Аутсорсинг кадровых услуг: ожидание новых перспектив

Взаимодействие компаний-работодателей с кадровыми агентствами — сложный процесс, требующий глубокого вовлечения сторон ради достижения желаемого результата. Повысить его эффективность и добиться настоящей синергии от сотрудничества можно, лишь пересмотрев сложившуюся практику. Изначальное обращение к услугам агентства по рекрутменту может означать либо следование сложившейся практике, либо стремление со стороны компании-работодателя улучшить качество процесса обеспечения персоналом и/или соптимизировать внутренние издержки на исполнение данной функции собственными силами. Несмотря на то что рынок услуг в области рекрутмента в России считается вполне сформировавшимся, можно с уверенностью заявить, что наметилось альтернативное направление его развития, которое позволит преодолеть ряд сдерживающих факторов, характеризующих сегодняшнюю практику.

Проанализировать данную проблему мы предложили Игорю Моисееву, стороннику новой модели сотрудничества на рынке аутсорсинга услуг по подбору персонала.

— Игорь Вячеславович, очевидно, что первым пунктом по рангу актуальности тем нашего разговора будет являться Ваша практика взаимодействия с кадровыми агентствами. Как Вы можете охарактеризовать данный опыт? Проблемы, удачные и неудачные прецеденты, рекомендации коллегам по амплуа и так далее.

— Раскрыть данную тему можно в двух плоскостях: с одной стороны, я выступаю в роли менеджера, в чей функционал входит управление человеческими ресурсами компании; с другой стороны, я наемный менеджер, а следовательно, время от времени сам выступаю на рынке труда в качестве продавца своего ресурса. Это дало мне возможность достаточно хорошо понять принцип работы кадровых агентств. Столкнувшись с достаточно формальным подходом при оценке кандидатов на заявленные вакансии, я смог ясно увидеть проблемы, которые существуют в этой области.

Приведу пример: в 2008 году я окончил Академию народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации и принял решение остаться жить и работать в Москве. С одной стороны, момент для переезда был выбран непростой — разразился кризис, но с другой стороны, именно кризис должен был инициировать у компаний-работодателей коренной пересмотр действующих моделей ведения бизнеса: в том числе пересмотреть стратегии управления человеческими ресурсами. Правильным решением в возникшей ситуации, по моему мнению, должно было стать не простое сокращение персонала, а принципиальное повышение эффективности бизнеса, в том числе за счет пересмотра функциональной стратегии блока HR. И в этом смысле мои профессиональные навыки и полученное образование должны были мне обеспечить успех в решении подобного рода амбициозных задач. Однако, общаясь с консультантами из рекрутинговых компаний, я слышал достаточно стандартное объяснение их неспособности решить проблему моего трудоустройства: только ленивый не сослался на то, что в связи с кризисом резко упала ликвидность топ-менеджеров на рынке труда. Таким образом, на фоне компаний, поставленных перед необходимостью выживания в условиях кризиса, сами кадровые агентства находились в некой растерянности, вызванной тем, что спрос на традиционный продукт упал, а предложить рынку новый продукт они оказались не готовы.

Традиционно рекрутеры, привыкшие работать на растущем рынке услуг по подбору персонала, зарабатывали на количестве, а не на качестве поставляемого человеческого ресурса. С другой стороны, относительно благополучная ситуация в экономике позволяла предприятиям дублировать функцию по подбору персонала в своей структуре. Таким образом, у кадровых агентств задачи сводились к предварительному формальному отбору соискателей на основании прописанных шаблонов компетенций, полученных от заказчика вместе с размещением заявки на подбор. Дальнейшее собеседование с отобранными таким образом кандидатами проводила HR-служба самой компании работодателя, а стало быть, и ответственность за качество приобретаемого персонала размывалась, что, на мой взгляд, не стимулировало агентства к более глубокой интеграции во внутренние бизнес-процессы заказчика.

Подобный формальный подход, возможно, оправдан, когда речь идет о наборе людей на рабочие профессии или операционных менеджеров нижнего звена, но он уж точно не работает для среднего уровня и «топов».

— Согласитесь ли Вы с таким тезисом, что при взаимодействии компании и кадрового агентства необходимо найти баланс между тем, чтобы передать де-факто полностью инициативу агентству, и тем, чтобы сделать их только лишь формальным инструментарием?

— Согласен. Я лишь только хочу заметить, что вначале должны возникнуть предпосылки для проявления инициативы любого рода.
Вопрос в том, кто сделает первый шаг — заказчик или исполнитель. Либо заказчики, неудовлетворенные сложившейся практикой, заявят о своих новых ожиданиях в части качества предоставляемого сервиса, либо кто-то из наиболее прогрессивных рекрутинговых агентств предложит новую стратегию выстраивания отношений с компаниями-работодателями и будет продвигать новый подход как маркетинговую дифференциацию, дающую конкурентное преимущество.

При этом, я думаю, что предприятия — заказчики сервиса вряд выступят в роли локомотива для пересмотра сложившейся практики. Вероятнее всего, что в случае неудовлетворенности качеством услуги корпоративный заказчик начнет усиленно развивать эту функцию внутри своей организационной структуры.

Значит, инициатива должна исходить от сервисных компаний, каковыми являются кадровые агентства.

— Главный критерий в подборе персонала — это наличие опыта или обладание высокой теоретической подготовкой?

— Это неоднозначно. Прежде всего, необходимо понимание работодателем того, каким должен быть кандидат для идеального исполнения данной функции. Эффективность можно повысить, если организовать более тесное сотрудничество с агентством. Не ограничиваться тем, чтобы передать агентству перечень вакансий, а подробно прописать ключевые компетенции, отранжировать целевые качества кандидатов, дать агентству четкое понимание того, для решения каких задач мы ищем человека. На мой взгляд, совершенно бессмысленно для компаний, не планирующих серьезных реформ, увеличения рыночной доли за счет экспансии, для компаний, которые статичны в данный момент времени и действуют как простой оператор на рынке, предлагать людей креативных и способных вносить изменения во внутреннюю среду компании. Такие кандидаты будут встречены с непониманием и в некоторых случаях даже враждебно. Если топ-менеджмент не осознает потребности что-либо менять, то компании не нужен человек, мыслящий стратегически. Нужен человек сильный в операционном менеджменте, которому свойственно хорошо и правильно управлять уже сложившейся структурой и выжать из нее максимум эффективности. Таким образом, в тех случаях, когда мы говорим об операционном управлении сложившимися процессами с достаточно высокой составляющей запрограммированных решений, то главной ценностью кандидата становится адекватность и управляемость в смысле безусловного следования процедурам и бизнес-процессам компании. Если же компания нуждается в изменении действующей стратегии, то в этом случае большей ценностью становится способность критически проанализировать действующие регламенты и стратегический образ мышления.

Сложность, как правило, лежит в поле эффективности коммуникаций между заказчиком и рекрутинговым агентством. Основной риск: агентство, получив описание профиля кандидата, будет искать на рынке труда людей, ориентируясь лишь на их послужной список, но опыт работы в той или иной компании сам по себе не является гарантией того, что кандидат успешно справится с новыми задачами. Исключение составляют случаи, когда мы копируем у себя процедуры той компании, из которой хотим привлечь менеджера.

— Мы обозначили ряд проблем. Теперь давайте попробуем найти перспективные способы решения сложностей, характерных для этой ситуации. С Вашей точки зрения, как эксперта, какие шаги со стороны эйчаров и кадровых агентств могут быть предприняты с целью улучшения качества работы?

— Залог успеха любой сервисной компании в том, что ей, как правило, удается развить свою корневую компетенцию в узкопрофессиональной области. На деле это означает, что ту или иную функцию сервисная компания может выполнять более эффективно, чем если бы ее потенциальные заказчики справились своими силами. За счет этого сервисные компании интегрируются в бизнес своих заказчиков, и на рынке выживает та компания, которая может предложить лучший сервис. Что такое лучший сервис? Это способность наиболее точно понять потребность заказчика и предложить ему продукт, который максимально соответствует данной потребности, и при этом снизить издержки заказчика. В итоге должна возникнуть взаимная зависимость между заказчиком и сервисной компанией. Для заказчика это означает, что он, передавая данную функцию на аутсорсинг, полностью исключает ее из собственных бизнес-процессов. Но для этого необходимо поднять доверие к рекрутинговым агентствам на качественно новый уровень.

— Пока что это перспектива отдаленного будущего?

— Насколько оно отдаленное, зависит от того, как скоро кадровые агентства смогут довести уровень корневой компетенции до эффективности, которая позволит заменить эту функцию во внутренней среде предприятия заказчика. На втором этапе решающим фактором станет инициатива — стремление выстроить новую модель отношений. От того, насколько они будут понятны для заказчика, будет зависеть, как скоро удастся преодолеть сопротивление переменам.

— Ключевой фактор взаимной интеграции компаний и кадровых агентств лежит в области финансовых условий?

— Экономический эффект, конечно, важен, но думаю, что на этапе перехода к новой модели, способной обеспечить настоящую синергию, ключевым является доверие. Дайте заказчику гарантию того, что в какой-то момент его деятельность не остановится из-за того, что возникнет проблема с обеспечением персоналом. Если кадровое агентство, как сервисная компания, сможет убедить заказчика в том, что обладает достаточной компетенцией для того, чтобы данные риски полностью уложить в допустимые значения, то тогда компания-работодатель будет готова проанализировать экономический эффект. В дальнейшем сервисная компания может быть интегрирована в структуру заказчика. Целевое значение глубины интеграции — это когда сервисная компания принимает участие не только в операционной деятельности, но и участвует в процессе разработки стратегии блока HR компании-заказчика.

Очевидно, что проблемы, связанные с рекрутментом, носят системный характер. Пока что такие методы интеграции, предлагаемые Игорем Моисеевым, не свойственны российскому бизнесу. Тем не менее условия для этого есть, следовательно, и руководителям, и эйчарам, и кадровым агентствам необходимо проявлять инициативу по поиску оптимальных путей организации процесса кадрового обеспечения. Ведь кадры — основа успеха любого бизнеса.