Как на Марсе вырастить цветы?

Как на Марсе вырастить цветы?

Александр Сивогривов*

Технологии будущего: какой Вам представляется их помощь в развитии дистанционного управления (ДУ)?

— Они, безусловно, помогают, но главное — все же личное общение. Еще 12 лет назад директор «Билайн» (г. Ростов) управлял фирмой удаленно, из Москвы... и был одним из лучших...

Что мешает в России массовому распространению такого опыта?

— Не знаю, стоит ли об этом говорить. Но Россия пока не перестроилась в основной своей массе из уровня планового серьезного хозяйства на уровень рыночной экономики. У нас зачастую превалирует огромное количество инструкций, предписаний. И второе: когда речь идет о дистанционном бизнесе, то надо четко концентрироваться на управлении. Четко концентрироваться на постановке задачи, а не просто сказать: «Делайте так» — они там что­то бесконтрольно делают. Для успеха дела надо ясно понимать, что вы хотите от филиала: его цели, задачи, планы развития. Страна еще должна дорасти до такой системы. Судя по тому, что есть компании, которые уже так управляются, и весьма эффективно, мне кажется, что эта эра уже наступила: просто некоторые компании еще не подтянулись. Я убежден, что дистанционная форма управления будет развиваться.

В моем понимании — это будущее бизнеса. Сейчас уже работает более свободное поколение, способное удаленно сконцентрироваться на выполнении задач. Есть такая мода: сижу с компьютером в руках, смотрю на океан, зарабатываю деньги. То есть такой подход уже существует — он висит в воздухе.

Например, в Финляндии распространены «облачные» компании. У них нет офиса, просто одна комната, в которой сотрудники регулярно собираются для решения вопросов, а все остальное управляется дистанционно.

Нужен ли специальный отбор персонала при ДУ?

— Для этого надо подбирать людей, которые в состоянии самостоятельно концентрироваться на выполнении задач. Потому что работа вне офиса, с одной стороны, очень эффективна, а с другой стороны, когда нет грозного взгляда начальника или сравнения себя с соседями по комнате, то постепенно пропадает желание работать — хочется слушать птиц и смотреть на солнце. С учетом того, что в мегаполисах с каждым годом нарастает серьезная проблема с перемещениями, мы сталкиваемся со значительной транспортной усталостью людей. Плюс возникают сложные арендные отношения — стоимость нахождения человека в офисе растет. К тому же появилось новое поколение, готовое жить в компьютерах, — осталось только самим компаниям решиться на такие действия. У нас не многие компании готовы к тому, чтобы не следить за временем, которое человек проводит на работе. Конечно, если это не связано с его непосредственным присутствием на рабочем месте, если так построен рабочий процесс. Зачастую компании зачем­то начинают следить за тем, во сколько человек приходит и уходит — но ведь не это важно. Надо строить систему управления людьми по выполненным ими в срок задачам.

И оценивать сотрудников опять же по выполненным задачам, а не по количеству времени, просиживаемому ими на выделенном стуле. Именно такая система более эффективна. Но мы пока только на пути к ней.

Есть определенные уровни и развития людей — синий, красный, оранжевый, зеленый. Синий и красный — это уровни, когда человек не может работать без инструкции. Есть инструкция — он работает. Наша страна (из­за длительного периода планового хозяйства, инструкций, предписаний и тонн бумаг) остается пока на данном уровне. На Западе все более мобильно — он сейчас находится на оранжевом уровне. Это уровень «достигателей»: то есть существует цель — а дальше уже определяются пути для достижения этой цели. Зеленый уровень — это когда люди, кроме достижения цели, задумываются и о том, что они привнесут в общество, в окружающий мир. Это основы такого деления.

Я коснулся его потому, что, выполняя работу в разных компаниях, пришел к выводу: именно такой подход является базисом управления людьми. На складе работают в основном «синие» и «красные». Им часто грамота или пожатие руки руководителем значительно важнее, чем даже небольшие деньги. А «оранжевым» все эти рукопожатия и грамоты нужны как рыбе зонтик. Если это им не приносит конкретной выгоды, им это не интересно. Даже в системе мотивации, применяя подобную методику, ты четко понимаешь, что и кому нужно. Если ты на складе объявишь, что дашь надбавку 100 рублей за работу, то совсем не факт, что люди начнут пахать. А если ты пообещаешь переходящий вымпел, признание коллектива или размещение фото в газете, то зачастую для таких людей это будет более интересно. Отсюда выстраивается буквально все — и уровень коммуникации, и система мотивации и наказаний. «Оранжевые», например, лучше воспринимают уровень коммуникации из Интернета.

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 10 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

Журнал № 10, май 2012 г.