Если разобраться, то системой бережливого производства занимаются все...
Юрий Клочков*
Идея развития
Безусловно, вначале была идея использовать признанные во всем мире инструменты и методы бережливого производства для преодоления кризисной ситуации. А до идеи было желание генерального директора и топменеджеров компании развиваться во что бы то ни стало и поставить российскую машину в один ряд с мировыми лидерами грузового автомобилестроения. Не могу сказать, что у нас был какойто негативный опыт.
Бережливые конкуренты
Если разобраться в деталях и не понимать бережливое производство примитивно, то Kimberly, Mircrosoft, IBM окажутся не менее расчетливыми, чем другие американские компании — например, Ford или Boeing, которые открыто признают, что именно эффективная организация внутренних процессов и кайдзен позволяют им сохранять свои высокие конкурентные позиции. Уверен, они только делают вид, что не «парятся».
Пулльман: как раз это и есть кайдзен!
Для меня имя Пулльмана — это символ удобства и комфорта; слово «кайдзен» означает непрерывные изменения к лучшему. Джордж Пулльман в свое время превратил утомительное передвижение на поезде в увлекательное путешествие, то есть сделал его лучше, установив новые стандарты комфорта и сервиса на железных дорогах —
как раз это и есть кайдзен! Кстати, насколько мне известно, именно Пулльман предложил ввести специальный вагонресторан в железнодорожный состав для обеспечения пассажиров горячей едой, что позволило сократить продолжительность остановок поезда и общего времени в пути: на языке бережливого производства — сократить время прохождения заказа и повысить производительность линии.
Российские этапы внедрения без кардинальных изменений
На большинстве российских предприятий бережливое производство имеет ряд особенностей. Вопервых, российские заводы нацелены на быстрый результат от внедрения инструментов бережливого производства, которые бы не изменяли кардинально ситуацию на предприятии и не требовали бы трансформаций на уровне высшего руководства.
Вовторых, предприятия готовы вкладывать значительные ресурсы в технологии и оборудование, которые, по мнению руководителей, позволяют совершить значительный рывок, тогда как постоянное и постепенное совершенствование является длительным процессом с неясным экономическим эффектом.
Втретьих, российские промышленные предприятия недооценивают важность философии «бережливого производства», а в основе успехов Toyota лежит именно кайдзен, что предполагает глубокую и всестороннюю культурную трансформацию (философия долгосрочной перспективы, правильный процесс дает правильные результаты, увеличение ценности организации путем развития сотрудников и партнеров, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение организации). Если в бережливом производстве начинается использование простых инструментов с быстрым результатом и философия, проводниками которой являются руководители, то у персонала компании появляется убежденность в эффективности бережливого производства, затем меняется мышление и культура, что позволяет приступать к внедрению более сложных инструментов, и цикл повторяется.
Совет хозяину процесса
Я категорически не согласен с тем, что брать то, что плохо лежит, — это российская черта. Любой человек независимо от национальности будет бережно относиться в первую очередь к своей собственности. Если у предприятия не будет хозяина, в хорошем смысле этого слова, то его растащат, где бы оно ни находилось — в России, Японии или Германии...
В бережливом производстве есть такое понятие — «владелец процесса» (от английского — process owner). Это человек, отвечающий за работоспособность и постоянное улучшение процесса, которым он управляет. Не важно: это директор завода или мастер на небольшом участке производства, врач, учитель, чиновник... если он чувствует себя хозяином своего процесса, то вопрос бережливости решается сам собой.
Поэтому российским работодателям я бы посоветовал быть хозяевами на своих предприятиях и формировать чувство собственности и причастности к общему делу у своих подчиненных.
Моя удача
Самой большой своей удачей я бы назвал возможность работать на таком динамично развивающемся российском предприятии и с такой командой единомышленников, как у меня.
Об ошибках
Не в моих правилах жалеть о чемто. Все, что с нами случается, — к лучшему!
Чудесные «прививки»
Я не знаю специального рецепта для «прививания» бережливости государственным компаниям.
Могу сказать, что интерес предприятий с государственной собственностью к бережливому производству значительно вырос за последние несколько лет. Наше объединение, я знаю, серьезно заинтересовано в распространении философии бережливого производства по всему холдингу. У нас очень много контактов с предприятиями обороннопромышленного комплекса, они активно изучают наш опыт, а мы оказываем им по возможности консультационную поддержку, вплоть до предоставления своих лучших специалистов. Поэтому можно считать, что чудеса свершаются.
Причина неконкурентоспособности — это неэффективные процессы «Инновации» очень модное сейчас на государственном уровне слово, многие менеджеры возлагают на них большие надежды. Конечно, инновации и модернизация производства нужны, и мы будем... должны иметь положительный результат по росту производительности труда на российских предприятиях. Это понизит другие затраты, такие как энергетика, и прочие.
Но данной работы недостаточно. Необходимо устранить главную причину низкой конкурентоспособности на абсолютном большинстве российских предприятий — неэффективные процессы. Именно поэтому деньги, потраченные на модернизацию оборудования без изменения внутренних процессов и системы управления предприятием, — это деньги, потраченные неэффективно. Современное оборудование само по себе не может повысить конкурентоспособность предприятия.
В нашей компании мы используем другой подход. Безусловно, предприятие вкладывает немалые средства в создание новых продуктов, техническое перевооружение и внедрение современных информационных систем, но в первую очередь мы сосредоточились на процессах организации, а новое оборудование и технологии идут следом. Для повышения собственной конкурентоспособности нашей продукции, — а это повышение качества, сокращение сроков поставки и себестоимости, — объединение использует принципы и инструменты бережливого производства.
Не концентрируйтесь на издержках
Не думаю, что сорить деньгами в период кризиса — хорошая идея для нашего государства. Смысл высказывания Кейнса в наращивании государственных расходов для поддержания платежеспособного спроса американского населения. Не надо понимать бережливое производство как тотальное сокращение расходов — это губительный путь, ловушка, в которую попадают многие предприятия, внедряющие у себя бережливое производство. Один из базовых принципов: «Не концентрируйтесь на издержках. Концентрируйтесь на качестве и на сроках изготовления, а издержки будут сокращаться автоматически». Процессы улучшаются за счет сокращения потерь, а не бюджетов.
Например, нельзя повышать собственную эффективность только за счет снижения закупочных цен материалов и комплектующих. История автомобилестроения полна примеров, когда слепое затягивание гаек собственным поставщикам приводит к деградации компонентной базы самого автопроизводителя, а порой и к банкротству поставщика и полной его потере.
Поэтому сорить деньгами в России не надо, а надо поддерживать отечественную промышленность в тяжелые кризисные периоды, но государственная поддержка любой формы (инвестиции, кредиты или госзаказ) должна быть оказана исключительно предприятиям с хорошо организованными прозрачными процессами, способными производить качественную продукцию.
Принципы менеджмента на завтра
Я практик! Для меня по большому счету не важно, какие принципы использовать в своей работе: Файоля, Тайити Оно, Деминга или Суворова — главное, чтобы они были эффективными в заданное время и в данном месте.
Все они построены на здравом смысле и поэтому не могут противоречить друг другу. А если ктото еще скажет свое новое слово в менеджменте, которое будет основано на здравом смысле и эффективно в моей конкретной ситуации, — я буду рад этим воспользоваться!
Юрий Клочков, первый заместитель генерального директора ОАО «КАМАЗ» — исполнительный директор.
Беседовала Татьяна Осипова