Внедрение Lean в кадровой службе

А. Лядская*

А. Руцких*

Подавляющее большинство руководителей желают в короткие сроки и при минимальных затратах добиться сокращения административных циклов на 50-90 %, увеличения производительности — на 15-35 %, сокращения капитальных затрат — до 50 % и прочих организационных благ. Эти результаты позволяют получить внедрение Lean-технологий, благодаря чему «бережливое» производство становится популярным средством оптимизации бизнес-процессов. Однако Lean внедряется в первую очередь в производственных процессах, а эксперименты с административными проводятся в единичных организациях. В силу этого информацию о достижениях и неудачах приходится получать на собственном опыте.

Предлагаемая вашему вниманию статья — честное и объективное описание одного из таких экспериментов, его хода и результатов. Надеемся, она станет полезной для менеджеров, желающих внедрить Lean на своем предприятии. «Пожалуйста, заполните анкету», — девушка за стойкой ресепшен делает приглашающий жест рукой в сторону терминалов, похожих на знакомые всем терминалы оплаты. Возле одного из них уже стоит молодой человек, старательно набирает что-то на клавиатуре терминала. Здесь, в кадровом центре, считается обязательным владение простейшими навыками работы с ПК для кандидатов любого уровня — от уборщиц до конструкторов, от учеников операторов станков до топ-менеджеров организации.

Заполнение анкеты кандидата в электронном виде — не дань моде компьютеризации, а решение сразу нескольких задач подбора:

Мы находимся в конце первого шага, ведущего к трудоустройству на одно из крупнейших производственных предприятий Новосибирска. Таких шагов после реализации проекта внедрения Lean в процесс подбора персонала стало всего 7 (до начала преобразований — свыше 20), а по времени они составляют в среднем 21 день (до начала преобразований — 55 дней).

Проект реструктуризации кадровой службы по системе Lean занял от разработки идеи до ее воплощения около полугода. Это время — с учетом периода, потребовавшегося на капитальный ремонт помещения, и именно по этой причине внедрение Lean-технологий не стало мгновенным прорывом в работе кадровых служб.

Проект, ставший широко известным и за пределами Новосибирска, имеет красивую официальную историю и впечатляющую постановочную результативность. Однако есть и «обратная сторона медали» внедрения Leanтехнологий в административные процессы. Неофициальная информация и уроки, вынесенные участниками и конечными пользователями проекта, как правило, остаются в тени презентационных графиков и диаграмм. И именно этими уроками мы хотим поделиться в этой статье с теми руководителями и менеджерами, перед которыми стоит задача внедрения Lean в административные процессы своих организаций.

Административные процессы в организации затрагивают все сферы обслуживания производственного процесса. Среди них можно выделить следующие:

• конструкторское и технологическое сопровождение;
• служба контроля качества продукции;
• IT-обеспечение;
• юридическая служба;
• экономическая и финансовая служба;
• кадровая служба и др.

Первым (и на данный момент единственным) опытом внедрения Lean в административные процессы на предприятии стал проект преобразования кадровой службы. Следует остановиться особо на причинах выбора кадровой службы в качестве первопроходца.

Основания выбора темы проекта

Внедрение Lean на предприятии руководствуется двумя основными принципами:

• Lean нельзя внедрить в отдельно взятом подразделении (бизнес-процессе);
• Lean необходимо внедрять последовательно, недопустимо хвататься за все сразу.

Что значат эти принципы для рядового внедренца Lean? В первую очередь они требуют выбора наиболее подходящего бизнес-процесса, с которого начнется внедрение Lean. Последующие проекты станут органичным следствием первого проекта, поэтому ему следует уделить максимум внимания. В нашем случае выбор пал на кадровую службу по следующим причинам. Готовность руководства кадровой службы к преобразованиям по Lean-технологиям. Осознание руководством необходимости изменений и разделение общей идеологии Lean является обязательным требованием к проведению изменений. Высокая потребность изменений в кадровой службе предприятия. Подробнее об этом — в разделе «С чем работать». Относительная простота внедрения изменений. Кадровые функции столь разнообразны, что среди них заведомо возможно выбрать процессы простые, средней и высокой сложности. Как рекомендуют практики внедрения Lean от Boeing: «Из списка необходимых преобразований возьмите самое простое и сделайте его». Во-первых, это возможность получения опыта работы с административными процессами, а во-вторых, однозначный успех проведенных улучшений гарантирует позитивное отношение персонала к преобразованиям.

Успешный опыт внедрения изменений позволит внедрять Lean и в более сложных процессах.Работа с потоком. При планировании преобразований следует в первую очередь обратить внимание на те процессы, в которых сотрудник или группа сотрудников работает с потоком однотипных операций. Оптимизация потока позволит выявить «узкие места» и в результате преобразований существенно сократить затраты на эти операции. Если «с
миру по нитке — голому рубаха», то, с другой стороны, «с каждого работника по 5 минут лишней работы — лишняя штатная единица в подразделении».

С чем работать

В 2008 году на предприятии начали разрабатываться производственные проекты внедрения Lean. Новые технологии организации бизнес-процессов являлись частью подготовки предприятия к эффективному функционированию в условиях рыночной экономики. Лишь спустя почти год с начала реализации программы внедрения Lean очередь дошла и до административных процессов. При разработке проекта преобразований в кадровой службе следовало учитывать следующие особенности.

Отсутствие практического опыта. Большинство проектов по внедрению Lean было связано с оптимизацией производственных процессов — то есть с осуществлением манипуляций непосредственно с продуктом производства. Изменения, проводимые в административных функциях, являлись побочным продуктом этих проектов. Следовательно, опыта применения технологий Lean непосредственно к административным процессам команда не имела.

Доля административных процессов. Административные процессы — это существенная доля всех бизнес-процессов в организации, хотя непосредственной ценности они не приносят. Выполнение административных функций отнимает массу человеческих ресурсов, времени, и, как следствие, — денег производителя. Для сравнения: доля АУП в допустимом состоянии (по мнению большинства специалистов) составляет 30 %, а в рассматриваемом нами случае доля АУП составляла на предприятии свыше 50 % от общей численности персонала.

Структура кадровой службы. Организация кадровых функций на предприятии отличалась многослойностью и богатыми историческими традициями ведения дел.

Можно условно выделить три фактора формирования кадровой службы:

• основная часть структуры кадровой службы сохранилась неизменной со времен советской эпохи;
• период застоя и снижения престижа предприятия сформировал определенное отношение работников кадровых служб к своему функционалу;
• возникновение потребностей в осуществлении новых кадровых функций нашло свое отражение в формировании новых подразделений без согласования с существующей структурой.

Следствием стало чудесное хитросплетение взаимоподчиненности подразделений и отдельных сотрудников (структурная подчиненность не означает подчиненность фактическую) и стихийно складывающийся функционал (функции могли дублироваться, делиться между подразделениями на основании личных договоренностей и т. п.).

Как это было I часть проекта

Мы находимся в небольшой комнате, стены которой с пола до потолка затянуты полосами бумаги. На ней — разноцветные листочки, переплетения стрелочек, таблицы и схемы. Все остальное, что находится в комнате, — столы, стулья, бумага, стикеры, маркеры — пребывает в абсолютном порядке. Соблюдение требований Lean, таких как визуализация, 6 S, командная работа — обязательное условие проведения штурма прорыва (или иначе — «кайдзенблиц»)

Скоро здесь начнется презентация первой части проекта руководству предприятия. Информирование руководства — завершающий этап штурма-прорыва и вместе с тем стимул к началу второй части проекта. Рассмотрим подробнее этапность осуществления первой части проекта по преобразованию кадровой службы предприятия.

1. Постановка целей и задач штурмапрорыва. С учетом особенностей кадровой службы предприятия, о которых мы говорили выше, цель первого этапа проекта заключалась в разработке структуры HR-менеджмента в организации.

2. Подбор участников штурмапрорыва. Количество участников рабочей группы, как правило, составляет 8 человек, но в данном случае было привлечено более 12 сотрудников кадровой службы.

Увеличение числа участников требует от руководителя группы не только знаний Lean-методологии и инструментария, но и умения организовать рабочую активность всех участников для достижения запланированного результата. Поскольку в нашем случае отсутствовали люди, обладающие одновременно необходимыми знаниями и способностью к организации деятельности большой группы, эти функции были распределены между руководителем и соруководителем группы.

3. Обучение участников штурмапрорыва основным принципам и понятиям Lean. Предварительное обучение является обязательным для проведения любого мероприятия по преобразованию бизнес-процессов по технологии Lean. В нашем случае оно предваряет начало штурма-прорыва на несколько дней и занимает 2-4 часа.

4. Проведение недельного штурма-прорыва силами рабочей группы. В нашем случае рабочая группа осуществляла свою деятельность полный рабочий день с отрывом от основных выполняемых функций.

5. Презентация руководству предприятия и другим заинтересованным лицам результатов проведения штурма-прорыва. Интерес к защите первого административного Lean-проекта выразили многие топ-менеджеры — начальники всех обеспечивающих подразделений, а также производственные руководители.

Результаты. Методологически в результате штурма-прорыва должны были появиться реальные, опробованные изменения в рассматриваемом бизнес-процессе (так называемые быстрые улучшения) и детальный план дальнейших долгосрочных изменений. Однако в нашем случае в результате первой части проекта таковых разработано не было. Оценивая неофициальную результативность данного мероприятия, можно обозначить следующие достижения.

1. Первым большим достижением стало осознание сотрудниками кадровых служб истинной цели своей работы. Откровение подобного рода снисходит на участников уже в самом начале мероприятия, когда под руководством руководителя группа определяет заказчика своей работы и ценность, производимую в результате деятельности. Группа с удивлением обнаружила, что ценность деятельности — это не процесс, а результат, за который в конечном итоге платит заказчик. Группа разработала и метрики — измерители эффективности деятельности кадровой службы, а также идеальные и минимально необходимые показатели.

2. Вторым прорывом в сознании сотрудников административных служб явился анализ собственной деятельности. Процесс, расписанный по шагам с указанием длительности каждого, готов к объективной оценке. Исходя из определенных ранее показателей эффективности группа распределила шаги по трем видам:

• приносящие ценность (порядка 10 % от общего количества шагов);
• не приносящие ценность, но необходимые в силу непреодолимых обстоятельств (около 15 % от общего количества шагов);
• потери (ожидания, перемещения сотрудников и кандидатов, излишние согласования и т. д.) (от 75 % от общего количества шагов).

В большинстве процессов из нескольких десятков шагов ценностью являются 2-3, и это сотрудникам административных служб необходимо не только осознать, но и принять. Так роль обслуживающего персонала возвращается на свою адекватную позицию.

3. Осязаемым результатом штурма-прорыва стал детальный анализ кадровых процессов в организации. Так, группа определила и подсчитала:

• среднее время, затрачиваемое на каждую операцию (каждый шаг процесса);
• количество взаимосвязей и подразделений, задействованных в том или ином процессе;
• процентное соотношение «полезного» времени и времени потерь;
• количество и виды документов, оформляемые при осуществлении деятельности на каждом этапе;
• количество согласований, производимых в каждом случае при принятии решения (оформлении документа) и т. д.

Полученные данные позволили объективно оценить ситуацию в кадровых процессах организации, выделить наиболее проблемные зоны и спланировать дальнейшую их оптимизацию по Lean-технологии.

4. Привлечение исполнителей в качестве экспертов позволило сотрудникам достичь взаимопонимания между смежными подразделениями и сотрудниками своего подразделения. В ходе командной работы родилась масса идей и задумок на будущее по возможному упрощению процесса.

II часть проекта

Молодой человек, заполнявший анкету с помощью терминала, уже закончил вносить информацию в электронную базу данных кандидатов, выбрал интересующую вакансию и получил предварительное одобрение от системы. Возраст, образование, опыт работы молодого человека соответствуют минимальным требованиям к выбранной должности. Кандидат получил талон электронной очереди к рекрутеру и в соответствии с ним прошел к сотруднику кадровой службы, ответственному за подбор на данную вакансию.

Этот молодой человек будет трудоустроен по технологии, разработанной в ходе осуществления второй части проекта реорганизации кадровых процессов в организации.

Позади остались полугодовая работа по внедрению решений, принятых в ходе штурма-прорыва. И сейчас пользователи находят недоработки и шероховатости в новом процессе, которые устраняются по мере технических и организационных возможностей. Этапы осуществления второй части проекта отличаются от первой как по длительности, так и по содержательной наполняемости этапов.

1. Постановка целей и задач штурма-прорыва. В результате первой части проекта кадровый процесс в организации был разбит на 5 логически обособленных элементов:

• подбор и оформление,
• адаптация,
• обучение и развитие,
• оценка и аттестация,
• мотивация.

Вниманию второй части проекта был посвящен первый из перечисленных элементов. Целью стало сокращение средней длительности цикла от момента получения заявки на подбор до выхода специалиста на рабочее место с 55 до 14 дней.

2. Подбор участников рабочей группы. В данном случае в рабочую группу вошли сотрудники, задействованные в процессе подбора и оформления кандидата. Также были привлечены представители заказчика — подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках, и смежных подразделений, каким-либо образом участвующих в процессе поиска и оформления.

3. Обучение участников рабочей группы основным принципам и понятиям Lean.

4. Проведение штурмапрорыва силами рабочей группы.

В данном случае штурм-прорыв осуществлялся в течение двух недель, при этом первая неделя была посвящена анализу текущей ситуации и разработке вариантов достижения цели (группа работала полный рабочий день с отрывом от основных выполняемых функций), а вторая — детальной разработке лучшего варианта и проведению полевого эксперимента (группа работала без отрыва от основных выполняемых функций).

5. Презентация результатов работы перед руководством предприятия. Каждая неделя завершалась презентацией, по итогам которой руководство принимало решение о дальнейших шагах реализации проекта. Привлечение руководителей различных подразделений на презентацию результатов позволяет принять в короткое время множество решений, обычно требующих длительных согласований и обсуждений. Так, представители экономической службы предприятия, присутствующие на презентации, стали не только контролирующим органом при реализации проекта, но и получили задачу кураторства проекта. А руководители строительного подразделении здесь же, на презентации, определили ответственных за реализацию проекта реконструкции помещения от своей службы, обозначили основные дальнейшие шаги.

6. Разработка бизнес-проекта по реконструкции помещений и закупке нового необходимого оборудования с расчетом экономической рентабельности. Данный этап был наименее творческим и остался за кадром большинства конечных пользователей проекта. Расчет экономической рентабельности затрат в области административных процессов требует анализа множества факторов и способности стратегического видения ситуации.

В нашем случае особые сложности были связаны с тем, что расчеты выполнялись специалистами кадровой службы, не обладающими необходимыми знаниями в области экономики, закупок, бухгалтерского документооборота, налогообложения и т. д. Данный этап со всеми согласованиями и внесением правок занял около 2 месяцев с момента проведения презентации до начала фактических работ по внедрению проекта.

7. Реализация проекта. В данный этап вошли такие действия, как непосредственно осуществление реконструкции помещений, закупка оборудования и мебели, разработка необходимого ПО, обучение пользователей работе с ним и т. п. Данный этап занял около 3 месяцев с момента утверждения бизнесплана до начала работ по новой технологии подбора и оформления. Результаты. По итогам реализации второй части проекта команда достигла существенных изменений в процессе подбора и кадрового оформления. Были зафиксированы как краткосрочные («быстрые улучшения»), так и долгосрочные изменения.

1. К «быстрым улучшениям», осуществленным в ходе эксперимента во время штурма-прорыва, можно отнести такие идеи группы, как:

• наделение ряда сотрудников кадровой службы полномочиями подписи в случаях, не требующих непосредственного участия главы кадровой службы предприятия. Оформление доверенности на право подписи существенно упростило сотрудникам предприятия и кандидатам получение согласования в большинстве обращений;
• информирование соискателей о вакансиях и требованиях по ним до обращения к рекрутеру. Доступность информации о вакансиях позволяет соискателям самостоятельно оценить свои возможности и определить предпочтения, что сокращает время собеседования. Следует отметить, что данный эффект имел значение только для соискателей на рабочие специальности. Однако большое количество соискателей стремилось уточнить и получить личную консультацию у сотрудника кадровой службы, даже если не нашли ничего подходящего для себя;
• реорганизация кадровой документации.

Красивое по своей простоте решение перекомпоновки информации на кадровой документации позволило сократить количество перемещений кандидата при трудоустройстве. Формирование «отрывного талона» на заявлении о приеме на работу по зволило кандидату не возвращать документ в отдел кадров после оформления пропуска в бюро пропусков. Каждое подразделение, участвующее в процессе, получило ту часть документа, информация на котором необходима и достаточна.

2. К долгосрочным результатам можно отнести упоминавшееся ранее сокращение средней длительности цикла от получения заявки на подбор до выхода сотрудника на работу с 55 до 21 дня. Данный результат являлся действительным при соблюдении разработанной технологии подбора и оформления. Хотя запланированный результат (14 дней) не был достигнут, следует учесть, что не все запланированные в ходе штурмапрорыва мероприятия были осуществлены на момент замера показателей.

3. Побочные результаты можно описать следующим образом:

смещение акцента работников кадровой службы с процесса на результат, с выполнения работы на достижение ценности;

получение оснований для оценки эффективности деятельности кадровой службы в целом и каждого ее сотрудника в частности;

повышение общего позитивного настроя сотрудников кадровой службы. Достижение существенного результата в ходе совместной деятельности, а также повышенное внимание руководства предприятия к проекту показало благотворное психологическое воздействие на микроклимат коллектива кадровой службы.

III часть проекта

В тени глобальных изменений, проводимых по итогам второй части проекта, прошел третий штурмпрорыв, посвященный разработке кадровой структуры. Спустя месяцдва после разработки общей концепции изменений в процессе подбора и оформления руководством предприятия было принято решение о разделении производства на несколько обособленных частей. В связи с этим и кадровые функции стало необходимо перераспределить между «головной» кадровой службой и вновь образованными кадровыми подразделениями на отдельных производствах.

Этапы осуществления последней части проекта во многом схожи с предыдущими, но имеют и существенные отличия:

1. Разработка структуры кадровой службы с учетом выделения обособленных производств. Данный этап осуществлялся силами руководителей кадровой службы и кадровых подразделений производств.

2. Подбор участников штурмапрорыва. В состав рабочей группы вошли представители головной кадровой службы и кадровых подразделений производств, а также сотрудники смежных подразделений. Последние подбирались исходя из соображений ответственности за осуществление функций, напрямую связанных с кадровым функционалом. Поскольку все участники штурмапрорыва проходили обучение Lean принципам ранее, в данном случае этот этап был опущен.

3. Проведение штурма прорыва. Особенностью осуществления данного этапа являлось совмещение в одном лице руководителя группы и методолога Lean.

4. Презентация результатов руководству предприятия.

5. Осуществление запланированных изменений.

Результаты. Поскольку изменения касались исключительно изменения структуры кадровой службы и перераспределения функционала, реализация разработок группы свелась в большей части к подготовке и утверждению организационно-распорядительных документов. Также небольшая часть изменений коснулась подчиненности и месторасположения специалистов, ответственных за тот или иной функционал.

Неофициальным достижением можно считать перечисление всех кадровых функций и выделение ответственных лиц за осуществление той или иной функции. Примечательно, что лицо, фактически принимающее решение, и лицо, утверждающее данное решение, как правило, не совпадают. Этот факт позволил группе «передать» ряд функций в те подразделения, где находится лицо, принимающее решение.

Спустя полгода, или Анализ эффективности

Оценивая проведенные мероприятия, можно смело сделать вывод о высокой эффективности методов Lean-преобразований для разработки проектов по оптимизации административных процессов. Технологии и процедуры, разработанные в ходе штурмов прорывов, существенно упростили кадровые процессы и позволили сформировать адекватное представление о цели существования кадровой службы в целом. Однако, наблюдая за работой конечных пользователей проектов спустя некоторое время, когда пропала новизна ощущений и снизилось внимание руководства к проекту, нельзя закрыть глаза на ряд несоответствий между планируемыми и фактическими показателями, заявляемыми и реально осуществляемыми процедурами.

Рассмотрим наиболее показательные из них.

«Скоро сказка сказывается…» Данный эффект в общих чертах может быть описан как отсутствие стремления участников рабочей группы к дальнейшему внедрению разработанных изменений после окончания штурма-прорыва. Идеологически штурм-прорыв является не завершающим, а открывающим этапом внедрения изменений. Однако после окончания интенсивной работы группы порядка 80-85 % участников легко возвращались к привычным способам деятельности и скрыто игнорировали призывы к внедрению разработанных ранее изменений. Внедрение осуществлялось силами 15-20 % инициативных участников. Что делать? Преодолеть эффект «отката» к привычным способам работы позволила организация регулярного группового отчета каждого исполнителя о проделанной работе.

Важно, чтобы сбор группы осуществлял человек, наделенный не только неформальной властью (руководитель группы), но и властью номинальной (руководитель подразделения, консультант). Закрепление за отдельными мероприятиями вместе с ответственным сотрудником «группы помощи» позволило улучшить дисциплину исполнения планов. Также этот прием способствовал формированию атмосферы поддержки в группе в целом. «Ловкость рук — и никакого мошенничества»

Как мы уже упоминали: в третьей части проекта задача, поставленная перед рабочей группой, заключалась в распределении функций между подразделениями кадровой службы. При этом структура кадровой службы была разработана руководителями предприятия. Следует признать, что разделение ответственности за поиск оптимального решения между руководством предприятия и рабочей группой штурма-прорыва противоречит идеологии Lean. Искусственное ограничение поисковой активности группы, попытка привести группу к заранее запланированному результату спровоцировали ряд негативных последствий.

Снижение эффективности деятельности группы. Ожидания интересных решений, нестандартных подходов — не оправдались. Результаты по большей части свелись к простому переписыванию функционала с одного подразделения на другое. Попытка «слукавить» и представить решение руководства как решение рабочей группы вызвало ощущение манипуляции по отношению к участникам штурма-прорыва и, как следствие, снизило общее доверие к Lean-технологиям и инициативу по оптимизации кадровых процессов.

Что делать? Важно помнить, что Lean построен на идеях открытости и прозрачности принятия решений. Попытки манипуляции группой приводят к безусловной потере веры в идеи Lean, что наносит урон всей системе желательных преобразований.

«Свежо предание»

Наиболее показательное несовпадение между разработанным кадровым процессом и реальной деятельностью относится к II этапу внедрения Lean. Спустя почти полгода после внедрения существенных изменений стали наблюдаться отклонения от пошаговой технологии, что привело к увеличению периода поиска и подбора. С течением времени отклонений становилось все больше и больше, и хотя каждое не существенно влияло на процесс в целом, в совокупности они делали каждый цикл поиска и подбора особенным, «не в потоке». Это нарушает один из основных принципов построения системы «бережливого» производства — «стандартную работу» — и, следовательно, снижает общую эффективность функционирования кадровой службы.

Например, при разработке проекта предполагалось разделение потоков соискателей и сотрудников предприятия (в т. ч. увольняющихся сотрудников). Физически разделение осуществлялось наличием двух разных входов в кадровую службу (с одной и другой стороны здания). Целью данного разделения являлось управление перемещением кандидатов по помещениям кадровой службы, снижение количества вынужденных перемещений HR-работников.

На деле — спустя несколько месяцев после разделения потоков второй вход в здание кадровой службы, предназначенный для сотрудников предприятия, был перекрыт, и потоки слились в один.

В результате:

• холл кадровой службы чрезмерно переполнен;
• сотрудникам кадровой службы необходимо дополнительно перемещаться (для пропуска сотрудников предприятия в ту зону кадровой службы, к которой ограничен проход кандидатов и соискателей);
• обмен информацией между сотрудниками и кандидатами невозможно проконтролировать, что особенно значимо в случаях появления негативно настроенных увольняющихся сотрудников.

Другой пример. Предполагалось, что кандидат осуществляет следующую цепочку действий:

1. Вводит свои основные данные в электронную базу данных кандидатов (заполняет электронную анкету).
2. Выбирает желаемую вакантную должность.
3. В случае если данные кандидата отвечают обязательным требованиям к соискателю, получает талон электронной очереди.
4. В определенное время проходит к рекрутеру, обладающему всей необходимой информацией для проведения итоговой оценки соответствия соискателя на данную вакансию.

На деле стойка и табло электронной очереди не использовались и остались по большей части памятником хорошей идее. Кандидат мог не вводить информацию в базу данных кандидатов, а также пройти к рекрутеру без получения талона. Рекрутер вынужден самостоятельно определять, какая должность для кандидата желательна, и сопоставлять обязательные требования к кандидату с предъявляемыми фактами.

Что делать? Здесь уместно вспомнить метод Пата Парелли, всемирно известного тренера лошадей. Парелли говорит не о наказании, а о «негативных последствиях», следующих за «неправильным» поведением. Данный принцип применим и по отношению к работникам подразделения, от которых необходимо добиться желаемой последовательности действий. «Негативным последствием» Парелли называет физическую невозможность (или неудобство) совершать нежелательное действие.

В Lean такой невозможностью называют системы встроенного качества («поки-ёки»). Встроенное качество позволило бы избежать возможности кандидатам и сотрудникам кадровой службы отходить от запланированной технологии. Систему «поки-ёки» можно было реализовать следующим образом:

• дверь в кабину собеседования (к рекрутеру) открывается только при наступлении времени, указанного в талоне электронной очереди;
• талон электронной очереди выдается на основании совпадения зарегистрированных данных определенного кандидата с заявленными обязательными требованиями;
• кандидат, не прошедший электронную регистрацию, не только получает отказ в собеседовании, но и физически не может попасть в кабинет к рекрутеру.

Такая организация работы не только дисциплинировала бы исполнителей технологии поиска и подбора кандидатов, но и обязала бы самих кандидатов не искать пути обхода системы, а действовать определенным образом.

Выводы

Подводя итоги наших наблюдений за ходом реализации и анализом эффективности проведенных изменений по системе «бережливого» производства, хотим еще раз остановиться на основных моментах, ставших для нас важными уроками на будущее:

1. Технология Lean позволяет существенно оптимизировать административные процессы в организации.

2. Внедрение Lean-технологий должно носить последовательный (от простого к сложному) и системный характер, затрагивающий все области функционирования организации.

3. Преобразование административных процессов — малоизученная технология сокращения производственных циклов и повышения эффективности деятельности предприятия на отечественном опыте.

4. Применение принципов Lean должно соответствовать оригинальной методологии, недопустимы попытки «обыграть» систему или использовать ее в качестве «прикрытия» управленческих решений.

5. При планировании внедрения изменений необходимо учитывать психологические особенности будущих исполнителей, периоду стабилизации должно уделяться внимание руководства и консультантов группы не меньше, чем штурму-прорыву. При разработке преобразований необходимо особое внимание уделять системам встроенного качества, не позволяющим сотрудникам нарушать утвержденную технологию. При выявлении недостатков технологии нужно не обходить ее, а сознательно оптимизировать.

*А. В. Лядская, бизнес-тренер, консультант по внедрению Lean-технологий, г. Новосибирск.

При содействии А. С. Руцких, консультанта по организационному маркетингу, г. Москва.