Евгений Лысяков*
Основная причина того, что люди превращаются в «спрятавшихся за столами» —это неправильно выбранная карьера
Эксперт знает, кажется, лучше других, о чем говорит... почему?
Его компания — один из лидеров аутсорсинга бухгалтерских и прочих услуг... а почему аутсорсинг становится все привычнее и популярнее? Правильно... потому что аутсорсер отвечает за результат... и компаниизаказчику не надо контролировать собственный персонал...
Этим материалом начинает серию публикаций по данной проблеме. Наша цель — предоставить как можно больше разнообразной информации читателям, которая позволит выявлять способы и методы неэффективного труда сотрудников.
Можно еще на этапе подбора определить, что кандидат не собирается полноценно трудиться, а ищет «тихое место и должность» при сносной зарплате. Для этого есть различные методы, начиная от обычного тестирования знаний и навыков сотрудника и заканчивая простым собеседованием. Здесь можно было бы посоветовать внимательнее относиться к кандидатам при встрече, внимательнее относиться к сотрудникам. Если это обычное интервью, здесь идут в ход различные вопросы, например, вопросы увлеченности сотрудника.
Тестирования — это, конечно, замечательная вещь, они дают много информации, но они не всегда предоставляют такую полную информацию, как личное общение с человеком. Выявить желание человека работать, посмотреть на причины смены работы, на причины поиска работы, посмотреть карьерный рост, посмотреть его резюме — все это можно сделать только при личном общении.
Маркетологи, бухгалтеры и многие иные профессии позволяют писать отчеты, имитировать бурную деятельность без реальной пользы для фирмы. Систем проверки таких сотрудников огромное количество.
Основная, которую мы знаем, — это KPI, ключевые показатели эффективности. Основная задача — грамотно выстроить эти показатели. Они должны быть обязательно измеримы, должны иметь конкретную цель, они должны быть достижимы и уместны в данный момент и должны иметь определенные временные рамки. Чтобы выявить этих людей, не существует какоголибо лекарства, как от гриппа и простуды. Всегда нужно смотреть на компанию изнутри.
Руководство по каждому направлению должно ставить определенные цели. При существующем рынке, при существующих количественных изменениях, при большом количестве конкурентов на рынке для того, чтобы удержаться на рынке, нужно быть более мобильным. Я считаю, что компании должны использовать различные методы — как постановка целей, так и привлечение других компаний для поставленных задач. Тем более сейчас на нашем рынке это практикуется, и очень много услуг можно отдать компаниям, которые уже являются профессионалами.
Можно выявить некоторые типажи «спрятавшихся за столами» — например, лентяй, трудоголик. «Сидящие на диване» — это также один из типажей. Еще один типаж — человек, который не считает себя лично профессионалом и он рад тому, что нашел эту компанию, что он сидит, его не трогают, он тихая серая мышка. И вот он радует руководство компании тем, что не увольняется, сидит на маленькой зарплате и продолжает сидеть.
Другой типаж — «Я не буду двигаться выше, потому что мне осталось немножко до пенсии» — это уже возрастной типаж. Это зависит от человека, от его внутренней структуры. Молодым сотрудникам, которые сидят и не пытаются развиваться, возможно, просто не хватает знаний, опыта. Чаще всего это возникает изза того, что люди не понимают, чего и как они могут добиться.
Чтобы определить «потолок некомпетентности» сотрудника, существуют различные способы.
Чтобы оценить компетентность сотрудника, нужны грамотно составленный KPI, применяемый во всех компаниях, грамотно прописанные инструкции, требования, тренинги, грамотно проведенная аттестация сотрудников (раз в полгода, раз в год), которая позволяет оценить сотрудника — все эти системы должны быть прозрачными для сотрудника.
Очень часто в компании возникают проблемы, когда одним сотрудникам дозволено чтото делать, а другим не дозволено. То есть эта непрозрачная система может оказаться немотивационной, и сотрудник может закрыться сам в себе и стать некомпетентным на том уровне, на котором он имеет полную компетентность. И руководитель, наблюдая за ним, может принять решение, что тот некомпетентен, но это неправда. Таким его может сделать сама система.
Единого лекарства от «болезни спрятавшихся за столами» нет ни для одной компании. Мы перешли в бизнесотношения, между работником и работодателем заключается трудовой договор, и в нем прописаны условия, которые работник будет стараться выполнять. Все мотивационные программы (ДМС, оплата питания, персональные автомобили) — это все помогает сотруднику добиваться целей, которые ставит перед ним руководство.
Для того чтобы определить, кто не справляется, нужно оценивать финансовые и нефинансовые показатели. Если компания зашла в тупик, руководство компании должно переоценить главную цель, посмотреть простым взглядом. Просто нужно выстраивать систему контроля, систему постановки целей, систему отчетности для того, чтобы получать цели, которые вы ставите для бизнеса.
Основная цель бизнеса — это развитие и зарабатывание денег. Он активизирует топменеджмент компании на аналитике действий и анализе, именно приносящем прибыль.
У меня был случай, когда отдел продаж уже умирал. Сотрудники этого отдела сидели, получали свою заработную плату, у них стоял определенный неплохой процент, но желания продавать уже не было. И в итоге было принято решение взять на работу одного сотрудника заместителем руководителя — амбициозного, наглого, любящего деньги, стремящегося. И мы взяли. Через четыре месяца показатели удвоились. За ним все потянулись. Получилось такое стимулирование. 15% сотрудников написали заявление по собственному желанию и ушли. Остальные подтянулись, мы набрали еще замечательных людей, и продажи увеличились втрое по итогам следующего года. Такова и была цель.
Сейчас активно используются различные способы видеонаблюдения — видеокамеры, вебкамеры. Видеонаблюдение — это неплохо. Если компания имеет большое количество филиальной структуры по всей России, это, конечно, помогает. Помогает обратить внимание на другой офис, на то, что происходит. Это не слежка за сотрудниками.
В управлении персонала оно так же помогает. Я бы сделал акцент не на наблюдении за сотрудниками, а за работой сотрудников.
Однозначно, KPI может помочь в борьбе со «спрятавшимися за столами», но он всегда должен быть грамотно составлен. Основные вопросы по KPI — это обязательное соблюдение smart-целей. Когда строится система KPI, она должна строиться от основной задачи компании.
Важен уход от человеческого фактора. Потому что люди бывают разные. Но, когда мы ставим цели и задачи и оцениваем их по системе KPI, мы уже можем понимать, кто нам нужен, в каком объеме нужен и что мы за это отдадим, то есть какие ресурсы потратим.
Если говорить о критической массе «спрятавшихся за столами», при достижении которой компания стагнирует неотвратимо, то даже один сотрудник может быть критичным. Например, если это генеральный директор. Критическая масса может колебаться от единицы до ста процентов, в зависимости от уровня, от отдела, от численности сотрудников. Если половина ключевого отдела, который приносит деньги, «прячется за столами», то откуда можно получить деньги на административное подразделение? Если же это административное подразделение, которое не влияет на прибыльность бизнеса, они могут хоть все прятаться, это может не влиять на саму работу.
Чтобы не допускать критической массы «спрятавшихся за столами», нужно постоянно контролировать, постоянно менять цели. Цель не должна быть единой на весь период. Это постоянная аналитическая работа всей компании. Если пустить всё на самотек сейчас в России, во всем мире, когда происходит общая глобализация, когда приходят крупные корпорации, когда постоянно появляются новые конкуренты, то во время кризиса компания может просто не устоять. Успешны те компании, которые создают вокруг себя группу соратников. Когда руководитель компании создает вокруг себя инициативную группу, группу на развитие — тогда компания может иметь большое преимущество.
Каждый человек должен верить в себя в первую очередь, должен верить в свои силы, ставить перед собой цели, которых он может достичь. Если наши работодатели ставят перед нами KPI, то мы также для себя должны ставить свои KPI. Но не нужно набивать человека сверху, как куклу ватой, постоянной информацией. Сотруднику нужно донести основную цель, что при собственном развитии, он развивается как в карьере, так и лично.
Основная причина того, что люди превращаются в «спрятавшихся за столами» — это неправильно выбранная карьера. А если человек получает от работы удовольствие, это намного лучше, чем изпод палки делать какуюлибо работу. Но существует определенный сегмент должностей, где не подразумевается развитие. Когда есть определенный спектр линейных сотрудников, которые обязательно должны выполнять монотонную работу, ни о каком продвижении и развитии не может быть и речи. Потому что это издержки компании, это мотивация, это первый риск.
«Спрятавшиеся за столами» — это не всегда плохо. Потому что бывают разные уровни развития компании. То есть, если компания стартует, здесь не должно быть «спрятавшихся за столами» вообще. Но если компания превратилась в дойную корову, которая дает деньги, если прописаны стандарты, где есть монотонный труд, то здесь, возможно, какаято часть людей, не нацеленных на развитие, в этом монотонном труде очень даже пригодится. Все зависит от того, в какой бизнес и в какой момент входит сотрудник.
* Евгений Лысяков, Intercomp Global Services.
Подготовила Екатерина Готовчикова, haunter@mail.ru