в основном там, где я работал, отношение к людям все-таки было прогрессивное. Акционеры выражали стремление сформировать профессиональный костяк, на который можно делать ставку. Что сейчас актуально… В моем понимании важно не поддаться общей панике и не удариться в безудержную оптимизацию человеческих ресурсов. Сегодня кризис, безусловно, существует, но «не так страшен черт, как его малюют». Не берем те отрасли, по которым он действительно ударил больно. Но есть ряд отраслей, в которых эта всеобщая паника привела к тому, что людей стали массово сокращать. Я бы призвал акционеров очень тесно работать с HR-специалистами, проанализировать ситуацию, стоит ли сейчас «выбрасывать» людей на рынок. Потому что более аналитические, более спокойные работодатели могут воспользоваться данной ситуацией и привлечь к себе ключевых специалистов. Может возникнуть ситуация, когда оптимизировались до того, что некому поддерживать бизнес. Формировать работоспособную компанию заново очень сложно.
Итак, первый момент — это здравая оценка текущей ситуации и понимание того, с каким ресурсом можно пройти этот период. И, безусловно, выделение ключевых людей, тех 20 %, которые делают 80 % работы в компании, которые являются носителями корпоративной культуры, ключевых знаний. Это те люди, которых необходимо сохранить, с которыми нужно работать.
Второй момент, который сейчас очень важен — это понимание того, какие есть возможности для прорыва на рынки. В кризис вы годно покупать предприятия и привлекать сильных специалистов, которые в силу тех или иных причин ушли с других предприятий. Важно понять, где компания может усилиться и за счет чего. И третье — сейчас очень важно работать с информационной составляющей, с корпоративной культурой. Идеологическая составляющая — это очень сильная вещь, которая должна постоянно работать. Часто менеджмент старается замолчать ситуацию. В моем понимании прозрачность, открытость, выход первых фигур к людям — это то, что необходимо. Важно объяснить ситуацию в компании, как предполагается ее проходить, какие могут возникнуть сложности. Это регулярная работа, на ежемесячной основе. Таким образом решается несколько задач: прозрачность, доверие, «выпуск пара». Это важная составляющая информационной политики и корпоративной культуры.
Не секрет, что во многих компаниях сегодня привлекают антикризисных менеджеров. Как, на Ваш взгляд, определить, будет ли эффективным антикризисный управляющий или нет?
— Сейчас люди высокого уровня научились себя «продавать». Само по себе интервью — это беседа двух грамотных людей. Одни примерно понимают, что они хотят спросить, а другие — что от них ожидают услышать. В случае если отбор проходит в форме бесед, выбор будет весьма субъективным: понравился — не понравился. Для меня при отборе на ключевые позиции существует ряд обязательных шагов.
Первое условие: у претендента на ключевую позицию, в том числе на позицию антикризисного управляющего, что-то должно быть в послужном списке, что можно было бы предъявить. Для такого рода позиций, безусловно, нужно отследить профессиональную историю человека, достигнутые результаты, реализованные проекты. Необходимо обязательно пообщаться с бывшими коллегами, руководителями и акционерами. Это «живая» информация, которая позволит сделать вывод о том, что было на самом деле.
Второе: когда мы получили положительные отзывы о человеке, помимо структурированного интервью, необходимо провести с ним некую деловую игру. Спроецировать ситуацию, для того чтобы увидеть, как человек будет ее разрешать, скорость его реакции. Чем больше таких смоделированных ситуаций, приближенных к нашим реалиям, тем, на мой взгляд, лучше мы можем оценить, как человек мыслит, насколько он вписывается в наше представление о том, как надо выводить компанию из сложной ситуации. Для претендента на ключевую позицию такой смоделированной ситуацией может стать круглый стол с участием нескольких топ-менеджеров компании. Участие нескольких человек позволит составить коллективное мнение о кандидате и понять, насколько данный кандидат впишется в команду, насколько успешно он сможет взаимодействовать с другими сотрудниками. Итак, для меня здесь принципиальны две вещи: первое — объективная информация о том, что человек сделал, и второе — моделирование тех ситуаций, которые имеют место быть или могут происходить, чтобы увидеть человека в действии.
Что бы Вы рекомендовали своим коллегам при выборе кандидатов? На что следует обращать внимание? Какими методиками отбора Вы пользуетесь?
— Как я уже отмечал, для меня важно получить информацию о человеке с прошлых мест работы и понять, как человек будет действовать в той или иной ситуации (кейсы). Я скептически отношусь к использованию тестовых методик, точнее, только их как основополагающих. Я не понимаю, что они позволяют увидеть. Также, безусловно, важно, насколько человек вписывается во внутреннюю культуру компании. Он может быть суперпрофи, но если он пришел из жестко административно-командной системы в компанию с либеральными традициями, работать с ним будет достаточно сложно. В результате компания может получить конфликты и отток квалифицированного персонала.
Для меня профессионализм и соответствие корпоративной культуре — равнозначны.
Таким образом, рекомендации следующие: узнайте профессиональную историю кандидата, используйте кейсы, проследите, насколько кандидат впишется в корпоративную культуру компании. Эти несложные действия позволят с наибольшей вероятностью найти «своего» сотрудника.