Светлана Юрьевна, Вы одна из первых, кто начал профессионально заниматься коучингом в России, работали с компаниями, которые сегодня остаются лидерами в своих секторах. Давайте поговорим о тех, кто первым принял коучинг как бизнесфилософию.
— Да, действительно, коучинг — это не просто модель обучения, это стиль управления как собственным бизнесом, так и собственной жизнью. Одной из первых российских компаний, кто системно включил коучинг в корпоративную культуру, была компания «ВымпелКом».
Они подошли к решению этого вопроса всесторонне — обучая руководителей всех уровней, параллельно выращивали своих внутренних коучей. Другие компании, наоборот, делают это поэтапно, например «УралСиб», а вот Сбербанк на протяжении нескольких лет включает коучинг руководителей в процесс реструктуризации и развития. Если говорить о западных компаниях, то это Bayer, CitiBank, E&Y, PWC и другие. У них есть постоянно действующие программы лидерства, частью которых является коучинг. Вообще, стоит отметить, последние дватри года коучинг вполне организованно входит во все сферы бизнеса.
В любом деле, особенно новом, главным показателем эффективности является обратная связь — расскажите подробнее, каким образом клиент понимает, что именно ему дала та или иная программа, обучение в целом?
— По окончании определенного этапа коучинга или всего проекта мы встречаемся с заказчиком и обсуждаем с ним достигнутый эффект. Обычно это HR-руководители или спонсорысупервайзеры моих клиентов. Вот что говорит директор по персоналу группы компаний «Пивдом» М. Илоян: «Мне самому посчастливилось участвовать в семинарах, проводимых МАК, и теперь мне удается применять на практике полученные навыки командной работы и лидерства, не попадая под влияние манипуляций. Произошел слом стереотипов «прошлого опыта», с одновременным выходом за рамки будничного мышления, получается реализовывать себя более эффективно».
Как результат, у человека повышается общая эффективность деятельности. Еще один существенный момент — повышение (а иногда и появление) осознанности действий. Когда каждый человек в компании или на предприятии знает, зачем он там и почему он занимается именно этой деятельностью, когда он умеет правильно использовать свои внутренние ресурсы, его карьера неизбежно идет вверх. Коуч учит быть дальновидным и при этом оставаться гибким. Это очень важно для любого менеджера.
Как работа с топменеджментом сказывается на рядовых сотрудниках и сколько вообще требуется времени, чтобы результаты обучения проявились внутри коллектива?
— Чем больше организация, тем больше времени надо выделять на изменение корпоративной культуры. Особенно если мы говорим о крупных компаниях, с большими региональными подразделениями. В первую очередь это касается банковского сектора.
Скажем, когда речь идет о реструктуризации и ребрендинге, то основная задача — дотянуться до сотрудников в регионах, донести эту идею до них, а начинать необходимо как раз с самого верхнего уровня. Удачным в этом плане будет пример Сбербанка и наше участие в продолжительном проекте по развитию корпоративных компетенций. Коучинг там мы начинали именно с топменеджеров, с президентов региональных банков, для которых делались оценочные процедуры. И уже потом каждый из руководителей при помощи личного коуча разрабатывал свой индивидуальный план развития, с идентичными системами тренингов, которые проводились по всей России. Это работа day by day — и обратная связь, и выявление ролевой модели для себя как образца для подражания компетентному человеку.
Параллельно шел и внутренний коучинг для менеджеров кадрового резерва. Работа коуча всегда направлена на взаимодействие, в результате которого руководители открывают в себе самое лучшее и затем транслируют это в
коллектив.
И тем не менее при всей актуальности вопроса многие компании до сих пор с недоверием относятся к самому понятию «коучинг»...
— Недоверие всегда объясняется недостатком информации. Нельзя забывать, что коуч — это самая молодая профессия и самое молодое направление в развитии эффективности.
Был довольно долгий период, когда в каждой компании находился психолог, и к нему можно было приходить со своими рабочими проблемами. Отличие коучинга от всех этих смежных профессий в том, что он направлен именно на цели, на их достижение путем реализации внутреннего потенциала. Это удивительная форма раскрытия и выработки своих собственных навыков, своих индивидуальных способов мышления, обучение вживую, в реальном времени.
Мне очень нравятся такие формулировки, как «коучинг — движение к цели», но перед тем, как задать определенный вектор, необходимо сформировать новое мышление, и уже потом появятся новые алгоритмы и жизненные стратегии.
И главное — можно открыть для человека способность получать удовольствие от этих перемен вместо «тяжести» работы. Это происходит потому, что он сам становится автором, и его новое, проактивное «я» — это его собственный проект, а коуч выступает в роли катализатора, наблюдателя и живой обратной связи. Один из моих клиентов — руководитель высшего звена, с перспективой роста в крупной ретейлкомпании. Для него вызовом было уволить одного из менеджеров по продажам, который внезапно стал давать плохие показатели. При этом они работали вместе уже много лет, так что он избегал этого решающего разговора, ему было важно сохранить отношения. Эта ситуация стала для него гордиевым узлом... В результате коучсессий клиент решился на трудный разговор, в ходе которого выяснилось, что его друг сам давно хотел уйти, поскольку работа стала ему неинтересна: давала доход, но лишала новых возможностей. И он был благодарен начальнику за прямоту и открытость, когда ситуация прояснилась. Мой клиент, в свою очередь, был счастлив, что смог разрешить сложную для себя ситуацию, что получил новый опыт как руководитель и, конечно, что сохранил отношения. Бывает так, что компания предпочитает нанять внутреннего коуча, чтобы он работал и с командой, и с руководителем. Такой подход хорош при коучинге для рядовых менеджеров и операционного персонала, здесь коучами могут быть сами руководители. Но это не лучший путь в коучинге для топменеджеров, потому что коуч должен быть независимым. Он не должен быть в штате и на зарплате. Иначе он не сможет задавать адресату правильные и не всегда приятные и провокационные вопросы, не сможет дать точную обратную связь.
Можем ли мы говорить о применимости или неприменимости коучинга?
— Ну, я бы не стала говорить о неприменимости вообще, коучинг — инструмент универсальный. Другое дело, что есть разные типы управления. Существует теория спиральной динамики развития по Грейвсу. Возьмем, к примеру, иерархическую, так называемую синюю структуру. Здесь все подчиненно уставу — некой абсолютной истине, а руководители являются ее носителями и управляют компанией, исходя из этого. Это в первую очередь армии и их управление, впрочем, банковский бизнес тоже выстроен в основном согласно этим правилам. Также это крупные производственные корпорации и т. п.
В таких моделях управления коучинг может быть не столь эффективен. Здесь будет более уместно применение коучинга в развитии какихто компетенций и навыков — как мотивировать сотрудников, как ставить задачи. А вот структуры следующего, оранжевого уровня (к ним можно отнести большинство современных западных компаний) как раз направлены на достижение целей. Тут применим и проектный коучинг, и коучинг высокой эффективности, практически все направления нашей деятельности. Проблемой таких организаций часто становится сильная фокусировка на достижении целей, а это может оказаться не экологичным для окружения. Осваивая новый рынок, глобальные компании часто забывают о местной культуре, о потребностях человека и о том, что, в конце концов, делает их счастливыми. Помните первые американские компании 90х годов?
Они несли нам новые технологии, но это вызывало отторжение даже при полном признании того факта, что да, эти ребята эффективны, у них стоит учиться. И здесь появляется такая тема, как кросскультурологический коучинг, — как понимать, как выравнивать культуры и соотносить ценности разных поколений. Если взять следующие модели общества, так называемые зеленые (общественные организации, социальные учреждения), то это уже будет фокус на человеческий фактор, на ресурсы человека — коучинг жизненного баланса. Эта тема уже прописывается в компетенциях лидера. Люди считают себя успешными только тогда, когда в их жизни одинаково удовлетворены все эти области — и личные, и семейные, и общественные. Коуч, который работает на таком уровне, помогает топменеджеру увидеть и построить свою жизнь интегрированной, полной взаимосвязей.
Руководитель не всегда осознает необходимость сторонней помощи, и, ввиду этой истории, хотелось бы спросить, был ли в Вашей практике случай, когда запрос на помощь коуча поступал не сверху, а снизу?
— Да, такие ситуации были. Например, в 2005 году. Так появился проект «Школа наставничества», который мы делали в сети супермаркетов премиумкласса. Коучинг был тогда непонятен, к тому же самопровозглашенные «коучи» сильно вредили репутации всего профессионального сообщества. Иногда, приглашая нас, заказчики просили само это слово не произносить. И тем не менее надо отдать должное продвинутым эйчарам, нас звали.
В целом в этой индустрии была большая проблема с персоналом. И тогда мы начали обучать наставничеству именно администраторов, даже не директоров магазинов. Мы сделали первый выпуск, и руководители, директора заметили, что както люди подругому стали разговаривать, и это им понравилось. Администраторы стали более самостоятельными, ответственными, продавцы стали быстрее обучаться. И что же они сделали? Они «постучались» к эйчару и сказали: мы тоже хотим. Но это опять же заслуга талантливых эйчаров — убедить руководство инвестировать в обучение персонала.
Также были ситуации, когда менеджеры компаний обращались в отдел развития и обучения с просьбой найти для них коуча. В таких ситуациях формулирование контракта на коучинг является ключевым моментом для достижения желаемых результатов и возврата инвестиций.
А если, скажем, проблемы руководителя становятся очевидными для всех — кто и как может подвести его к идее нанять коуча?
— Такое бывает в международных корпорациях, когда первому лицу, как правило, экспату необходимо подготовить себе замену из числа российских граждан. Он является заинтересованным лицом и инициатором коучинга для своего преемника. Когда для преемника нанимается коуч, то в сессиях мы начинаем работу по определению целей потенциального преемника и того, как они согласуются с целями компании. Похожие ситуации возникают при отборе кандидатов на руководящие позиции. Мы проводим интервью для каждого кандидата, используем различные формы отчетов и через обратную связь помогаем своему клиенту определить те области роста, которые он сам видит для себя, как потенциальный руководитель. При этом надо понимать, что мы работаем с человеком как с целостной личностью, у которого есть и карьерные, и другие жизненные цели. И это, опять же, ответственность коуча — видеть границы человека и работника, где они пересекаются, а где идут параллельно.
Чаще всего коучей находит эйчар. По каким критериям руководитель может сделать окончательный выбор в пользу того или иного специалиста?
— Это все очень индивидуально, последнее решение принимается, можно сказать, на уровне химии. Есть разные пути, например, человек делает свой выбор в пользу того, с кем ему комфортнее общаться, либо наоборот, когда общение — это выход за рамки комфорта. Такой подход был у Линкольна. Он говорил: «Не нравится мне этот человек, пойду я с ним познакомлюсь». Вообще, около 70% коучей приглашают сами руководители. Когда компания долгосрочно сотрудничает с одними и теми же провайдерами, она доверяет методике, классу коучей, их профессионализму. В конечном итоге она доверяет своему провайдеру и подбор самих коучей. В нашей компании, например, существует полная система подготовки коучей для участия в проекте, сопровождения коучей в проекте, супервизия. Такой подход используется в Европе, Великобритании, США. Для России это пока еще новый этап.
У каждой школы коучинга свой подход и своя методика. На что надо обращать внимание при выборе компании, которая будет проводить обучение?
— В первую очередь на опыт менеджмента компаниипровайдера в обеспечении заказчиков услугами и программами, максимально соответствующими их потребностям и целям.
Безусловно, на уровень образования сотрудников — насколько они сами погружены в коучинг. К слову сказать, у нас, в МАКе, все тренеры сертифицированы в ICF, а коучингу обучаются еще и менеджеры. Полезно также узнать о предыдущем профессиональном опыте самих коучей — в реальном бизнесе, на управленческих должностях. Очень важно выявить, насколько провайдер может адаптировать свою программу под конкретного заказчика, насколько программа систематична и последовательна — от идеи коучинга до ее воплощения во времени. И последний, очень важный момент — ответственность провайдера, его гарантии заказчику.
Сегодня мы говорили о коучинге как о корпоративной философии, как стиле управления, а что такое самокоучинг, насколько человек может воспитать себя сам?
— Самокоучинг можно определить как индивидуальную форму собственного обучения с использованием инструментов и процессов коучинга. Это эффективные вопросы, обратная связь, визуализация и многое другое. Обучение происходит не знаниям и навыкам, а новому мышлению, новым жизненным алгоритмам, связанным с собственными ценностями. При этом есть много техник и инструментов, которыми клиент овладевает при работе с коучем. Осваивая их, он делает их своими собственными. Как утверждают психологи, любая привычка вырабатывается в течение 21 дня. Главное развивать ее осознанно — учиться думать, действовать, давать обратную связь, принимать решения и брать на себя ответственность. Это становится новой моделью мышления. И в то же время внешний коуч незаменим, потому что иногда трудно быть зеркалом для самого себя. Мы всегда будем видеть картину изменений субъективно, даже перемещаясь в разные позиции, мы все равно будем задавать себе вопрос из «своей рамки», и отвечать будем из своего опыта.
Коуч в этом случае — человек, который держит зеркало под правильным углом, задает сильные вопросы. Все мы просто люди, и какими бы референтными ни были — нам всегда нужна поддержка. Коуч — это партнер, который не позволяет сдаваться на пути к цели, тем самым повышая веру в собственные силы клиента. Вера в себя — ключевой момент любого начинания.
* Светлана Чумакова, генеральный директор Международной Академии Коучинга (МАК)/International Coach Academy (ICA).
Основатель и первый президент ICF России. Первый и единственный в России Мастер Сертифицированный коуч ICF (MCC ICF), Executive & Senior Executive coach. В этом году МАК отмечает свое 15летие. Клиенты: «ВымпелКом», МТС, Сбербанк, Альфа Банк, CitiBank, «УралСиб», Промсвязьбанк, Home Credit Bank, Sony, Nokia, Chanel, Conde Nast, ИД «Актион Медиа», PWC, E&Y, Bayer, Novartis, Western Digital, Microsoft, «АЗБУКА ВКУСА», «АШАН», Baker Hughes,
Exxon Mobile, бизнесшкола «Сколково» (EMBA) и другие.
Беседовала Надежда Гончарова, nvgoncharova0802@yandex.ru