МИССИЯ ФИРМЫ — это часть вашей одежды, и она должна гармонично сочетаться...

Миссия фирмы — это часть вашей одежды, и она должна гармонично сочетаться... Все течет... все изменяется... — этот философский вывод вполне приемлем и для миссии фирмы... никогда не забываейте об этом...

Алексей Тоскин*

Когда впервые Вы узнали о самом понятии «миссия фирмы»?

— Впервые я столкнулся с ним в 1994 году, на заре своей карьеры в компании SAP. По своему опыту могу сказать, что компании обращаются к миссии либо в момент создания, либо в период сложной трансформации внутри компании, либо выходя на новый рынок или открывая представительство в новой стране. Затем миссия постепенно «вымирает», ее вытесняет стратегия, а стратегия, в свою очередь, скатывается к финансовым показателям. В конце концов, все сходятся во мнении, что миссия фирмы — это получение прибыли. И это, к сожалению, типичный жизненный цикл миссии. Когда я работал в области консалтинга, мне казалось странным, почему в ряде случаев коллеги, отвечающие за продажи, отказываются «возделывать» клиента и получать через определенное время потенциально больший результат, а ориентируются на извлечение максимально возможной выгоды в текущий момент. Мне объяснили, что «синица в руках» — закон современного бизнеса. Наверное, это хорошая иллюстрация к рассуждению о том, что миссия фирмы должна формироваться на долгие годы. Ситуация в современном бизнесе стремительно меняется. Полагаю, это оказывает определенное воздействие на то, что миссия присутствует во многих компаниях как обязательный ритуал, но не всегда влияет и часто существует отдельно от бизнеса. А ведь провозгласить миссию и затем о ней благополучно забыть — это большой риск для компании и абсолютно неправильный ход с точки зрения руководителя, потому что миссия в данном случае не будет воспринята и не вызовет доверия. Поэтому к миссии нужно относиться очень внимательно.

Много ли компаний в России и в мире работают с пониманием своей миссии?

— В области IT в России — не знаю. Несмотря на мое активное деловое общение с коллегами, я ни разу не встречал ни в одной компании визуализированную миссию; ни на одном уровне управления компанией о миссии напрямую не говорится. Если задать вопрос и проявить интерес к миссии фирмы, то о ней с удовольствием расскажут, а без этого — нет. С точки зрения рядового сотрудника, миссия — это своеобразная мантра, которая должна помогать ему осознать причину и следствие тех процессов, которые происходят в компании. А управляющему, полагаю, необходимо раз в год или чаще задумываться о том, есть ли в его компании миссия, а если нет — правильно ли это. Если же миссия в компании существует, то следует задуматься о том, соответствует ли она направлению развития компании.

Многие компании работают без миссии и все у них нормально... но все же, что происходит с компанией, у которой нет своей миссии?

— Компания, которая работает без миссии, — абсолютно нормальное явление. Если компания работает, удовлетворяет акционеров, эффективно управляется и достигает своих краткосрочных и долгосрочных целей, бессмысленно, с точки зрения руководства, просто взять и инициировать создание миссии. Зачем? И таких компаний, которые благополучно функционируют без миссии, большинство. Они спокойно существуют и будут существовать.

То есть получается, что если бизнес уже успешно существует и развивается, то миссия ему не очень и нужна?

— Да, ведь тогда получается, что миссию будут подгонять под тот процесс, который происходит в компании на данный момент. А это неверно. Полагаю, миссия — это отправная точка, катализатор того, чтобы в компании начался процесс преобразований, а не наоборот. А если эти преобразования и процессы в бизнесе компании идут и проходят успешно, то миссию искусственно создавать не нужно.

В чем основные сложности разработки миссии фирмы?

— Прежде всего, необходимо убедить себя в том, что миссия нужна компании. Это основная сложность, потому что в противном случае это очень легко: заказали разработку миссии, создали ее и забыли. Следует четко понимать, что это не факт необходимости по принципу «если у других компаний есть миссия, то и в нашей компании она тоже должна обязательно быть». В миссию необходимо именно поверить, и не менее важно верить в то, что она поможет компании. Если сложилось именно так, тогда трудности в разработке миссии быть не должно — она родится, и коллектив ее примет. А коллектив ее признает только тогда, когда в нее поверит руководитель. И я думаю, что такая цепочка восприятия миссии особенно актуальна для России с нашей вертикально­ориентированной моделью компаний.

Как происходит «имплантация» миссии фирмы в организацию?

— На начальном этапе, когда нужно, чтобы каждый сотрудник осознавал миссию компании, в ряде компаний даже устраивают специальные зачеты на знание миссии. И это как раз этап «имплантации» миссии фирмы в организацию. Но когда данный этап пройден и миссия начала работать, то поддерживать ее нужно в основном для новых людей, пришедших в компанию и для новых филиалов компании, а в остальном — миссия должна работать сама по себе до какого­то определенного момента, когда она либо будет выполнена, либо потеряет свою актуальность.

Следовательно, жизнеспособность миссии зависит от ее адекватного и органичного восприятия на всех уровнях в компании?

— Безусловно! Именно от этого зависит жизнь миссии, иначе миссия «мумифицируется». Но здесь существует различие между компаниями с разным штатом сотрудников: маленькую фирму и даже компанию до 100 человек сплотить легче, чем большую корпорацию со штатом в несколько сотен тысяч людей. Поэтому сомневаюсь, что в глобальных корпорациях миссия действительно работает. В противном случае на этом уровне корпорация должна изменить действительность и «обратить всех в свою веру», как это было с Apple или Facebook. Хотя сейчас по большому счету текущая миссия Apple, с моей точки зрения, завершается.

Какие ошибки допускают компании на этапе «имплантации» миссии фирмы? Чем они чреваты?

— Основная ошибка — ситуация, когда миссия не нужна, а она искусственно создается, появляется и насаждается среди сотрудников. Следующая распространенная ошибка — когда все поверили в миссию, то необходимо определить временной промежуток для того, чтобы миссия начала работать. И этот срок, думаю, должен составлять не менее года. Ошибка заключается в ожидании быстрого результата от новой миссии и искусственного внедрения того, что не приемлется. Третья ошибка — конечно, полезно изучить положительные примеры внедрения миссий и их работы, но это часто приводит к тому, что компании сознательно или бессознательно копируют миссии друг у друга, а ведь миссия должна быть индивидуальным делом, именно этим она и интересна.

С моей точки зрения, идеальная миссия рождается тогда, когда собирается коллектив лидеров компании, они вместе обсуждают варианты и приходят к общему знаменателю. Это необходимо прочувствовать и материализовать. А подражательство очень чревато и к успеху привести не может. Ведь в этом случае всегда существует большой риск, что за копированием чужих идей будет потеряно то, для чего миссия вообще была нужна. Я считаю, создание миссии сродни процессу создания произведения искусства: даже когда несколько художников пишут одну и ту же постановку, у кого­то натюрморт получается, а у кого­то нет.

Какие типы миссии фирмы соответствуют тем или иным компаниям?

— В первую очередь миссия должна соответствовать профилю компании и ее ресурсам, потому что в случае несовпадения миссия не будет эффективна и будет только во вред фирме. Если миссия направлена внутрь компании, это самый хороший вариант для компаний с небольшим штатом сотрудников.

Как поддерживать миссию фирмы?

— Миссию поддержать нельзя. Либо она есть, она принята, в соответствии с ней компания действует и достигает поставленных целей, и в этом случае миссию можно расширять и дополнять для дальнейшего развития компании, либо миссия сходит на нет. А поддержать миссию в компании искусственно — невозможно.
Как бороться с «разрушителями» миссии фирмы?

— «Разрушители» миссии — это полезные для компании люди! И здесь два пути решения: либо при общении с «разрушителями» миссию будут защищать и отстаивать, либо возникнет сомнение по поводу ее правильности. Последнее означает, что миссия не была воспринята. В роли «разрушителей» миссии могут выступать хорошие добросовестные работники компании, которые уловили тот важный момент, когда миссия перестала быть для компании актуальной. За «разрушителями» миссии стоит приглядывать, чтобы понять, насколько это «разрушение» оказывается удачным. Это помогает руководителю осознать, была ли миссия правильно внедрена и осознана, и приводит к выявлению слабых точек миссии компании, что тоже к лучшему. Если же под «разрушителями» миссии понимать просто недобросовестных работников, которые не хотят выполнять свои должностные обязанности и используют для оправдания своей деловой праздности несогласие с миссией фирмы, что сказывается и на разрушении трудового коллектива, то это уже совсем другой случай. Но в этом случае виновата не миссия...

Все течет, все изменяется... как, когда, почему, зачем, куда стоит менять миссию фирмы?

— Миссия фирмы изменяется, когда в фирме происходят качественные изменения или когда компания выходит на новый рынок или приходит в новую страну. В этом случае миссия фирмы сродни маркетинговым ходам. Ведь очевидно, что миссия в новой стране или при выходе компании на новый рынок должна «звучать» в унисон с основной миссией фирмы, но при этом ее необходимо адаптировать к конкретным условиям страны, этноса, специфики, чтобы повысить ее восприятие.

* Алексей Тоскин, генеральный директор компании T­Systems CIS.

Беседовала
Татьяна Швец,
shvec@top­personal.ru

T­Systems — стратегическое подразделение группы компаний Deutsche Telekom. T­Systems предоставляет полный комплекс услуг в области информационно­коммуникационных технологий практически во всех отраслях экономики. Представительства T­Systems расположены более чем в 20 странах; в компании работает свыше 50 000 высококлассных специалистов в сфере IT. На российском рынке компания T­Systems с 1995 года. Сегодня ее российское подразделение — T­Systems CIS — насчитывает более 500 человек и имеет офисы в Москве, Санкт­Петербурге, Воронеже и Екатеринбурге.

Основные направления деятельности T­Systems в России:

Управление персоналом 19, сентябрь 2012 г.