Универсальных методов в менеджменте не бывает Крайне опасно повторять опыт Джека Уэлча

Новый тип топ­-менеджеров все чаще начинают приглашать возглавить компании в России. Например, интервью с нашим гостем мы проводили по скайпу во время его обучения в бизнес­-школе в Бостоне. Осторожность, с которой Сергей Царапкин подходит к реформам на огромном химическом предприятии, удивительным образом сочетается с желанием применить на практике современные ERP­-системы, сократить персонал, изменить системы компенсаций за труд.

Надеемся, что профессиональный разговор об этом даст вам новые идеи, мысли и будет способствовать в дальнейшем быстрее и смелее принимать важные решения... или, наоборот, не спешить... это у кого как.

От редакции
Сергей Царапкин, член советов директоров ОАО «Ижорские заводы», Уралхиммаш, Глазовский завод – Химмаш

— Заводы нужно развивать, причем не только в рамках России, но и всего мира — спасибо ВТО. Чем конкурируют страны? Мозгами, уровнем технологий, уровнем предприятий и от этого, от глобальной конкуренции, никуда не деться. Для того чтобы и конкурировать глобально. Не говоря уже о том, чтобы «догнать и перегнать», и нужны хорошие, грамотные управленческие кадры...

Однако первая сложность для меня состояла в том, что все больные точки роста эта отрасль проходит только сейчас, и мы ощущаем это на себе.
Вторая — необходимость серьезных вложений в человеческий капитал. Сегодня мало просто купить современный станок или технологию, необходимо обучить инженерный состав тому, как создавать готовый продукт на данном оборудовании. В этом смысле в пищевой индустрии легче — технолог там основа всего и необходимости в таком огромном количестве инженерных кадров нет.

А ситуация с кадрами на производстве сейчас фактически критическая. Я бы не сказал, что существует количественно большой дефицит людей, речь идет о значительном качественном дефиците профессиональных специалистов. Закупается оборудование, аналогов которого на российском рынке нет, и предприятие фактически попадает в ситуацию профессионального вакуума.

Когда Вы возглавили предприятие, не возникло желания поступить по примеру «Дженерал Электрик»: уволить большое количество людей и при этом увеличить выпуск продукции?

— Ни на секунду. Во­первых, потому что «Дженерал Электрик» — это своя история. Менеджмент не терпит универсальных инструментов, которые были бы применимы в разных отраслях и на разных предприятиях. Не будем забывать, что это огромная корпорация, и она могла позволить себе такой шаг, имея некую «подушку» из заказов и капитала. На наших предприятиях была достаточно жесткая ситуация с выполнением обязательств перед крупнейшими компаниями России, поэтому подобные эксперименты могли привести просто к чудовищным результатам.

Говоря об инвестициях в человеческий капитал, что Вы имеете в виду?

— Бюджет, который мы тратим на обучение, повышение квалификации работников предприятия. Если посмотреть чуть шире, то это создание условий для самореализации людей. Создание ситуации, в которой люди хотели бы развиваться и действительно творить, не замыкаясь только на функциональные обязанности. Творить, привнося какую­то дополнительную ценность, креатив. Все это возможно лишь при более широком понимании инвестиций в человеческий капитал.

В Казани на вертолетном заводе зарплата 7 тысяч рублей, а на аналогичном предприятии во Франции зарплата начинающего специалиста 4 тысячи евро, при средней зарплате во Франции 1,5 тысячи евро. Все дело в организации труда — так нас уверяли французы. Как Вы это прокомментируете? Есть ли у Вас проблемы избыточного персонала?

— Сегодня на нашем предприятии средняя зарплата больше 1000 долларов. Понятно, что есть отдельные категории работников, которые получают и 10 тысяч рублей. Если говорить об этой проблеме, следует признать, что трудоемкость операций у нас значительно выше, чем на зарубежных предприятиях. С одной стороны, это следствие устаревших технологий и оборудования. С другой — проблема менеджмента, системы организации труда. Если мы внимательно посмотрим на организацию, то это и мотивация, и система учета информации, где кроется значительная часть проблемных вопросов.

В какой­то момент ERP­системы вышли на пик своей популярности в России, но объективно успешных внедрений, которые позволили бы эффективно управлять всей цепочкой производственного цикла, очень мало. А это крайне важно. В Советском Союзе на предприятиях существовала жесткая система планирования. Сегодня можно спорить о степени ее эффективности, но она была внедрена повсеместно. В моем практическом опыте есть пример, когда на предприятии старую систему разрушили, а новую интерактивную еще не создали, что привело к колоссальному сдвигу информации. Так что для нашей отрасли любые резкие движения, непродуманные новации — это очень больной вопрос.

Диагноз поставлен, а как лечить?

— Во­первых, это должен быть не революционный, а экстенсивный путь развития любой промышленной площадки. Мы говорим, что бизнес должен идти к социально ориентированным стандартам. При этом будем помнить о компактном производстве, что непременно приведет к изменениям показателей производительности, количеству необходимых ресурсов для исполнения тех или иных заказов. Но мы подразумеваем, что при этом будем создавать внутреннюю биржу труда и освобождающихся людей при условии, что они готовы учиться и вливаться в новую систему, адаптировать уже к новым продуктам и задачам. Это должен быть определенный step by step, путь в развитии. К примеру, вы выносите все старое оборудование, ставите новое и, я вас уверяю, производительность труда резко упадет. Еще один пример революционных шагов, которые не показывают серьезных результатов. Популярной темой одно время была система менеджмента качества. Потом все обложились стандартами, бизнес­процессами, написали кучу макулатуры. В итоге лишь на очень небольшом количестве предприятий это действительно эффективно работает.

Важно определиться, с каким горизонтом времени мы смотрим на результат. С целью оптимизации можно ликвидировать ремонтный участок и ремонтные бригады, получив большое высвобождение ресурсов. Но если завтра начинает все ломаться, а рынка аутсорсинга в этой сфере нет, то вам придется вызывать аварийные бригады, потом каждую деталь везти из­за границы или отправлять в другой регион ремонтировать.

У себя мы передали в цеха часть ремонтных функций, создав элемент самоокупаемости, но ремонтный цех сохранили. Да, перестали делать инструменты особо точные, так как с точки зрения оборудования завод безнадежно отстал. Проще действительно покупать. А если необходимо что­то срочно отремонтировать — это экономит массу сил и средств.

На Ваш взгляд, насколько наша производственная сфера и экономика в целом отстали от США?

— Есть история университета, в котором я сейчас прохожу курс предпринимательства и создания систем предпринимательства. Он появился еще в середине XIX века, а как центр инноваций, запуска новых продуктов сформировался в 1940­е годы, когда Соединенные Штаты четко поставили задачу группе университетов — быстро разрабатывать новые продукты и запускать их. Была разработана система, создана инфраструктура для этого, и в течение десятилетий (отправной точкой стала Вторая мировая) система самовоспроизводилась, генерировала специальные условия для развития новых продуктов. Поэтому если говорить о точке старта, это все­таки должно быть государственное решение. В каком­то смысле мы сейчас это наблюдаем на примере Сколково — когда государство пытается запустить специальную машину. Не берусь оценивать, насколько она эффективна. Но с точки зрения производительности труда мы в целом ряде отраслей отстали категорически.

Не только мы, но и немцы, французы отстали от американцев.

— Это смотря в чем. Думаю, что в приборостроении, автомобилестроении немцы опережают американцев. А в целом мне сложно оценивать — очень много производственных технологий было вывезено из США в страны третьего мира. А в части рассуждений о категорическом отставании посмотрите на пример Японии: государство, разоренное в конце Второй мировой войны, в течение 30–40 лет становится второй экономикой в мире. Сейчас там огромный капитал. Вспомним российскую историю. До Петра Первого мы тоже безнадежно технологически отставали от просвещенной Европы. Развитие государства во многом зависит от промышленного скачка. Во многих отраслях мы еще не упустили время. Было бы желание, воля, ресурсы, и, самое главное — люди.

В США даже в полицию подбирают практически 100% персонала частные кадровые агентства. На предприятиях многие производственные вещи просто переведены на аутсорсинг. Готова ли наша страна к развитию этого направления?

— Наверное, пока нет. Рынок аутсорсинга должен сформироваться. Условно говоря, должны быть эксперты качества по выполнению аутсорсинговых услуг. Прямую компетенцию никто не отменял, поэтому необходимо накопление — тогда количество перейдет в качество оказания услуг. Законодательная база также должна быть иной. «Короткий» аутсорсинг дает экономию, в среднесрочной перспективе чаще все­таки это достаточно дорогая вещь. Но в долгосрочной, когда мы действительно заставляем конкурировать компании за оказание услуг, аутсорсинг приводит к значительной экономии.

Бюрократическая система внутри компании способна сама себя воспроизводить. Поэтому очень сложно изнутри проводить реструктуризацию, а вот организовать арбитраж между компаниями по оказанию услуг — возможно. Но для этого сама головная компания, которая заказывает аутсорсинг, должна достаточно динамично развиваться, знать, куда двигаться, и не прогадать с выбором поставщика услуг.

Изменили ли Вы систему управления на предприятии?

— Да, нам пришлось некоторые вещи изменить. К примеру, часть функций перевели на проектный менеджмент: на уровне продавцов создали проектный офис, который начал заниматься проектами и процессами, а не функциональным менеджментом. Начали выделять мини­группы, так называемые внутренние навигаторы, работающие на повышение эффективности. Это достаточно известный инструмент. Создали специальные группы по формированию компактного производства, которые также работают на повышение эффективности. На примере одного продукта нам удалось сконцентрировать его производство в одном цехе, убрать два десятка операций и вдвое сократить сроки изготовления этого оборудования. Причем группа работала меньше трех месяцев и выдала блестящий результат. Мы запустили процесс под названием «каскадное лидерство».

Суть его в том, что учатся первые — они разрабатывают, выделяют какие­то проблемные зоны и проекты, учатся вторые — и уже внедряются в проблемные зоны, создавая функциональные команды.

Одна крупная производственная компания рассказала , что привлекает огромное количество консультантов, в том числе по бережливому производству, и многие вещи делает под влиянием их идеологии. Как на Вашем предприятии?

— Мы, честно говоря, тоже привлекаем много консультантов. У нас работают компании по направлению проектного менеджмента и по LEAN production, есть совместный проект с «Маккензи». В современном мире надо учиться, учиться и еще раз учиться. Другое дело, когда и куда ты потом приложишь полученные знания. Если технологическая цепочка достаточно длинная и может измеряться несколькими годами при изготовлении сложного оборудования, то, сделав революцию и все изменив, через год вы обнаружите, что от тех, кто начал, никого не осталось. Это даже с точки зрения проектного менеджмента неправильно. Поэтому, получая знания, наращивая компетенции, создавая агентов изменения внутри, формируя определенную культуру восприятия того, что мы делаем, внедряем — в итоге мы меняем сам процесс. Создается критическая масса людей, которые по­другому мыслят, ставят иные цели и, самое главное, по­другому их достигают. Для себя я когда­то решил, что ошибки неизбежны, что не всегда ожидаемые результаты совпадают с реальными, но правильный консультант и тренер способны вызвать положительные изменения, определенные сдвиги. Мы привлекли консалтинговую компанию с целью оценить проблематику одного самого старого и консервативного цеха. Сказали, что нам интересна практика, чтобы вы были учителями, советниками, которые активно участвуют во внедрении знаний. На сегодняшний день мы прошли два этапа при отборе консультантов — он длился 4 месяца. Пока по­
смотрим, проект стартовал в начале мая.

Реализуя подобные проекты, Вы сталкиваетесь с внутренним сопротивлением изменениям со стороны сотрудников, когда появляются неформальные лидеры, составляющие идеологию протестного движения?

— Такие проблемы были и остаются. Начнем с системы оплаты труда. Как правило, это основной элемент недовольства работников. На крупном промышленном предприятии последнее, что надо менять, — это зарплаты.

Вы должны отрабатывать табели, результаты, четко понимать наряды, суточные задания. Не важно, какая у вас система: повременка или привязанная к результату. Есть базовые элементы, которые надо заводить, а это приводит к тому, что финансисты, кадровики и линейный менеджмент — все привыкают к определенной системе, поэтому она должна быть стабильна. Если ты вносишь что­то новое, то нужно понимать, что во всей цепочке должны произойти изменения.

А про это почему­то многие забывают. Если рабочие планируют взять кредиты, они заранее знают, сколько потратят на семью, и при этом каждый месяц сталкиваются с инновациями в зарплате, которую непонятно, каким образом начисляют, — это лишний негатив. Когда я пришел на предприятие, была очень тяжелая ситуация с выполнением заказов, текучка кадров превышала 35%. Я начал с системы оплаты труда, делегировав начальникам цехов право платить дополнительные премии тем, кому они считают нужным. Тем самым я увеличил фонд оплаты труда, но при этом поднял производительность. За счет выпуска продукции серьезного увеличения затрат не произошло. И второй результат — это создало базу для того, чтобы перераспределять определенные средства.

Не нужно создавать системы, подчиненные лишь жестким законам и замыкающиеся только на искусственном интеллекте, — так не бывает, а если и бывает, то с грустным концом — пример тому Терминатор. Система должна быть выстроена как по горизонтали, так и по вертикали, и опираться и на машину, и на человека. Причем сначала на человека.
Нельзя создавать систему в несистемной среде.

Беседовал Александр Гончаров

Управление персоналом 18, сентябрь 2012 г.