Организационная культура: единство или множественность

Евгений Моргунов

Несколько последних десятилетий среди специалистов в области менеджмента не утихают споры о возможностях использования организационной культуры в качестве инструмента управления.

К сожалению, пока до единодушия далеко, а основные разногласия касаются нескольких вопросов. Один из самых важных: «Что более полезно для управления предприятием – единая или множественная культура?» С одной стороны, единство культуры ведет к единству реакций работников на те или иные действия руководства и это облегчает управленческое прогнозирование. Но если уж представителям единой организационной культуры что-нибудь в новшестве не понравится, оно, определенно, будет провалено.

В единой организационной культуре меньше оснований для конфликтов, но и новые идеи там будут появляться реже, так как все более или менее ожидаемо и предсказуемо. Другой важный вопрос, как параметры организационной культуры в целом соотносятся с общей эффективностью компании. Иначе говоря, можно ли определить конфигурацию организационной культуры, максимально способствующую эффективности предприятия. Часто в качестве идеала предлагают стремиться к образцам организационных культур, демонстрируемых предприятиями – лидерами бизнеса. Но вот незадача – где гарантии, что крупное предприятие едино в своей организационной культуре. И не являются ли средние показатели «средней температурой по палате»?! Например, D. D. Caulkins (2004) выявил три случая, различающихся уровнем единства организационной культуры.

В первом она, действительно, едина, что подтверждается высокой положительной корреляцией между ценностями работников; во втором случае имеют место несколько субкультур, между ценностями которых отрицательные корреляции; в третьем случае корреляции между ценностями низкие. Последний случай автор исследования назвал диффузной организационной культурой, при которой сложно говорить об упраляемости организации.

В рамках консультационного проекта мы провели встроенное исследование организационной культуры предприятия «Каскад», в котором приняло участие 54 руководителя: 34 мастера и 20 руководителей более высокого уровня (начальники смен, начальники участков, ведущие специалисты, заместители начальников цехов и т. п.).

Задачи исследования:

1) выявить уровень единства организационной культуры;

2) определить рекомендуемое направление изменений в организационной культуре.

Мы использовали подход и опросник Г. Хофстеде, проводившего обследование особенностей организационной культуры на предприятиях компании IBM в 50 странах мира. Дальнейшее многократное использование модели Хофстеде в научных исследованиях показало ее широкие возможности.

Напомним, что в рамках указанного подхода выделено пять основных параметров, которые могут быть представлены в виде следующих альтернативных переменных, отражающих совокупности производственных ценностей: «индивидуализм – коллективизм» (IDV), «высокая дистанция власти – низкая дистанция власти» (PDI), «высокое стремление избегать неопределенности – низкое стремление избегать неопределенности» (UAI), «высокая соревновательность (маскулинность) – низкая соревновательность (фемининность)» (MAS), «долговременная ориентация – краткосрочная ориентация» (LTO). (Подробнее см., например, Е. Моргунов. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Издательство журнала Управление персоналом. 2005).

Обсуждение результатов

По итогам диагностики выявлено, что по двум из имеющихся в модели Г. Хофстеде показателям, различия статистически незначимы. Это «долгосрочность ориентации» (LTO) и «индивидуализм» (IDV). Значимыми оказались различия по трем показателям: «дистанция власти» (PDI), «избегание неопределенности» (UAI) и «соревновательность» (MAS).

Показатели «дистанции власти» (PDI) различаются в зависимости от возраста. Самые высокие показатели у молодых, у тех, кому от 26 до 35 лет (значение 58), самые низкие – у средней возрастной группы – от 36 до 45 лет (значение 10), средние – у старшей возрастной группы – от 46 до 57 лет (34,7).

В целом «дистанцию власти» как важный параметр организационной культуры можно оценить как «среднюю» в настоящий момент и продолжающую трансформироваться по пути к высокому уровню. Это означает, что более молодое поколение готово принимать более заметные различия между руководителями и подчиненными, богатыми и бедными и т. п.

Параметр «избегание неопределенности» (UAI) характеризует степень развитости в организационной культуре механизмов, позволяющих справиться со стрессом и тревогой, вызванных неопределенностью и многозначностью ситуаций. В организационной культуре с высоким показателем избегания неопределенности существуют разработанные правила и ритуалы, которые всем известны и являются нормальным способом действий в ее пределах. При низком избегании неопределенности сотрудники организации склонны корректировать договоренности по ходу дела, способны работать в неопределенных неясных условиях, полагаться на здравый смысл и собственный опыт.

Между мастерами и руководителями, занимающими более высокие позиции, по параметру «избегание неопределенности» существуют значимые различия (Рис. 1.).

В самом общем плане это означает, что мастерам более свойственно или привычно работать в неопределенных условиях, а высшие менеджеры все же стремятся четко определить условия заранее и хотят знать правила игры, которые готовы соблюдать.

Параметр «соревновательность» (MAS) (более устоявшееся название – маскулинность – фемининность) первоначально ассоциировался с гендерными различиями. Предполагалось, что традиционно мужчина должен быть более настойчивым, агрессивным, решительным и доминантным по сравнению с женщиной, которая больше ориентированана заботу, мягкость и отношения.

Эти различия легли в основу данного параметра. В организационных культурах, характеризующихся высокой соревновательностью (маскулинностью), предполагается наличие у руководителей таких характеристик, как сила, быстрота решений, жесткость. Нами выявлен низкий уровень соревновательности, несмотря на мужской состав выборки.

По данному параметру, также как и по предыдущему, обнаружены значимые различия между мастерами и руководителями более высокого уровня (Рис. 2). Причем, если у мастеров уровень соревновательности очень низкий (4,7), то у высших руководителей он близок к высокому (52).

Низкое значение соревновательности у мастеров означает, что в мастере уважают умение организовать бесконфликтную групповую работу, добиться согласия, разработать справедливую мотивацию. Но очень низко оценивают лидерство, независимость и самореализацию, падает значимость признания и продвижения по службе.

Итоги

В целом полученные нами результаты хорошо вписываются в модель, предложенную Г. Хофстеде и проанализированную на материале российской выборки Е. Даниловой и М. Тарарухиной (2003). Для удобства в практическом использовании была предложена упрощенная типология организационных культур, основанная только на двух переменных. Если сравнивать организационные культуры по дистанции власти и уровню избегания неопределенности, получается типология моделей культур, включающая четыре типа (см. табл.1).

Первая модель успешно функционирующей организации: РЫНОК:

а) малая «дистанция власти»,
б) низкий уровень «избегания неопределенности».

Страны: США, Великобритания, Канада, Скандинавские страны, Нидерланды.

Тип организации: внутренне структурированная.

Вторая модель успешно функционирующей организации: СЕМЬЯ:

а) большая «дистанция власти»,
б) низкий уровень «избегания неопределенности».

Страны Юго-Восточной Азии.

Тип организации: бюрократия кадров.

Третья модель успешно функционирующей организации: ХОРОШО СМАЗАННАЯ МАШИНА:

а) малая «дистанция власти»,

б) высокий уровень «избегания неопределенности»,

Страны: Германия, Австрия, Финляндия, Израиль.

Тип организации: бюрократия деловых процессов.

Четвертая модель успешно функционирующей организации:

ПИРАМИДА:

а) большая «дистанция власти», б) высокий уровень «избегания неопределенности».

Страны: латинские, средиземноморские, исламские, Япония, некоторые азиатские. Тип организации: полная бюрократия.

Сам Г. Хофстеде следующим образом пояснял выделенные типы организационной культуры.

I. Модель «Рынок» предполагает: а) стремление к разрешению конфликтов путем горизонтальных переговоров; б) можно наблюдать тенденцию к созданию «латентно структурированных» организаций, в которых ни межличностные, ни деловые отношения между людьми жестко не прописаны, но правила уважаются и выполняются.

II. Модель «Семья» подразумевает: а) «бюрократию кадров», что означает жесткую детерминацию отношения между людьми и иерархической структурой руководства; б) прописанность только отношения между людьми, но не технологических требований к бизнес-процессам; в) доминирующее стремление к разрешению проблем путем апелляции к вышестоящим инстанциям.

III. Модель «Хорошо смазанная машина» означает: а) стремление к согласию и разрешению конфликтов при помощи переговоров; стремление создать организационный тип как «бюрократию бизнес-процессов»; б) более четкую прописанность технологических правил по сравнению с правилами взаимоотношений между людьми.

IV. Модель «Пирамида» тяготеет к бюрократизированным организациям (по типу «полной бюрократии»), где и отношения между людьми, и технологии, и бизнес-схемы (в технологических и бизнес-процессах) жестко прописаны либо в формальных правилах и законах, либо закреплены традицией.

Выводы

а) либо направление управленческих воздействий должно продвигать предприятие «Каскад» ближе к модели «Хорошо смазанная машина», базирующейся на низкой дистанции власти и высоком избегании неопределенности;

б) либо стратегия и тактика управления мастерами и высшими руководителями должна заметно различаться в соответствии с имеющимися вариантами субкультур: для высших руководителей – это «Хорошо смазанная машина», а для мастеров – это «Рынок».