Но мы построим отличные суда...

Екатерина Тихвинская*

Разработанные проекты по миссии фирмы иногда поражают и захватывают своей необычностью. Какие из известных миссий Вам нравятся и почему?

— Сейчас любая уважающая себя компания должна иметь миссию. Поэтому образцов миссий можно найти множество. Есть варианты, которые гладко и красиво сформулированы, но не выражают характер компании. Иногда из миссии совершенно непонятно, чем собственно занимается компания, каков ее бизнес или продукт.

Классический подход в разработке миссии рекомендует последовательно ответить на следующие вопросы: кто наши клиенты? что они от нас ожидают? что мы им можем предложить? Соответственно финальная версия миссии, которую потом размещают на сайте и в рекламных буклетах, по возможности должна содержать ответы на эти вопросы. Тогда потенциальные партнеры или клиенты компании, читая о миссии, смогут понять, что компания может им предложить и как она будет с ними сотрудничать.

Но помимо информативного характера миссия выполняет еще одну важную функцию. И здесь важна ее эмоциональная составляющая. У человека должно сложиться представление о компании на уровне ощущений. Наверное, поэтому компании заказывают миссии рекламным агентствам или известным маркетологам.

В качестве примера я бы хотела привести две миссии. Первая — судостроительной компании Ньюпорта: «Мы построим отличные суда. С прибылью, если сможем. В убыток, если потребуется. Но мы построим отличные суда!». Эта миссия показывает, что у руководства данной компанией есть чувство юмора, что с ней легко и приятно сотрудничать. Я не имею никакого отношения к судостроению, но мне захотелось заказать что­нибудь в этой компании.

Есть немало примеров «высосанных из пальца» миссий фирмы, которые не работают. Как Вы считаете, в чем основные причины?

— Довольно часто миссию разрабатывают не потому, что осознают ее необходимость, а потому, что так нужно. В такой миссии отсутствует внутренняя энергетика. Или она формулируется без учета восприятия целевой аудиторией.

Существуют компании, которые в принципе не уделяют времени осознанию себя, своего положения на рынке и отношения к потребителям. Как результат — миссия таких компаний либо будет расходиться с бизнес­практикой организации, либо не будет формировать соответствующей ей образ у потребителя.

Порой в погоне за красивой фразой теряется смысл и цель миссии. «Постоянно превышаем возрастающие ожидания наших клиентов» — эффектное выражение! Но, прочитав его, вы не составите представления ни о бизнесе компании, ни о продукте, который она предлагает. Подобная миссия подойдет любой фирме, а значит — никакой. Не буду называть имени компании, разработавшей такую миссию, но речь идет о крупной международной корпорации, которую сложно заподозрить в несерьезном отношении к своему бизнесу.

Почему миссии фирмы стоит уделять время и силы?

— Существуют различные определения миссии, вот например: «Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури). «Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации» (Олег Виханский).

Если внимательно прочесть эти определения и задуматься над ними, то необходимость выработки миссии становится очевидной. Как может существовать организация, не осознающая свою цель, причину существования или предназначение? И если может, то насколько успешной будет такая организация?

Очень часто в компаниях миссия становится дискуссионной темой: нужно ли тратить на это время и силы, нужна ли миссия в принципе и для чего?

В результате чаще всего принимается решение о выработке миссии. Некоторые руководители объясняют ее необходимость в качестве чисто маркетингового инструмента, наличие которого является признаком серьезности компании, ее внимания к имиджу на рынке. Другие отстаивают точку зрения, что важно не столько наличие миссии, сколько процесс ее выработки. Работа над миссией позволяет руководству компании осмыслить и спектр предлагаемых продуктов и услуг, и отношение к потребителям. И осознать в принципе для чего данная компания существует на рынке.

В результате такой работы руководители находят единые подходы, договариваются об основополагающих моментах существования компании, синхронизируют свои действия по развитию компании. И даже если финальный вариант миссии не слишком удачен, сам процесс работы над ней принесет пользу компании.

Какие ошибки совершают компании при работе по внедрению миссии фирмы?

— Мне кажется, что одна из основных ошибок — недостаточно серьезное отношение к выработке миссии и к ее необходимости в принципе.

Один из наиболее распространенных подходов — заказать разработку миссии консультантам. В принципе нет ничего плохого в привлечении профессионалов к работе над столь серьезным документом. Ошибка в том, как это делается. Довольно часто консультанты встречаются с одним­двумя представителями руководства компании и на основании разговоров с ними предлагают разные варианты формулировки миссии. Иногда даже от консультантов ожидается предложение нескольких вариантов хорошо сформулированных миссий без встреч с представителями фирмы. Нет нужды говорить, что такая миссия вряд ли выражает представления не то что всех сотрудников компании, но и значительной части ее руководства.

Второй ошибкой я бы назвала имитацию деятельности. Это относится не только к миссии, но и к любым основополагающим моментам существования компании — стратегии, продуктовому портфелю, работе с клиентами, внедрению систем управления компании. То есть тратится много времени и сил на разработку и формулирование миссии, но никто из участников процесса не относится серьезно к этой работе. В результате получается продукт, который не только не способствует успешном существованию фирмы, но и подчас мешает ему.

Есть компании, у которых нет миссии, и при этом они вполне успешны. Появление формальных миссий, видения и стратегии, если они не коррелируются с сущностью компании, в лучшем случае ничего не изменит. В худшем — уведет компанию в сторону от того пути развития, который для нее естественен. Такой сценарий развития событий более губителен для существования фирмы, чем отсутствие формализованной миссии или корпоративной культуры.

Нужно ли добиваться полного принятия персоналом миссии фирмы?

— Этот вопрос перекликается с предыдущим. Если миссия адекватно выражает «философию, предназначение и суть существования компании», то принятие такой миссии обязательно. Речь идет не о том, чтобы выучить ее наизусть и без запинки произносить каждый раз, когда попросят. Речь идет о том, что работающие в компании сотрудники должны понимать предназначение компании и разделять его. Мне кажется, что этого нужно добиваться. Если сотрудник «чужой среди своих», то присутствие такого сотрудника не нужно ни компании, ни самому сотруднику. И чем раньше обе стороны поймут это, тем лучше.

Другое дело, если сотрудник разделяет на интуитивном уровне миссию компании. С такими сотрудниками нужно «работать», чтобы это стало их осознанной позицией. Тут важен и внутренний PR (интранет, корпоративные издания, корпоративные мероприятия), и работа HR­службы компании (вводный курс, политики и процедуры и прочее).
Если же миссия просто фраза на сайте, то пусть она только ей и остается. Продвигать такую миссию внутри компании и тем более добиваться ее принятия персоналом — дело неблагодарное.

А как быть с теми, кто категорически не приемлет миссию фирмы?

И что будет с компанией, в которую придет новый директор с иным опытом работы, нужно ли тогда переделывать миссию фирмы?

— Мне кажется, на этот вопрос нет однозначного ответа. Бывают такие этапы в развитии компании или значительные изменения в бизнес­среде, которые требуют серьезного изменения философии компании. В этом случае наличие в компании лидера, способного изменить саму компанию, в том числе и ее миссию, будет жизненно необходимо. «Избавление» от такого сотрудника может привести к серьезным последствиям, если не поставит под угрозу само существование компании.

Бывают противоположные случаи, когда появление в компании лидера, желающего изменить компанию «под себя», может привести к столь же плачевным последствиям.
Если же мы говорим о рядовых сотрудниках, то, конечно, желательно перевести их «в свою веру». Особенно если это высококвалифицированные специалисты. Если работа в этом направлении не принесет своих плодов, то с такими сотрудниками предпочтительно расставаться. Или сознательно идти на то, что в компании будут работать люди, не разделяющие ее философию. Но таких сотрудников не должно быть много. Иначе это может поставить под угрозу жизнеспособность компании.

Во время кризиса 2008 года многих «приверженных» миссии компании «выбросили за борт». Они смогут принимать миссию фирмы на новом месте?

— Это будет зависеть от того, насколько серьезно отнесется сотрудник к поиску новой работы. Каждая компания уникальна, но при этом есть компании, схожие по своей миссии. Если человек, ищущий работу, правильно осознает и сформулирует свои ожидания по отношению к будущему работодателю, то вероятность принятия миссии на новом месте работы довольно высока. Это вовсе не значит, что человек беспринципен. Ведь его жизненная философия вполне может совпадать с философией нескольких компаний.
В любом случае, чем более серьезно и осознанно вы относитесь к поиску работы и критериям определения «своей» компании, тем больше вероятность успеха.

Более того, сейчас все чаще говорят о миссии человека. Если человек осознает свою миссию и с этих позиций будет искать нового работодателя, то он легко сможет принять миссию на новом месте, если они совпадут.

В том же 2008­м на работе порой оставляли самых «преданных» миссии... Но возникала иная проблема: «приверженность» сотрудников была мнимой и реально работать было некому. Как справиться с такой ситуацией?

— Мне кажется, что в данном случае происходит подмена понятий. Преданность миссии фирмы, или преданность руководству, или конкретному руководителю. Если говорить о реальной преданности миссии компании, то она не может быть мнимой. То есть, если человек разделяет философию и цели компании, он будет на них работать с максимальной для себя эффективностью. Если же он выбирает для себя преданность конкретному руководителю, то это не всегда (вернее редко) означает, что такой сотрудник предан компании в целом (ее миссии). Но при этом сотрудник чувствует себя более защищенным по сравнению с коллегами и, как ему кажется, имеет больше прав не работать в полную силу.

Задача руководства компании и службы по работе с персоналом правильно обозначить критерии для определения степени приверженности сотрудников миссии компании. И в случае необходимости сокращения штата принять объективные и взвешенные решения по каждому сотруднику компании.

Фрилансеры и аутсорсеры: что для них миссия компании­заказчика?

—Не думаю, что фрилансерам и аутсорсерам необходимо разделять миссию фирмы, с которой они сотрудничают. Они могут предоставлять услуги сразу нескольким компаниям, у каждой из которых есть своя миссия. Поэтому предъявлять к ним такие же требования, как к штатным сотрудникам компании, было бы неправильно.

Другое дело, что для успешного сотрудничества компании­заказчика и фрилансера/аутсорера желательно совпадение позиций по методам ведения бизнеса. Это позволит обеим сторонам быстрее найти общий язык или не тратить времени на прояснение общих позиций.

Каким Вы видите бизнес и миссию фирмы в будущем?

— Бизнес­среда и теории бизнеса развиваются достаточно динамично. Довольно сложно предугадать, что ожидает нас даже в ближайшее время. Но общие тенденции все­таки можно определить. Если говорить о российском бизнесе, то он движется в сторону большего самосознания. Все больше и больше крупных и средних российских компаний понимают, что формулирование таких основополагающих понятий, как миссия, ценности, стратегия, необходимо для успешного функционирования компаний.

Конечно, тут можно возразить, что наличие миссии или стратегии не может на 100% уберечь компанию от ошибок, неудач или даже банкротства. В будущем, возможно, откажутся от формулирования миссии и назовут это каким­то другим словом или понятием. В любом случае, чем более серьезно относится бизнес к осмыслению себя, своего будущего, своей среды, тем больше вероятность успешного и долгого существования такого бизнеса.

* Екатерина Тихвинская, директор по персоналу ЗАО «Упонор Рус».

Беседовала
Екатерина Готовчикова

Управление персоналом 19, октябрь 2012 г.