Один корабль — один капитан!

Ольга Холомонова*

Назовите 10 отличий между известными в истории лидерами разных времен? Ваш взгляд на ту или иную историческую фигуру, в чем различия между этими личностями?

— Данный вопрос ставит меня немножко в тупик, ведь если серьезно, то по большому счету между ними нет кардинальных отличий.

Однако стоит отметить несколько аспектов, например, современные лидеры могут быстрее и легче получить широкое высшее образование, чем это было, скажем, в Средневековье. Но, с другой стороны, в старину люди, имевшие высокий статус, владели такими вещами, какими не владеем сейчас мы в подавляющей массе своей. Это и правила этикета, и умение вести себя в светском обществе, на раутах и многое другое. Еще я сейчас подумала о том, что современный лидер демократичнее, чем люди более старой формации. Впрочем, и раньше тоже не все были тираны.

Сегодня специально готовят лидеров в области управления персоналом. Многие учатся сейчас в хороших платных вузах, где изучается психология, всевозможные поведенческие реакции персонала, с которыми будущим руководителям придется столкнуться на практике, в частности, как вести себя в той или иной ситуации,
и т. д. Но это было всегда, ведь и раньше к будущей работе лидеров подготавливали определенными способами.

Но, например, я сама, не получала такого специального образования, а набиралась опыта по ходу дела, работая с людьми и учась на своих ошибках. Сейчас же, как я понимаю, учат быть руководителем, и думаю, это отнюдь не плохо отразится на персонале. Но молодые люди, окончившие институты, конечно же, пока что теоретики, а не практики — им еще предстоит сойтись с живыми людьми не на бумаге, а на деле, у них появится собственный опыт, и только потом они лучше увидят, что и как нужно стараться делать.

По большому счету где­то там учат манипулировать людьми? Ведь не весь персонал семи пядей во лбу, активный и быстро понимающий, что от него требуется?

— Да, именно. Иногда нужно манипулировать, потому что рефлексия очень часто у того или иного человека работает сильнее, чем разум. Задев те или иные струны души человека, мы быстрее добьемся его понимания, его заинтересованности в работе. Как часто говорится, все есть игра: люди, учась на управленцев в вузах, учатся играть, создавая всевозможные схемы в отношениях с персоналом, играют люди на улицах и в театрах, в семейных отношениях, в бизнесе. Все что угодно является игрой.

Но бывает искренняя игра, и если игра искренняя, то назвать ее игрой уже немного не точно. Слово «игра» очень циничное. Вы согласны?

— Ну да, если разные цели — одно можно назвать игрой, а другое уже нет. Если вернуться к сравнению между лидерами настоящего и прошлого, то сейчас последствия неуспеха могут быть не настолько трагичными, как в прошлые времена. То есть, если раньше ты крупно ошибался, тебе могли отсечь голову, человек мог пропасть и т. д. Сегодня же, пожалуй, ты просто потеряешь работу. Но даже и сейчас, конечно, не так часто, как раньше, но чем выше пост современного лидера, тем сложнее его судьба. Посмотрите на многих политических лидеров, на которых были покушения из­за того, что они больше на виду, из­за того, что могут быть кому­то неугодны, неуместны и могут кому­то мешать, скажем так.

Как Вы считаете, почему нужно растить лидеров в компании, подчиненной Вам?

— Все просто: потому что лидер — это не только сам управляющий, это еще и другие лидеры в коллективе. Внутри каждой компании есть много маленьких лидеров и лидеров чуть побольше. Лидер двигается вперед, за ним подтягиваются уже остальные. Можно организовать прекрасный ресторан, поставить туда шеф­повара, но если у него не будет лидерских качеств, в итоге все равно этот человек не сможет руководить внутренним хозяйством ресторана, не сможет быть шеф­поваром, на котором, как известно, держится весь ресторан. Без определенных лидерских качеств все равно все рассыплется. Человек может хорошо готовить и быть поваром, но шеф­поваром быть может не каждый. Поэтому выбираешь людей, у которых есть лидерские качества и какие­то наклонности и способности к лидерству.

Для Вас не печально признавать тот факт, что вот нашелся лидер, Вы его растите и учите, готовите к чему­то, прекрасно осознавая, что он не будет лидером, поскольку это место занято, и занято Вами! И Вы осознаете, что льстите ему, мотивируя на рост его будущей карьеры, которой может и не быть! Вы видите, что его лифт на верхние этажи и лимит в компании, по сути, ограничен до самой его пенсии? Если он сам не уйдет из Вашей компании...

— Да. Это частая история. На любом корабле есть капитаны, а есть старпомы (старший помощник капитана), это немножко трагическая судьба, потому что человек всю свою жизнь стремился к этой должности, шел к ней, учился в вузе, но ему не хватило каких­то уже личностных качеств, чтобы стать капитаном. В данном контексте они определенны — это неумение рисковать, неумение брать на себя ответственность в той или иной критической ситуации, а ситуации бывают разные. Ведь мы находимся на открытой воде — это и жизнь, и здоровье экипажа, пассажиров. Например, входить или не входить в озеро, потому что идет шторм, и т. д. Ответственность при написании какой­то важной бумаги, документа, когда нет рядом советчика. В нашей отрасли в ситуациях, связанных с работой капитанов, все текуче. И капитан не должен расслабляться, так как его быстро могут заменить другим, тем, кто будет лучше и решительнее действовать в тех или иных обстоятельствах.

Например, капитан нашего судна стал капитаном в 34 года, и, уверяю вас, для капитана это молодой возраст: работа ответственна и требует определенного опыта на других должностях, перед тем как стать капитаном. Поэтому лидеры в коллективе все равно очень важны.

Тот или иной лидер, работающий в компании, должен иметь свой частный бизнес на стороне или нет? Будет ли это вредить его работе, отвлекать его и так далее?

— Если это возможно, то почему бы и нет? Если хватает сил и времени на это. Открыв свой бизнес и поставив туда управляющего, параллельно вести оба дела в своей жизни. И если это нужно данному конкретному человеку.

Бывает, что человек не готов внутренне принять такое решение — заниматься чем­либо на стороне. Возможно, это тоже личный страх и несовершенство руководителя.

Да, есть такие лидеры, которые просто не хотят останавливаться на достигнутом — им скучно жить иначе. Во многом это правильно, если бизнес не черный, конечно. Наверное, это люди, перешедшие определенную черту, за которой один человек останавливается на достигнутом, а другой не может удовлетвориться этим. Тем более если он осознает, что часть его бизнеса идет на помощь другим, более нуждающимся людям: больным детям, в фонды, в венчурный бизнес... Тем самым человек понимает, что улучшает мир вокруг себя, получая более сильные мотивации, нежели только личное обогащение.

— Да соглашусь с вами. Но не стоит забывать, что и те, кто останавливается на достигнутом и не идет вперед, тоже рискуют потерять многое в будущем, в частности, свою должность тоже.

«Великие не терпят рядом с собой великих», как сказал Мао… Как же решить эту дилемму?

— Тут, как известно, два пути: кого­то придется терпеть все равно, а с кем­то придется разойтись — другого не дано. Разделение полномочий. Каждый находит свою нишу и там становится великим, и все прекрасно сосуществуют. А если эта ситуация происходит внутри компании — то компромисс и мирное сотрудничество либо здоровая конкуренция. Так все двигалось вперед и раньше, так будет двигаться и сейчас, и в будущем.

А как быть с «мачо­лидерами», когда нередко они придерживаются принципа в своей работе: «монарх не должен исполнять законы, изданные для подчиненных»? И при этом часто успешны, всегда ли эта схема работает?

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 20 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

ПОЛНУЮ ВЕРСИЮ СТАТЬИ ВЫ МОЖЕТЕ ПРОЧЕСТЬ В ПЕЧАТНОМ НОМЕРЕ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ ПО ЭЛ ПОЧТЕ В ФОРМАТЕ PDF - tp@top-personal.ru

Управление персоналом 20, сентябрь 2012 г.