Источник: Журнал Управление Персоналом
Светлана Бергер
— Команде всегда нужно иметь эффективный механизм взаимодействия. Причем данный механизм должен основываться не только на «психологической вовлеченности» (типа корпоративного духа), но и на умении решать насущные трудовые вопросы. Такой механизм может развить командный коучинг.
В чем особенность данного вида коучинга? Расскажите об основных функциях коуча во время работы с командой.
— Когда коуч приходит в команду, он сначала выявляет существующие в ней проблемы. Например, все хотят, чтобы команда работала согласованно, но существуют некие подводные камни, или скрытые явления, которые не сразу поддаются четкому осознанию. Именно в них и содержится проблема. Для примера можно привести следующую ситуацию: в команде существует два лидера. Один выполняет чисто формальные функции, другой, что называется, признанный неформальный лидер. Так или иначе, команда знает об этом. Данные обстоятельства являются поводом для возникновения потенциального конфликта, и это приводит к дисбалансу в команде.
Основная функция коуча во время работы с командой — это найти для каждого ее участника свое место, в том числе и чтобы другие члены команды признали данного субъекта в этой роли. Коуч помогает каждому человеку в команде проявить свой потенциал. Стоит отметить, что разнообразие членов команды (взгляды, мнения и т. п.) является большим ресурсом. Поэтому для коуча очень важно выявить потенциал каждого участника, сильные стороны, понять таланты и ценности. В дальнейшем, когда происходит объединение команды, оно базируется непосредственно на ценностях. Ценности создаются не просто на листе бумаги. Важный этап данного процесса — признание этих ценностей всеми членами команды. Также в команде важна тема обратной связи. В наших организациях как раз ее и не хватает: когда лидер получает обратную связь от члена команды и наоборот. Отчасти это связано с непониманием, как строится обратная связь, отчасти это не принято или нет подобного опыта. Здесь коучинг вносит структурированность во внутренние коммуникации, что позволяет повысить эффективность взаимодействия команды.
Отдельно работу можно вести с лидером команды. На определенных этапах коучингового процесса коуч работает как отдельно с лидером, так и отдельно с его командой. Для лидера тоже очень важно понимать потенциал своей команды, значимость каждого ее участника, и обязательно следует давать обратную связь. Не оценночную обратную связь, а именно развивающую, после которой сотрудник знает, что ему нужно делать и как, а также лучше понимает свою ценность и вклад.
— Как может выглядеть взаимодействие лидера команды, если он сам непосредственно использует коучинговый стиль управления?
— Это замечательно, если руководитель использует такой стиль в работе с командой. Потому что при обучении коучинговому стилю управления лидеру фактически дается дополнительный ресурс для профессионального и личностного развития. Это стиль руководства всей командой через создание индивидуальной мотивации каждого члена команды и направление энергии в общее русло. В случае если лидер использует коучинговый подход, в команде рождается инициатива, появляется личная ответственность, а также повод вместе порадоваться и отметить успех команды и каждого человека. И как следствие возрастает чувство удовлетворения.
Чаще всего лидер идет через коучинговые вопросы. Построение таких вопросов создает соответствующую атмосферу. Плюс само понятие коучинга предполагает партнерские и доверительные отношения. А это требует от лидера каких-то навыков. Если он хочет стать лидером-коучем, ему следует обучиться определенным компетенциям.
— Нередко появляются определенные трудности в процессе использования данного стиля управления. Вопросы возникают не только о целесообразности задействования коучингового стиля управления в трудовом процессе, но и о выделении времени на все это, т. к. коучинг со стороны руководителя — это лишь 10 % рабочего времени. Так ли это? И тогда в каких случаях может использоваться коучинг со стороны руководителя?
— Это правда. Задача руководителя заключается не только в том, чтобы постоянно заниматься коучингом с сотрудниками. Руководитель решает и другие вопросы, связанные, например, с финансами, производственными проблемами, со стратегией организации. На нем лежит огромная ответственность.
Обычно, попробовав коучинг, руководитель обогащает свой стиль управления, что обычно не расходится с внутренними ценностями. Скажем так, если человек не хочет заставлять людей что-либо делать, не хочет толкать их на выполнение каких-либо задач, то посредством коучингового стиля управления руководитель может найти в сотрудниках их личную мотивацию. Такой подход согласуется с внутренними ценностями сотрудника и самого руководителя. И руководитель начинает использовать коучинг по прямому назначению.
Вообще руководитель может использовать данный стиль, интегрировав его в свою повседневную работу и в общение с подчиненными, не отделяя одно от другого.
Вместе с тем на руководителя-коуча накладывается определенная ответственность. Например, в некоторых крупных западных компаниях каждый руководитель должен раз в месяц проводить коуч-сессию со своими непосредственными подчиненными. На это не всегда хватает времени. Но здесь все равно многое зависит от руководителя. Если он видит ценность в применении коучинга, то найдет для этого время. Руководителю следует понять, подходит ли ему такой стиль в работе или нет.
Во время коуч-сессии с сотрудником, которая всегда происходит один на один, руководитель создает определенную атмосферу, когда существует возможность поговорить с человеком не только о его карьерных и профессиональных целях, но и о личностных. Руководитель может использовать данные момент или пространство для нахождения внутренней мотивации человека. При этом руководителям необходимо обучиться коучинговым компетенциями, чтобы создавать соответствующую атмосферу и понимать сотрудников.
Существует определенная путаница, когда использовать и когда не использовать коучинговый подход. Общий принцип можно сформулирвать так. В вопросах, связанных с человеческим фактором (мотивация, производительность, поведение, взаимоотношения), коучинговый подход показывает большую эффективность. В повседневной производственной деятельности и решении чисто технических вопросов коучинг, очевидно, подходит в меньшей степени. Руководитель должен понимать, в какой плоскости лежит цель, которую он пытается достичь.
— На сегодняшний день существует актуальная проблема — трудности внедрения внешнего или внутреннего коучинга. Нередко руководители организаций задумываются о том, что же лучше: какой следует использовать коучинг? Расскажите, в чем отличие внутреннего коучинга от внешнего. Какие существуют недостатки и, наоборот, положительные черты данных двух направлений?
— Эффективность внутреннего коучинга ставится под сомнение некоторыми коучами. Главный вопрос: является ли то, что называют внутренним коучингом, действительно полноценным коучингом? Конечно, у внутреннего коучинга есть ограничения. Если мы будем отталкиваться от профессиональных стандартов, то при заключении контракта, как правило, обговаривается конфиденциальность информации. Внутренний коуч иногда сталкивается с данной проблемой, тогда ему сложно построить доверительное общение и отношения с людьми, с которыми он работает в организации. Может даже возникнуть конфликт интересов, моральная или этическая проблема, где коучу, вероятно, будет трудно не то чтобы сохранять конфиденциальность, а говорить об этом непосредственно с руководством. У внешнего коуча таких проблем нет. Он обязан заявлять о том, что информация является конфиденциальной, и только с согласия клиента может доносить ее до руководства.
Внутренний коучинг имеет определенные ограничения по времени. У людей, которые занимаются внутренним коучингом, на его проведение не всегда есть время, у них множество других дел. Многие HR-директора говорят, что они располагают около 5–10 % времени, когда могут проводить коучинг. И это, кстати, не всегда часовые или получасовые коучинговые сессии. Очень часто это десятиминутные встречи, когда HR-специалисты имеют возможность задать несколько вопросов с глазу на глаз. Но коучинг более эффективно работает в том случае, когда процесс структурирован и носит регулярный характер. Поэтому, если внутренний коуч создал атмосферу, поддерживающую коучинг, и возможность проводить встречи с сотрудниками на регулярной основе, то такой коучинг имеет право на существование.
Внешний коуч — это человек, который дает возможность сотрудникам и руководителям по-новому взглянуть на ситуацию в компании. Но он тоже сталкивается с определенными трудностями. Дело в том, что внешний коучинг работает в неком треугольнике: компания, внешний коуч и сотрудник. Треугольник — всегда неоднозначная фигура. Коуч выстраивает отношения как с компанией, так и с сотрудником, а также ведет мониторинг коммуникаций с точки зрения оценки прогресса, который был достигнут. Когда коуч приходит в компанию, организация формулирует соответствующие запросы на коучинг с сотрудником, то, что она хотела бы видеть в результате. Затем сотрудник формулирует те цели, которые для него важны. Бывает так, что эти цели не совпадают.
Работу внешнего коуча оплачивает компания. Следовательно, его работа направлена на реализацию целей компании. В то же время идет индивидуальная работа с сотрудником, и его цели коуч также должен учитывать. Существует стереотип, что организация не одобряет работу с личными целями сотрудника. Однако мотивация сотрудника всегда основана на личных целях. Поэтому коуч, работая с личными целями сотрудника, помогает понять, как он может их реализовать в рамках данной организации, и тем самым соединяются цели организации и цели сотрудника. Кроме того, личная цель может звучать как создание баланса между личной жизнью, отдыхом и работой. Часто личные цели перекликаются с карьерными планами сотрудника, и он через коучинг находит новые возможности и перспективы в своей компании.
— Некоторые путают понятия «коучинг» и «наставничество». В чем их принципиальное различие? Или все-таки данные термины чем-то схожи?
Полная версия статьи в печатной версии журнала или на сайте через 3 месяца