Выстраиваем отношения с изменениями

На сложный танец с меняющимся миром приглашает — Екатерина Михайлова

Любые изменения окажутся не последними, когда бы и где они ни происходили. Ситуации, сложные экономически, организационно, управленчески, — были, есть и будут. У опытного топ-менеджера всегда есть установка, что изменения — это нормально, и то, что начиналось как кризис, как вызов имеет неплохой потенциал развития на следующем этапе. Топ-менеджеры могут еще не знать, какие новые ресурсы и варианты найдут, но незнание нормально, если это новая ситуация. Несколько лет назад я разговаривала об изменениях с одним британским топ-менеджером (в то время он возглавлял российское отделение западной компании). «Я, — сказал он, — терял свой бизнес трижды. Два раза это было связано с моими ошибками. Один раз вообще от меня не зависело». Он искренне недоумевал, почему, когда заходит речь о кризисе в организации, российские коллеги столь драматичны? Мой ответ: у них еще нет опыта подобных потерь и выстраивания собственного дела заново.

Большинство людей, которым сейчас за сорок, как минимум половину своей жизни прожили в стабильной ситуации, и отношение к изменениям как к неизбежности не имеет опоры в личном опыте. Со времени того разговора этот опыт у многих появился. Есть люди, закаленные резкими изменениями, способные выдержать любую стрессовую ситуацию. Эти люди вряд ли смогли бы работать там, где какое-то движение случается раз в три года, согласуясь перед этим на восьми уровнях.

Толерантность к неопределенности — довольно важная особенность для предпринимателя, позволяющая рисковать в ситуации дефицита информации и инструментов воздействия. Опытные практики, люди, которые создавали бизнес, расставались с партнерами, вступали в новые отношения, — со стороны третьих лиц (консультантов, тренеров, коучей) в переломные моменты нуждаются, скорее, в сопровождении, каких-то дополнительных точках зрения, в информации, которая не всегда доступна напрямую.

Иногда задача не требует рассмотрения всей системы и может выполняться локально с отдельными людьми или подразделениями. Когда начинаешь работать, как коуч, с достаточно зрелым человеком, то можно нарисовать путь его профессионального развития. В такой огромной теме, как изменения, у каждого человека есть что-то вроде индивидуального почерка. Все мы в течение жизни развиваемся и усложняемся. Во всяком случае для тех успешных людей, с которыми мы имеем дело, это так.

Другие же были готовы к изменениям в молодости, а потом попали под власть иллюзии, что можно найти спокойное место, укрыться от бурь и жить-поживать. Но «тихая гавань» этих людей — тоже неправда: в котле с кипящей водой нет холодного места. И самое актуальное — это не отношение к изменениям, а скорее отношение с изменениями. Насколько человек предвидел последствия? Как они просчитывались? Готов ли он сам встретиться с этими последствиями? В некотором смысле это сложный танец с меняющимся миром.

Когда организация попадает в зону турбулентности, возможно, топ-менеджеры еще представляют себе, что происходит за бортом корабля, но часто они довольно осторожны в том, как эта информация передается вниз. Но любая организация обладает потрясающей способностью улавливать настроения высшего руководства, и сотрудники все равно что-то чувствуют. И если у руководителя есть опыт проведения своего корабля через рифы изменений, то такой руководитель уже точно знает, что долго делать вид, что ничего не происходит, ждать, пока дозреет некое решение, — не получится. Уже сейчас возможны какие-то действия, позволяющие избежать потерь, прежде всего кадровых.

Поле для работы интересное, при условии что запрос на поддержку и сопровождение изменений созрел у первых лиц, — им часто кажется, что вся большая система будет думать и поступать так же, как они. Это не всегда так. Любая система стремится одновременно к гомеостазу — поддержанию своих характеристик — и развитию. Без этого она не выживает. А это всегда конфликт. Иногда возникают весьма серьезные риски, в том числе и финансовые, избежать которых не удастся.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом