КОМПАНИЯ В КРИЗИС ВЕДЕТ СЕБЯ КАК ЖЕНЩИНА, КОТОРУЮ БРОСИЛ МУЖ: НИКОГДА НЕ СКАЖЕТ, КАК ЕЙ НА САМОМ ДЕЛЕ ТЯЖЕЛО

В последнее время термин «антикризисное управление» является очень популярным среди российских бизнесменов; намного реже говорят об антикризисных управляющих, людях, которые спасают тонущий корабль. Какие черты характера позволяют кризис-менеджерам успешно функционировать в состоянии стресса, как «временному начальнику» справиться с саботажем со стороны коллектива и почему компании стесняются признаться, что им нужен антикризисный управляющий, — рассказала Евгения Титова, представитель кадрового агентства «Гласфорд Интернейшнл».

Тема нашего разговора — антикризисные управляющие. Давайте начнем со специфики данного вида деятельности. — Речь, как я понимаю, пойдет о тех людях, которых приглашают на предприятие в сложный период, — это может быть глобальный кризис, как сейчас, или внутренний кризис компании. Главная задача таких людей — вывести конкретное предприятие на уровень прибыльности или не дать «утонуть». Что это за люди? Это менеджеры, которые могут, хотят и готовы трудиться в состоянии кризиса, умеют решать проблемы в недружественной обстановке.

Им не очень интересно работать в период стабильности, покоя, свободных бюджетов. Какие требования предъявляют компании к антикризисным управленцам?

— Начнем с того, что в моей практике не было случаев, когда компания, заказывая сотрудника, сказала бы: нам нужен антикризисный управляющий. Таким образом компании признали бы, что у них кризис, а это очень болезненно. Они ищут финансовых, генеральных директоров; о том, что им нужны «антикризисники», кадровое агентство узнает из прописываемых задач — вывод из кризиса, ликвидация организации и т. п.

Не так давно мы искали генерального директора. Компания дала следующую исходную установку: «Знаете, у нас есть небольшие проблемы, так-то у нас все хорошо, просто немножко не выполняется план. Чуть-чуть». Но мы же не на необитаемом острове живем, у нас есть источники информации — Интернет, люди, которые работают в этой компании. И через некоторое время стало понятно, что там всем очень непросто.

Разве не стоит кадровому агенту, как врачу, рассказать обо всех болезнях, чтобы он смог лучше подобрать лекарство в виде идеального кандидата?

— Все зависит от степени доверия между эйчаром и консультантом агентства. Если компания полностью доверяет агенту, эйчар скажет: «У нас на самом деле все очень плохо, но на рынке мы выглядим солидно, поэтому ни одна живая душа не должна знать, что мы ищем антикризисного управляющего». Но такое бывает крайне редко. И дело даже, наверное, не в отсутствии доверия, а в нежелании признаться в своих проблемах. Компания в кризис — как женщина, которую бросил муж: никогда не скажет, как ей на самом деле тяжело.

Чаще всего только крупные компании могут позволить себе антикризисных управляющих. Какие у них зарплаты?

— Откройте hh.ru, посмотрите зарплаты топ-менеджеров и умножьте на полтора-два раза. Если перед человеком не стоит перспектива в течение пяти лет стабильно делать карьеру в одном месте, если его ожидает тяжелая, часто круглосуточная работа с судебными исками, неплатежами — понятно, что деньги должны быть совсем другие. Примерные зарплаты «антикризисников» — от шести до пятнадцати тысяч долларов. Компания наскребает по сусекам эту сумму, в течение года полутора платит их директору, потом прощается с ним. Бывает, что договариваются изначально: когда мы выйдем на точку безубыточности, вы либо кого-то посоветуете, либо заместителя подготовите, либо мы сами кого-нибудь найдем.

Точка безубыточности — весьма относительное понятие.

— Нет, это понятие весьма конкретное, а вот путь к этой точке может быть разным. Действительно, некоторые «антикризисники» заинтересованы в течение длительного времени получать высокую зарплату и работать в компании, и они могут затягивать процесс выхода на уровень рентабельности. Поэтому акционеры ставят, как правило, конкретные цели и задачи: через три месяца мы должны прийти вот сюда, через шесть месяцев туда и т. д. Если не увидим промежуточных результатов, простите, но мы вас уволим. Часто в контрактах, которые заключаются с антикризисными управляющими, четко прописан график достижения результатов. Когда компания понимает, что она в яме, формулировки становятся очень жесткими. То же самое — в сфере подбора персонала. До экономического кризиса, в период кризиса кадров, на работу могли взять человека весьма приблизительно подходящего для конкретной деятельности. Сейчас все по-другому: нам дают игольное ушко, и мы должны в него влезть. Человек должен быть с конкретным образованием, с конкретным опытом работы, должны быть профессиональные связи в определенной области; шаг влево, шаг вправо — расстрел. И если кадровое агентство находит такого человека, который решает поставленные задачи, — это большая удача.

Как в принципе «вырастают» такие менеджеры? Как научиться антикризисному управлению?

— В некоторых вузах, конечно, есть такой предмет, но, мне кажется, это все не очень серьезно. Чаще всего у антикризисных управленцев так складывается жизнь, что однажды им приходится действовать в нестандартных условиях. Пример. Одна моя знакомая — HR-специалист, ее пригласили на работу в другой регион на кадровое делопроизводство. Когда она приехала, выяснилось, что все руководство ушло в отпуск, надо платить зарплату, при этом финансовый департамент находится на аутсорсинге в Москве. Количество задач не умещалось на пальцах двух рук, все срочно и важно: нельзя не платить зарплату рабочим, нельзя не выполнить предписания трудовой инспекции в обозначенные сроки, иначе придется платить большие штрафы.

Девушке 26 лет, ее кинули с обрыва и сказали: плыви. И она выплыла. Теперь ее можно «бросать» на любое антикризисное управление в своей области. Люди, которые этим занимаются, попадали в жизненные ситуации, заставляющие их проявить характер. Но есть еще один важный момент для любого «антикризисника» — он испытывает от своей работы настоящий кайф. Если у человека нет куража, он может однажды проявить себя в невероятных, фантастических условиях, но потом заползти обратно в норку регулярного менеджмента. Такие люди очень сильно переживают стресс, потом долго лечатся это бегуны на короткие дистанции — прибежал и умер. Они часто спрашивают на собеседовании: в компании все хорошо? Все ли будет в порядке? Настоящие «антикризисники» таких вопросов не задают. Для них — чем страшней, тем интересней.

Драйв от работы получают многие молодые специалисты.

— Да, но у многих он куда-то пропадает, года этак через три. Обзаводятся семьей, начинают вести спокойный образ жизни… Люди, которые в течение всей жизни сохраняют этот кураж, со временем подкрепляя его опытом, — конечно, большая редкость.

Антикризисный управляющий — это особый тип личности. Психологи считают, что кризис-менеджеры могут быть охарактеризованы скорее как индивидуалы, чем командные игроки. Вы согласны?

— Не совсем. Антикризисный управляющий, которого нанял собственник, не может работать один ему нужно перетянуть на свою сторону всю команду, а для этого он просто обязан быть лидером, харизматической личностью. Он должен вырабатывать решения, которые все будут исполнять. Уметь работать в команде — очень важно для «антикризисника». Может быть, конечно, и встречаются такие управляющие, которые кладут всю команду на заклание, а сами остаются в выигрыше, но это можно сделать только один раз — земля круглая, все друг про друга все знают.

Психологи правы вот с какой точки зрения: когда мы говорим «командный игрок», чаще всего имеем в виду человека, который работает в связке людей. И когда связка по каким-то причинам рушится или оборачивается против него, он говорит: «Ой, как же я буду жить теперь». Антикризисный управляющий должен быть жестким и конкретным: «Ребята, если вы со мной не согласны, вот дверь. Но все-таки давайте попробуем договориться».

«Антикризисники» часто критикуют своих подчиненных, их критика может быть несправедливой и даже обидной. Как справляться с негативной реакцией команды?

— Критика обязательно должна присутствовать, а как же? Если бы все было хорошо, не появилась бы необходимость звать антикризисного управляющего, компания не попала бы в пропасть — конечно, за исключением случаев всеобщего недомогания, как сейчас. Да и сегодня, знаете, когда в организации все грамотно и правильно построено, не нужно приглашать кризис-менеджеров, компания «выплывает» сама. Конечно, «антикризисник» должен критиковать, ставить неприятные диагнозы, заставлять идти другим путем, встряхивать народ. Раньше люди считали, что приходить на работу можно как бог на душу положит, кто к девяти, кто к десяти, а новый начальник говорит: «Нет, все должны приходить в восемь пятнадцать». Конечно, неприятно. Реакция людей на критику зависит от атмосферы, которая изначально сложилась в коллективе.

Если компания была исходно больна, если были плохие отношения между коллегами, большая часть команды уйдет в саботаж — мол, нам и так было несладко, а тут еще пришел какой-то умник и заставляет нас что-то делать. И чтобы переломить эту ситуацию, еще раз повторюсь, антикризисный управляющий должен быть сильным лидером. Он должен убедить коллектив, что сейчас подругому работать не получится, можно либо согласиться с новыми правилами, либо уволиться. Саботировать нельзя.

А вдруг такой ультиматум приведет к тому, что коллектив дружно уволится?

— Вряд ли. Всем нужно кормить семьи, и все знают, как сегодня трудно найти работу. И вообще, ультиматум — это не продуктивно. Например, есть Мария Ивановна — феноменальный бухгалтер и жутко склочная женщина если мы ее уволим за склочность, где тогда возьмем такого гениального бухгалтера? Как писал Жванецкий, когда один и тот же человек будет хорошим управленцем, хорошим специалистом и приятным человеком, мы скажем ему большое спасибо. Поэтому приходится устанавливать соответствующие правила игры, чтобы оставить ценных специалистов. Нужно уметь договариваться с людьми.

Вообще многие антикризисные управляющие прекрасно отдают себе отчет в том, что адаптироваться в коллективе будет непросто. Один менеджер попросил нас устроить его в компанию на две недели раньше на должность финансового консультанта. Он ходил, разговаривал, курил с сослуживцами, только генеральный директор знал, кто он на самом деле. За это время будущий управленец понял, с кем надо дружить, кого нужно выгнать немедленно, кого на какое место переставить.

Через две недели пришел собственник: «Ребята, это ваш новый начальник, прошу любить и жаловать». Прошло 9 месяцев, и компания, которая была в глубоком убытке, вышла на уровень рентабельности.

Были ли случаи, когда на собеседовании кандидаты пытались Вас обмануть, преувеличить свои заслуги на предыдущем месте работы, и Вы ловили «за руку» псевдоантикризисных управляющих?

— Конечно. Мы обычно знакомимся с предыдущим опытом работы кандидата и начинаем очень подробно интересоваться деталями, спрашиваем: «Расскажите, как именно, что, когда Вы делали». Человек, которому сказать нечего, начинает дергаться, нервничать, прикрываться коммерческой тайной. Можно не слишком разбираться в особенностях антикризисного управления, но я вижу реакцию человека на ту или иную просьбу с моей стороны и делаю выводы.

Еще важна частота смены работы. Одним из главных критериев успешности топ-менеджера является продолжительность его работы в одной организации. Если «топ» проработал на одном месте 3-4 года и переходил из одной компании в другую только в рамках какого-то холдинга, значит, он успешен…

Но с антикризисными управляющими все должно быть наоборот: если человек задержался на одном месте, значит, он в течение длительного срока не мог вывести компанию из кризиса.

— Действительно, тут немного другая специфика. Для «антикризисника» срок пребывания в одной компании зависит от задач, которые перед ним стоят. Но здесь тоже есть свои цифры: как правило, оптимальная продолжительность работы антикризисного управляющего — год-два. Полгода — слишком короткий срок. Хотя… все зависит от специфики.

Если кризис-менеджер будет продолжать руководить компанией в период стабильности, может ли он ее развалить?

— Легко. Все зависит от степени драйва, который он хочет получать. Есть изменения эволюционные и революционные; «антикризисник», конечно, по своей сути революционер. Если он в состоянии переключиться на эволюцию, если он может получать адреналин не на работе, а, скажем, покоряя в свободное время Эверест, тогда все будет хорошо. А если он продолжает вершить революцию там, где это не нужно, напрягает коллектив, заставляет всех работать на износ — люди сочтут его за ненормального человека и вряд ли останутся в такой компании. Часто бывает, что антикризисный менеджер создает свою фирму, совершая при этом некую революцию. В лучшем случае он находит умненького молодого руководителя, который грамотно всем управляет, а сам, как собственник, бдит со стороны. Но если он начинает самостоятельно «мутить воду», перекраивать все в соответствии с привычками, делать из собственной дороги проволоку, вряд ли получится что-то хорошее.

Вы говорили, что в период стабильности кризис-менеджерам становится скучно работать. Увольнение антикризисных управляющих происходит по их собственной воле?

— Как правило — нет, чаще всего это решение собственника. И дело даже не в высоких зарплатах, которых не хочется лишаться. Когда вы долго мучаетесь и лепите пельмени, тратите на это массу сил, хочется просто сварить их и съесть. Каждому человеку, который что-то делает в напряженном режиме, хочется хоть чуть-чуть воспользоваться плодами своего труда, увидеть наконец этот результат. Но большинство собственников на определенном этапе понимает: пельмени-то уже готовы, результат достигнут. Несомненно, существует люфт между желанием антикризисного управляющего покинуть компанию и моментом, когда это происходит. Но проблем обычно не возникает — многие из антикризисных управляющих, как я говорила, сами являются некрупными собственниками и прекрасно понимают, что функция проектного менеджера — сделать свою работу и уйти.

В чем, на Ваш взгляд, философия антикризисного управления?

— Макаревич, по-моему, в одной из своих передач говорил: «Для мужчины творчество — единственный способ родить ребенка». Антикризисные управляющие, которых я встречала, рассказывали о своих предыдущих удавшихся проектах как о детях, которых они произвели на свет. Именно это отношение помогает им быть успешными в данной сфере деятельности.