Если разобраться, то системой бережливого производства занимаются все...

Автор: Юрий Клочков

Если разобраться, то системой бережливого производства занимаются все...

Юрий Клочков*

Идея развития

Безусловно, вначале была идея использовать признанные во всем мире инструменты и методы бережливого производства для преодоления кризисной ситуации. А до идеи было желание генерального директора и топ­менеджеров компании развиваться во что бы то ни стало и поставить российскую машину в один ряд с мировыми лидерами грузового автомобилестроения. Не могу сказать, что у нас был какой­то негативный опыт.

Бережливые конкуренты

Если разобраться в деталях и не понимать бережливое производство примитивно, то Kimberly, Mircrosoft, IBM окажутся не менее расчетливыми, чем другие американские компании — например, Ford или Boeing, которые открыто признают, что именно эффективная организация внутренних процессов и кайдзен позволяют им сохранять свои высокие конкурентные позиции. Уверен, они только делают вид, что не «парятся».

Пулльман: как раз это и есть кайдзен!

Для меня имя Пулльмана — это символ удобства и комфорта; слово «кайдзен» означает непрерывные изменения к лучшему. Джордж Пулльман в свое время превратил утомительное передвижение на поезде в увлекательное путешествие, то есть сделал его лучше, установив новые стандарты комфорта и сервиса на железных дорогах —
как раз это и есть кайдзен! Кстати, насколько мне известно, именно Пулльман предложил ввести специальный вагон­ресторан в железнодорожный состав для обеспечения пассажиров горячей едой, что позволило сократить продолжительность остановок поезда и общего времени в пути: на языке бережливого производства — сократить время прохождения заказа и повысить производительность линии.

Российские этапы внедрения без кардинальных изменений

На большинстве российских предприятий бережливое производство имеет ряд особенностей. Во­первых, российские заводы нацелены на быстрый результат от внедрения инструментов бережливого производства, которые бы не изменяли кардинально ситуацию на предприятии и не требовали бы трансформаций на уровне высшего руководства.

Во­вторых, предприятия готовы вкладывать значительные ресурсы в технологии и оборудование, которые, по мнению руководителей, позволяют совершить значительный рывок, тогда как постоянное и постепенное совершенствование является длительным процессом с неясным экономическим эффектом.

В­третьих, российские промышленные предприятия недооценивают важность философии «бережливого производства», а в основе успехов Toyota лежит именно кайдзен, что предполагает глубокую и всестороннюю культурную трансформацию (философия долгосрочной перспективы, правильный процесс дает правильные результаты, увеличение ценности организации путем развития сотрудников и партнеров, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение организации). Если в бережливом производстве начинается использование простых инструментов с быстрым результатом и философия, проводниками которой являются руководители, то у персонала компании появляется убежденность в эффективности бережливого производства, затем меняется мышление и культура, что позволяет приступать к внедрению более сложных инструментов, и цикл повторяется.

Совет хозяину процесса

Я категорически не согласен с тем, что брать то, что плохо лежит, — это российская черта. Любой человек независимо от национальности будет бережно относиться в первую очередь к своей собственности. Если у предприятия не будет хозяина, в хорошем смысле этого слова, то его растащат, где бы оно ни находилось — в России, Японии или Германии...

В бережливом производстве есть такое понятие — «владелец процесса» (от английского — process owner). Это человек, отвечающий за работоспособность и постоянное улучшение процесса, которым он управляет. Не важно: это директор завода или мастер на небольшом участке производства, врач, учитель, чиновник... если он чувствует себя хозяином своего процесса, то вопрос бережливости решается сам собой.

Поэтому российским работодателям я бы посоветовал быть хозяевами на своих предприятиях и формировать чувство собственности и причастности к общему делу у своих подчиненных.

Моя удача

Самой большой своей удачей я бы назвал возможность работать на таком динамично развивающемся российском предприятии и с такой командой единомышленников, как у меня.

Об ошибках

Не в моих правилах жалеть о чем­то. Все, что с нами случается, — к лучшему!

Чудесные «прививки»

Я не знаю специального рецепта для «прививания» бережливости государственным компаниям.

Могу сказать, что интерес предприятий с государственной собственностью к бережливому производству значительно вырос за последние несколько лет. Наше объединение, я знаю, серьезно заинтересовано в распространении философии бережливого производства по всему холдингу. У нас очень много контактов с предприятиями оборонно­промышленного комплекса, они активно изучают наш опыт, а мы оказываем им по возможности консультационную поддержку, вплоть до предоставления своих лучших специалистов. Поэтому можно считать, что чудеса свершаются.

Причина неконкурентоспособности — это неэффективные процессы «Инновации» очень модное сейчас на государственном уровне слово, многие менеджеры возлагают на них большие надежды. Конечно, инновации и модернизация производства нужны, и мы будем... должны иметь положительный результат по росту производительности труда на российских предприятиях. Это понизит другие затраты, такие как энергетика, и прочие.

Но данной работы недостаточно. Необходимо устранить главную причину низкой конкурентоспособности на абсолютном большинстве российских предприятий — неэффективные процессы. Именно поэтому деньги, потраченные на модернизацию оборудования без изменения внутренних процессов и системы управления предприятием, — это деньги, потраченные неэффективно. Современное оборудование само по себе не может повысить конкурентоспособность предприятия.

В нашей компании мы используем другой подход. Безусловно, предприятие вкладывает немалые средства в создание новых продуктов, техническое перевооружение и внедрение современных информационных систем, но в первую очередь мы сосредоточились на процессах организации, а новое оборудование и технологии идут следом. Для повышения собственной конкурентоспособности нашей продукции, — а это повышение качества, сокращение сроков поставки и себестоимости, — объединение использует принципы и инструменты бережливого производства.

Не концентрируйтесь на издержках

Не думаю, что сорить деньгами в период кризиса — хорошая идея для нашего государства. Смысл высказывания Кейнса в наращивании государственных расходов для поддержания платежеспособного спроса американского населения. Не надо понимать бережливое производство как тотальное сокращение расходов — это губительный путь, ловушка, в которую попадают многие предприятия, внедряющие у себя бережливое производство. Один из базовых принципов: «Не концентрируйтесь на издержках. Концентрируйтесь на качестве и на сроках изготовления, а издержки будут сокращаться автоматически». Процессы улучшаются за счет сокращения потерь, а не бюджетов.

Например, нельзя повышать собственную эффективность только за счет снижения закупочных цен материалов и комплектующих. История автомобилестроения полна примеров, когда слепое затягивание гаек собственным поставщикам приводит к деградации компонентной базы самого автопроизводителя, а порой и к банкротству поставщика и полной его потере.

Поэтому сорить деньгами в России не надо, а надо поддерживать отечественную промышленность в тяжелые кризисные периоды, но государственная поддержка любой формы (инвестиции, кредиты или госзаказ) должна быть оказана исключительно предприятиям с хорошо организованными прозрачными процессами, способными производить качественную продукцию.

Принципы менеджмента на завтра

Я практик! Для меня по большому счету не важно, какие принципы использовать в своей работе: Файоля, Тайити Оно, Деминга или Суворова — главное, чтобы они были эффективными в заданное время и в данном месте.

Все они построены на здравом смысле и поэтому не могут противоречить друг другу. А если кто­то еще скажет свое новое слово в менеджменте, которое будет основано на здравом смысле и эффективно в моей конкретной ситуации, — я буду рад этим воспользоваться!

Юрий Клочков, первый заместитель генерального директора ОАО «КАМАЗ» — исполнительный директор.

Беседовала Татьяна Осипова

Управление персоналом 18, сентябрь 2012 г.