Кто такие the best of the best в Вашем понимании?
Анна Федотова, заместитель директора департамента управления персоналом Crocus Group:
— В моем понимании «лучшие из лучших» — это команда наиболее талантливых, эффективных и высокопотенциальных сотрудников. Эти люди задают стандарт максимальной эффективности, постоянно демонстрируя высокие результаты, вдохновляя и мотивируя других. В среднем около 20% из общего числа сотрудников компании должны формировать команду лучших из лучших, способную обеспечить 80% всех результатов, но только при условии правильного к себе отношения.
Марк Бреннейзер, генеральный директор STS Logistics:
— Я сразу захотел вопросом ответить на вопрос: а как определить лучших из лучших на первом этапе и какие именно таланты нужны вашему бизнесу? Это сложно и важно.
В моем понимании the best of the best — это когда менеджер не просто выдает высокие прогнозируемые ожидания, а идет впереди любых планов и показателей, демонстрируя исключительные результаты. Он успешен во всем и генерирует идеи и проекты такого уровня, которые влияют на долгосрочную стратегию развития компании в целом. Он видит все точки горизонта, а не добивается успеха на отдельно взятом участке. Самое важное, что этот человек должен быть не просто лучшим в работе сам, но и способным увлечь и заразить своим примером весь коллектив. Думаю, что лучшим из лучших можно платить и в 25 раз больше, но только на условиях общих, а не личных результатов. Конечно, мое утверждение не касается какихто научных или творческих достижений. Но там лучшим из лучших вручают Нобелевские премии.
Алексей Мохнаткин, генеральный директор ЗАО «СветланаОптоэлектроника»:
— В моем понимании — это максимально эффективные руководители и специалисты с точки зрения поставленных перед направлением или подразделением задач. То есть основной критерий — эффективность в достижении целей. А эффективность — это сроки и ресурсы. Если человек может достигать целей в максимально короткие сроки с минимальным привлечением ресурсов, значит, он эффективен.
Сергей Булатов, директор по персоналу, инвестиционная компания «Третий Рим»:
— Потребность в персонале определяется стратегией развития компании, ее текущим состоянием, планами и амбициями в достижении тех или иных целей, задачами конкретного руководителя. При этом существует такой термин, как «лучший на рынке». Это достаточно субъективная оценка, формируемая восприятием рынка конкретного человека, обычно она основывается на достижениях человека, но также и на том, как такой человек преподносит рынку свои достижения, проще говоря, пиарится. Часто такой пиар бывает заслуженным, но иногда и нет. Достижения человека могут быть весьма значительными, но знать о них может весьма узкий круг профессионалов.
Например, многие ли слышали раньше про Мариссу Майер, нынешнюю CEO Yahoo? Тем не менее в Google она была одним из ключевых сотрудников. Однако если абстрагироваться от частностей, я бы сказал, что the best of the best — это те люди, которые приносят максимальную пользу компании, затрачивая на это минимум времени, по сравнению с тем, что считается хорошим результатом.
Как мы в «Третьем Риме» понимаем, что именно эти люди лучшие? Если речь идет, например, о финансовых консультантах, то смотрим на огромное количество факторов: количество клиентов, количество крупных клиентов, диверсификация портфеля, потенциальная конверсия при переходе к нам, текущий доход, планы, амбиции и т. д.
Принимается в расчет огромное количество деталей: как человек говорит, к чему стремится, может ли нестандартно мыслить, готов ли засучить рукава, мотивирован ли на результат, деньги. Все это мы сравниваем с тем, что считается хорошим результатом на рынке, советуемся, обсуждаем и принимаем решение. Конечно, ошибок не избежать, но именно такой скрупулезный подход, по нашему мнению, позволит собрать лучшую команду на рынке.
Как повлияет на них, если им платить в 25 раз больше, чем «просто лучшим»?
Анна Федотова:
— Традиционная философия внутренней справедливости — платить одинаковые деньги всем, выполняющим одну работу, — уступает место новым понятиям, согласно которым нужно платить людям в соответствии с создаваемой ими ценностью. Бытует мнение, что самым результативным сотрудникам нужно платить в несколько раз больше, чем людям со средними результатами. На мой взгляд, все нужно делать в меру. И при правильном подходе высокая оплата труда ключевых сотрудников не обязательно приведет к нездоровой конкуренции между людьми или к культуре звезд. Вопрос в том, какую культуру вы хотите создать — больше ориентированную на команду или на сотрудника. Например, коллективная модель может включать значительные различия в окладах (в зависимости от способностей сотрудников и их вклада в работу), а премия при этом может быть основана на результатах работы подразделения или компании. Каждой компании нужно определить, что ей больше подходит. Но то, что в талантливых сотрудников нужно делать соответствующие вложения, у меня сомнений не вызывает. И платить нужно достаточно, чтобы этих самых эффективных сотрудников не потерять.
Марк Бреннейзер:
— Вот это и есть самое важное. Мы говорим об особых людях, а таковым не всегда необходима зарплата в 25 раз большая, чем у других. Вы привели цитату Стива Джобса. Все помнят, как он выглядел, как выступал, как горели его глаза и какая шла от него энергия. Уверен, он делал это не для миллиардных прибылей. Именно продуманная мотивация талантливых и увлеченных делом людей позволит вырастить в компании лучших из лучших. Что это за мотивация — однозначного совета дать нельзя. Вероятно, для ищущего человека будет важнее получить в качестве бонуса хорошее дополнительное образование за счет фирмы, дорогую путевку для его ребенка на отдых, право посетить и выступить на международной конференции гденибудь в Лондоне, нежели премия в 50 000 долларов. Могу из своего опыта заметить, что к таким людям надо относиться очень внимательно и деликатно. Они могут оказаться обиженными и не понятыми, просто уставшими или задерганными слабым руководителем подразделения. Но это вовсе не значит, что таланты ждут от руководителя снисхождения и доброты. Они ждут конкретики и адекватности. Притом, что готовы буквально ночевать на работе и добавлять к своему таланту 99% пота.
Платить ли лучшим из лучших в 25 раз больше — это риторический вопрос. Естественно, мы готовы платить талантливому специалисту больше рыночной стоимости и можем предложить индивидуальную бонусную систему, но при этом и отдача от него ожидается соответствующая — прибыль и достижения компании в сфере, где трудится талантливый специалист.
Алексей Мохнаткин:
— Как показывает практика и опыт работы, такие люди зависимы не только от денег. Деньги для них очень важны, поскольку это такой стандартный принятый критерий оценки вклада человека, но точно не единственный. Я знаю специалистов, которые занимаются делом, не будучи собственниками компании, как говорится, за интерес, за символическую заработную плату, точно меньшую, чем они могли бы получать. Здесь самое главное — в первую очередь понять, что конкретно для данного человека важно, чего он ждет от работодателя. Комуто очень нужно понимать, что его уважают, ценят и любят, и для него регулярные поощрения, причем нематериальные, важнее, чем премии или бонусы. Комуто важен статус, значимость и название должности, зачастую специально придумываемое работодателем. Человек может, по сути, выполнять функции начальника отдела, но ему хочется иметь статус директора, и мы идем ему навстречу, подругому называя ту же должность при той же зарплате. Существенно влияет на эффективность сотрудников просто внимание руководителя. Когда компания большая, не всегда удается хотя бы раз в месяц пообщаться даже с руководителями подразделений, и у людей складывается впечатление, что они никому не нужны, что руководят ими формально. Для когото существенна динамика карьерного роста— такой сотрудник хочет шаг за шагом подниматься по карьерной лестнице. И это тоже бывает иногда важнее, нежели деньги. Но и денежная составляющая, безусловно, должна прирастать, разница в оплате труда эффективного и менее эффективного сотрудника должна быть заметная. Другой вопрос, что разница в 25 раз не будет оправдана. То есть повысить заработную плату конструктору или разработчику изделий более эффективному, чем его коллега, достаточно в полтора — максимум в два раза. Если мы повысим ее в пять раз, более эффективным от этого он уже не будет. После определенного уровня повышать заработную плату просто бесполезно.
Человек достиг зарплаты, о которой мечтал год назад. Он ее получил. А вот расходы остались прежними, он еще не вырос до определенного уровня доходов. Для руководителей и топменеджеров будет несколько иное соотношение, но тоже не в 25 раз.
Повторюсь, только деньгами задачу стимулирования эффективных сотрудников не решить. Талантливее они в принципе не станут — ни с деньгами, ни без денег. Другой вопрос: насколько они станут эффективнее. Оплату труда нужно повышать с определенной периодичностью и до определенного уровня — того уровня, которого человек мечтает достичь. При этом руководитель должен стремиться выстроить систему материальной мотивации так, чтобы сотрудник в какойто краткосрочной или среднесрочной перспективе видел динамику роста, чтобы у него был конкретный KPI, по которому он бы мог понимать, что если он работает эффективно, то получает определенный уровень вознаграждения.
Если он эффективность эту повышает, то и уровень вознаграждения у него возрастает. На самом деле это процесс творческий и зачастую индивидуальный. Не могу сказать, что у нас данная система идеальна или я знаю такие системы. В каждой компании под каждого ключевого сотрудника эта система выстраивается индивидуально.
Бывали решения неожиданные, в том числе и поводы, по которым мы расставались с сотрудником. Например, совсем недавно ушел очень перспективный технолог, ушел по фантастической причине: строить дом. Его все удовлетворяло: работа, коллектив, зарплата, но сложились такие семейные обстоятельства, что мы не смогли ему ничего предложить, чтобы он остался. Работу он нашел, мягко говоря, не лучше, но с большим количеством свободного времени, чего здесь мы предоставить ему не могли.
Сергей Булатов:
— Все зависит от того, как устроена внутрикорпоративная жизнь. Я знаю компании, где нельзя опоздать ни на минуту, и этому правилу подчинены все, даже те, кто получает в 25 раз больше, то есть они принимают правила игры, но, конечно, очень недовольны этими правилами. Просто сами по себе деньги ни на что не влияют, кроме оценки вклада человека в общий результат и повышения уровня его благосостояния. И если у вас на работе концлагерь, но вы очень хорошо платите людям, они будут у вас работать ровно до того момента, пока ктото с более либеральными условиями не предложит им сопоставимую или лучшую компенсацию,
а это обязательно случится, ведь они же «лучшие из лучших».
Насколько они станут талантливее?
Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 20 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.
ПОЛНУЮ ВЕРСИЮ СТАТЬИ ВЫ МОЖЕТЕ ПРОЧЕСТЬ В ПЕЧАТНОМ НОМЕРЕ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ ПО ЭЛ ПОЧТЕ В ФОРМАТЕ PDF - tp@top-personal.ru