Коуч продающего персонала, тренер по продажам сложных услуг

Источник: Управление персоналом

Константин Дубровин, управляющий партнер компании Mokoconsulting.

«Не навязывать свое мнение, а пытаться понять другого человека, то есть пожить в его реальности — это и есть коучинг»

Сформулируйте своими словами понятие коучинга, как Вы его видите?

Если мы говорим о коучинге продающего персонала, потому что понятие очень широкое, то я бы сказал так: каждый продающий сотрудник может продавать больше, а коуч помогает ему это понять и, собственно, начать продавать больше.

Какая главная проблема у продающего персонала?

Главная проблема — это мотивация. Проблема мотивации решается не только коучингом. Я бы даже сказал, проблему мотивации невозможно решить коучингом до тех пор, пока человека не прижало. Как только его прижало и он прибегает и кричит: «Как мне сделать это?» — это уже хорошая почва для коучинга. Если у человека после первой сессии не получается сделать то, что он запланировал, — еще лучше. Более богатая почва для коучинга. Прижать человека можно административно. Работа с персоналом должна быть с двух сторон. С одной стороны — административная, а с другой стороны — помогает коуч. Любому сотруднику, в том числе менеджеру по продажам, нужно поставить рамки — это административная задача. А вот помочь ему быть эффективным быть в этих рамках — задача коуча.

В таком случае, если главная проблема — мотивация, почему она так сильно страдает у продающего персонала? Или она страдает одинаково у всех?

— Она страдает у всех, но по-разному. Многие сотрудники, и не только наемные трудящиеся, скажем так, склонны мигрировать от некомфортных задач к более комфортным. И при этом есть серьезная доля самообмана, когда человек сам себя убеждает в том, что для достижения цели нужен не тот образ действий, который был с самого начала, — некомфортный — например постоянно звонить, а другой, более комфортный — например писать письма.
«Ну и что, что мне не ответили! Эдисон тоже десять тысяч раз пробовал сделать лампочку». В итоге, естественно, никаких продаж нет. И это свойственно любым людям, которые чем-то занимаются.

Возьмем ситуацию, когда человек на своей должности получает 10 тысяч и проценты от продаж. Казалось бы, он нацелен на то, что чем больше продашь, тем больше получишь. Почему в таком случае этот принцип не очень хорошо работает?

— Ключевая фраза «казалось бы». А как же на самом деле? А на самом деле поразительно, но люди могут выживать на совокупный доход в двадцать и даже восемнадцать тысяч в месяц. Я имею в виду московских служащих. При этом, помимо денег, люди получают осознание того, что фирма им должна, потому что они работают за такую маленькую зарплату и не уходят. Они получают членораздельное объяснение своих неудач, потому что если в компании в принципе допускается такая ситуация, то там очень легко найти причины этих самых неудач. На самом деле личных, но человек их объясняет как общекорпоративные. Там может быть еще очень много разных, скажем так, подповодов, каких-то индивидуальных, поэтому многим, я бы даже сказал, подавляющему большинству, намного легче получать двадцать тысяч, обвинять всех и вся и в таком режиме существовать достаточно долгое время. И лишь единицы не могут существовать в таком режиме. На этих единицах бизнес не построишь по одной простой причине: их просто мало. Во-вторых, они достаточно самостоятельны, для того чтобы копировать бизнес, особенно если мы говорим о малом бизнесе. Особенно если мы говорим об отсутствии каких-то эксклюзивных ресурсов. Эти люди в какой-то момент уходят из компании и делают свой бизнес, часто конкурентный. Итак, на них бизнес не построить, поэтому надо строить бизнес на тех, кто не может себя стимулировать процентной частью зарплаты. А как строить бизнес на них? Опять же с двух сторон: с одной — установить рамки, с другой — помочь вписаться в эти рамки. Люди действительно вписываются. Я у одного бизнес-тренера прочитал о том, что страх увольнения не является мотивацией на избегание, т. е. людям все равно: «Ну уволят, ну и что, ну устроюсь снова на работу!» Благо рынок труда потихоньку начинает сейчас взрываться, думаю, что через год менеджера по продажам будет нанять еще труднее, чем сейчас. Оказывается, это очень серьезная мотивация. В одной компании процесс коучинга шел очень вяло, менеджеры по продажам отсиживали сессию, заполняли определенные отчеты по итогам сессии и уходили. Никакого огня в глазах не было. Низкая зарплата. Да, все плохо. Но как только ввели квоту на невыполнение плана и как только за энное количество невыполненных планов реально начали увольнять (первого менеджера уже уволили), менеджеры побежали. Они побежали коучиться, они побежали саморазвиваться. Начали очень активные действия. И у них все получилось!

Как Вы думаете, «огонек в глазах», он тухнет постепенно или люди, претендующие на эти должности, уже несколько потухшие? Есть какой-то способ выявлять таких людей и принимать на должность менеджера по продажам кого-то с огоньком в глазах?

— Однажды я взял на работу девушку с таким огнем в глазах, что она аж обжигала, и я всем говорил: «Вот! У менеджера по продажам должна быть такая пружинка внутри, как у этой девушки». Она сделала очень много интересного, всех много чему научила и зажигала, все было отлично. Только продаж у нее не было. Потому что вписать в рамки ее было совершенно невозможно. Абсолютно взрывоподобный человек. С другой стороны, есть люди, которых заставить действовать энергично в принципе невозможно. Надо от них отстать, иначе это уже просто неэтично получается по отношению к ним. Основное большинство сотрудников должны быть, с одной стороны, в меру активными, для того чтобы все-таки вписываться в рамки системы, а с другой стороны — оставаться активными. Вообще это очень большая проблема — на этапе собеседования определить, будет человек работать или не будет. Многие прекрасно себя презентуют: шикарные навыки, внешние данные, все что хотите, энергичность тоже. При этом человек перестает работать к концу первого месяца. Или к концу третьего месяца. Все по-разному. И определить такого человека очень сложно. Хорошо, если он, не успев пройти испытательный срок, показал свою неспособность работать регулярно. И в этом смысле я бы искал типаж «матерей». Объясню, в каком смысле. Совершить подвиг несложно. Вошел в горящий дом, вытащил оттуда кричащего ребенка, а вот делать это каждый день действительно тяжело. Попробуйте воспитать ребенка — серьезная ежедневная нагрузка. И матери с ней справляются. Они в состоянии это делать. Годами, десятилетиями — если несколько детей. Поэтому я бы ориентировался на людей, которые, пусть не фееричны, но способны каждый день тащить на себе эту нагрузку. Во-первых, потому что надо. Надо для фирмы, надо для семьи, надо, потому что было дано обещание на собеседовании, надо, потому что иначе получится нечестно. Самые лучшие результаты показывают именно эти люди. Они не ставят рекорды и высоко не взлетают, но и не падают. Как выявить таких людей на собеседовании? Я обычно прошу: «Опишите свой рабочий день». Человек описывает то, что он делает осознанно. Если он осознанно работает — это видно. А если он осознанно «феерит», то это тоже видно.

С какими проблемами приходит руководитель на индивидуальную сессию, при условии что эти проблемы касаются команды?

— Расскажу анекдот. Тогда будет понятно, почему столько примитивизма в том, что я говорю.

Провели эксперимент над детьми. Взяли дошкольного возраста мальчика, нарисовали перед ним круг на полу, положили в середину банан и поставили клюшку к стенке. Задание: достать банан, не заходя в круг. Мальчик посмотрел на круг, на банан, на клюшку. Взял клюшку, вытолкал банан. Молодец — выполнил задание.

Заводят семиклассника. Дают то же самое задание, рядом стоит дошкольник. Семиклассник посмотрел на круг, на банан, на клюшку. Оперся на клюшку, стоит, думает. Дошкольник говорит: «Что ты думаешь? Клюшкой банан — раз! И все!» — «Ха! — отзывается семиклассник, — так каждый дурак может!»

Так вот, если мы ищем рецепты исходя из того, что такой рецепт может дать не каждый дурак, то тогда мы рискуем просто усложнить задачу. То же самое касается диагностики. Когда мы ищем уникальные, какие-то невероятные причины, мы рискуем потерять здравый смысл. Что такое здравый смысл? Это способность мозга избегать заблуждения. А что такое заблуждение? Это блуждание. Мы все равно придем к цели, но не прямым путем, а какими-то блужданиями — окольным путем. Поэтому нам, для того чтобы не блуждать, для сохранения здравого смысла я предлагаю спокойно относиться к примитивным и банальным вещам, и тогда все встанет на свои места. Кстати, о банальности, банальные вещи стали банальными не случайно, потому что ими часто пользуются, а раз пользуются, значит, это работает. И на банальные вещи лично я обращаю внимание в первую очередь. Так вот, с какими проблемами приходят руководители отдела продаж? В основном проблема заключается в том, что люди не работают. Они облекают это в разные формы. Например, к слову, не знаю, как другие коучи, но я стараюсь с первым запросом не работать. Человек приходит на сессию с каким-то запросом, например: «У меня сотрудники не работают» — копаешь дальше. Обычно за этим запросом бывает какой-нибудь другой запрос. Например: «На самом деле они работают, просто способ их работы мне кажется неидеальным». — «Планы делают?»

— «Делают». — «Так в чем проблема?» — «Они работают неправильно». Но это уже другой вопрос. С чем еще приходят? С тем, что люди работают неинтенсивно, не так, как надо. Редко бывают ситуации, когда обращаются с вопросом, как исправить производственный конфликт, как выйти из этого конфликта. Особо продвинутые руководители задают вопрос, что бы такого сделать еще. У них, правда, редко получается коучинг. Потому что, если они хотят это сделать не для того, чтобы решить какую-то проблему, а для того, чтобы сделать еще что-то такое симпатичное и этим похвастаться, то, как правило, такая мотивация достаточно низкая. Это же надо делать. А если их действительно прижало, то они уже коучатся.

Пойдет ли на пользу отделу продаж, если его руководителем будет являться коуч?

— И да и нет. Приведу интересную историю, свидетелем которой стали я и моя жена. Мы ехали в поезде, мальчик младшего дошкольного возраста вырезал из бумаги непонятные фигурки и со словами: «Купите мышку за 5 рублей» — обошел все купе этого вагона. Мальчик вернулся, стал считать полученные деньги. Отец его спрашивает, куда тот хочет их потратить. Оказалось, мальчик хочет купить какую-то компьютерную игру, которая стоит в два раза больше. И отец не стал мальчика учить, помните, как в КВН: «Папа знает, папа пожил, стих на музыку полОжил». Вместо этого отец спросил у сына, что тот будет делать. «Я вырежу еще мышей!» — сказал мальчик.

Папа оказался истинным коучем, он спровоцировал сына: «У них уже есть мыши». И у ребенка произошел инсайт. Мальчик говорит: «Ну тогда я вырежу мышеловки». Он вырезал еще более непонятные фигурки и со словами: «Купите мышеловку за 5 рублей» — снова обошел все купе вагона. Пассажиры ревели от восторга, насыпали ребенку кучу мелочи, и, наверное, он купил ту компьютерную игру.

Действия отца, безусловно, пошли на пользу. При этом попробуйте покоучить ребенка, когда он должен сделать домашнее задание или почистить зубы. Это будет абсолютно бесполезная трата времени. Более того, я опасаюсь, что можно потерять родительский авторитет, и ребенок вообще потом выйдет из-под контроля. Кстати, многие бабушки боятся детей и пытаются их коучить. Выглядит очень смешно, когда нужно просто заставить. Поэтому, если дело касается рамок, у нас идет директивный метод управления. Вот так, и никак по-другому. Если речь о том, как быть эффективным в этом конкретном вагоне с ножницами и листом бумаги в руках, и желанием купить компьютерную игрушку, вот здесь можно человека покоучить, при условии что он созрел, что он готов.

Что представляют собой коуч-сессии?

— Давайте я расскажу об установочной коуч-сессии, потому что установочные коуч-сессии чаще бывают похожи одна на другую, чем другие сессии. Почему? Ирвин Ялом, известный западный психотерапевт и писатель, описывает наставника своего героя, который для себя принял правило — не то чтобы придумывать для каждого пациента новый инструмент психотерапии, а для каждой сессии придумывать новый инструмент психотерапии. Я, конечно, до этого не дошел, но очень часто замечаю за собой, что многие инструменты рождаются на сессии, на той же сессии умирают и не воскресают больше никогда. Поэтому очень сложно описать типовую коуч-сессию, а вот установочную — пожалуйста. Налаживаем контакт, что и как. Обычно стараюсь человека накормить, напоить. Спрашиваю, что человек хочет. «Вот у меня не получается раз-два-три. Давай напишем прямо списком, что мешает, не будем анализировать те пункты, которые в этом списке появляются, не будем делать иерархию. Все неважно. Важно, чтобы шарик в шариковой ручке не останавливался».

Я действительно иногда давал задание писать по сто пунктов. Во всех остальных случаях человека успокаиваю: «Напиши пятьдесят. Не переживай, остальные пишут сто». И он пишет о том, что мешает. А мешает ему все! Начиная от собственной лени, бессонницы, пробок, мирового кризиса и т. д. И человек все пишет. Потом я прошу обобщить этот гигантский список в виде тезисов. Желательно, чтобы их было хотя бы три. Например: мне мешает лень, я не могу собраться, я часто отвлекаюсь и так далее. И обобщающий фактор: я не управляю собой. Это мне мешает. Вот таких обобщающих факторов прошу выделить тоже около трех. К этому моменту человек уже основательно выматывается, я снова его пою и кормлю. После того как он напишет три пункта, я начинаю рассказывать про зайчика. Есть такое животное, называется «броненосец». Этот броненосец хорошо устроился. У него такая толстая кожа, что хищник не может ее прокусить. А есть зайчик. У него шкурка настолько тонкая, что, когда хищник его хватает, шкурка рвется и зайчик убегает. Получается, что супертолстая кожа — это так же хорошо, как супертонкая. Хотя, казалось бы, тонкая шкурка — это недостаток зайца. Я спрашиваю у клиента: «У тебя есть три пункта, которые говорят о тонкой шкурке. Зачем они тебе? Зачем тебе неспособность, например, управлять собой?» И люди реально находят ответы, зачем это нужно. Люди отмечают успехи в своей жизни, полученные благодаря собственным недостаткам. И после того как человек с удивлением смотрит на свой список, я еще раз спрашиваю: «Зачем ты пришел? Чего хочешь?»

Некоторые сессии заканчиваются тем, что человек отвечает: «Ничего. Спасибо. До свидания». Некоторые заканчиваются тем, что человек указывает, что не все идет гладко, указывает на то, что не получается. И мы начинаем разбираться уже с новым запросом. Этот запрос на более высоком уровне осознания. Получая бэкграунд в виде нескольких инсайтов, которые приходят обычно в процессе такой работы, человек начинает понимать, за что он платит деньги.

Расскажите о технологии ответного маркетинга.

Ответный маркетинг — это технология, позволяющая узнать, что конкретно и кто конкретно хочет купить в данный момент времени. То есть так же как и в коучинге, менеджер по продажам не работает с теми, кому ничего не надо. Он работает с теми, кого прижало. Кто пришел и говорит: «Хочу! Не надо показывать проспекты. Скажи мне лучше о сроках, давай будем работать!»

Существует еще одна деталь, объединяющая коучинг и ответный маркетинг. Есть выражение: «Хорошая «мысля» приходит опосля». И это реальное свойство нашего мозга. Потому что на многие вопросы мы ответы знаем, но не формулируем их для себя. Получается, что у нас в голове есть вопрос и есть ответ, но они не встретились. Коуч помогает встретиться вопросу и ответу в голове человека. Ответный маркетинг позволяет менеджеру по продажам, который обладает актуальным предложением, и клиенту, который хочет получить конкретно это актуальное предложение, просто встретиться.

Как коучинг развивается в последнее время? И какие тенденции прослеживаются в будущем?

Он развивается в сторону непрофессионального применения коучинга, и это очень отрадно. Потому что на самом деле мы постоянно коучим друг друга. Только делаем это иногда неумело. Например: «Дорогой, ты обещал мне купить шубу, а у меня такое плохое настроение!» Так говорят девушки, вместо того чтобы сказать: «Ах ты, скупердяй! Ты мне уже второй год обещаешь». И это коучинговый подход, он подразумевает, что молодому человеку должен прийти инсайт: «У нее плохое настроение: почему? А-а-а, ей нужна шуба!» Вот с этим инсайтом и соответствующей мотивацией, которую всегда приносит с собой инсайт, молодой человек подскакивает и бежит покупать шубу. Но делается это все топорно и весь коучинг является манипуляцией, причем в данном случае грубой манипуляцией. Многие руководители в быту стали тоньше чувствовать коммуникации со своими близкими. И стали использовать действительно коучинговый подход. Не навязывать свое мнение, а пытаться понять другого человека, то есть пожить в его реальности — это и есть коучинг. И если в наши отношения придет коучинг, который сейчас активно популяризируется, то мы станем лучше друг к другу относиться, и наши близкие станут ближе к нам. То же самое касается и работы. Многие вещи можно решить мимоходом, вообще не делая из них проблемы. В целом качество жизни в офисе улучшится. Это очень отрадно. Развивается и профессиональный коучинг. Количество коучей увеличивается, и увеличивается конкуренция на этом рынке, что тоже очень радует. Примерно три года назад от коуча можно было услышать: «Вы будете звонить мне раз в две недели. У нас с вами будут тридцатиминутные коуч-сессии стоимостью N долларов, по-другому я не работаю». Сейчас же сервис растет.

Вы ранее упомянули один из подходов коучинга в быту. Какие еще Вы можете перечислить подходы, технологии?

Я бы порекомендовал британского коуча Майлза Дауни и его книгу «Эффективный коучинг» — как доступную книгу для широкого читателя. Именно подход Дауни мне нравится больше всех. Он отличается простым и трезвым взглядом на любые, даже самые сложные проблемы, с которыми сталкивается человек. Дауни дает простые, легко употребимые рецепты. Людям, которые не являются коучами, но хотят использовать коучинговые технологии для каких-то своих целей, безусловно, стоит познакомиться с этой книгой.

Что напоследок Вы можете посоветовать людям, работающим в сфере продаж?

— Я вам расскажу байку, на самом деле эзоповскую басню, но несколько переделанную моими коллегами — бизнес-тренерами, а потом еще слегка переделанную мной. Не знаю, как эта басня называется в оригинале, а в моем случае это басня «Про трех ослов».

В басне рассказывается о том, как отец и сын решили продать своего осла, для этого они выбрали самого молодого, красивого, здорового осла и повели его на базарную площадь через весь город. И вот в первой лавке лавочник говорит: «Надо же! Какие странные люди! У них есть осел, а они идут пешком». Отец мысленно согласился и сел верхом на осла, а мальчик повел того за уздечку. Едут дальше. Снова лавка, снова лавочник: «Надо же! Какие жестокие люди живут в нашем городе! Мальчик босиком бежит по камням. А этот невежа едет на осле!» Отец подумал: «И правда!» Слез с осла, посадил на животное сына. Едут дальше. Снова лавка, снова лавочник: «Вот ведь какие дети невоспитанные! Пожилого отца заставил идти пешком!» Отец сел сзади сына на осла, и они поехали вдвоем. Снова лавка, снова лавочник высовывается: «А вы куда идете?» — «На базар продавать осла» — «Да вы что! Если вы хотите выгодно его продать, нельзя так нагружать животное. Вы посмотрите, какие глаза у него грустные!» Отец заглянул, и действительно — у осла глаза грустные. Побежал, нашел где-то шест, веревку, привязал к шесту осла, и отец с сыном понесли животное, чтобы тому веселее было. И вот идут они по мосту через реку, встречают путника. Путник говорит: «Ой, подождите! Смотрите, у вашего осла глаза закатились. Вы его потрясите, вдруг он уже умер!» Отец с сыном начинают трясти осла, шест ломается, осел падает в реку и тонет. Вот такая басня про трех ослов.

Не бывает правильного и неправильного. То, что мы делаем, это однозначно хорошо, исходя из того факта, что мы делаем, а не сидим или стоим, опершись на клюшку, как тот семиклассник в анекдоте. И пусть мы делаем неправильно. Это все неважно. Потому что нам наше честолюбие не позволит второй раз сделать неправильно. Мы однозначно отрефлексируем, то есть осознаем и придумаем новые правила действий, и получим лучший результат. Второй раз ни за что и никогда не может быть хуже первого. А третий хуже второго. Они только лучше. Всегда. Гарантированно. Поэтому, для того чтобы получить хороший двадцатый результат, нужно получить первые девятнадцать.

Беседовала Анна Маруженкова