«Бистро... бистро...» — торопили русские казаки в 1814 году в Париже местных официантов... Так и появились потом на свет «бистро»...Но быстро обеспечить эффективность бизнеса — это нечто иное... и к конфликту акционеров с «топами» точно ведет...Однако поговорим с нашим экспертом...
Светлана Александровна, Вы обладаете большим опытом взаимодействия с высшим эшелоном наемных работников — топ-менеджерами. Опираясь на свой профессиональный опыт, прокомментируйте, пожалуйста, такой факт: в США в этом году было уволено столько же топ-менеджеров, сколько и в России. Но в России население в два раза меньше, соответственно, у нас «топов» увольняют в два раза чаще. И в четыре раза чаще, чем в Европе. Почему, как Вы думаете?
— Основная проблема российских компаний — отсутствие четкой регламентированности взаимоотношений между акционерами (владельцами бизнеса) и топ-менеджерами (руководителями высшего звена). Зачастую поставленные акционерами задачи в теории ясны и понятны всем, однако на деле оказывается, что большое количество неучтенных нюансов в понимании того или иного процесса приводит к серьезным разногласиям между ними. Я в своей работе стремлюсь максимально регламентировать трудовые взаимоотношения, доводя до сведения руководства целесообразность и даже необходимость этого.
Безусловно, Россия — страна с широкой душой! Люди привыкли доверять друг другу, решение многих вопросов завязано на дружественности и семейственности, поэтому переход к регламентированности всех аспектов трудовых взаимоотношений идет медленнее, чем хотелось бы. Понимание необходимости и правильности данного процесса есть, и мы в своей компании стремимся к его соблюдению.
Есть еще явление: принятые на топовые должности иностранцы ведут себя именно как наемные работники, которыми и являются. А наши руководители, будучи наемными, ведут себя как хозяева. Такой принцип управления называется в литературе по менеджменту «царь тысячи слуг». Почему даже наемные менеджеры, директора, а не собственники, ведут себя как цари? И соответственно, допускают неуважение к подчиненным?
— Здесь тоже в первую очередь стоит говорить о российском менталитете. Если мы берем пример США, то там, безусловно, раньше сформировалось четкое понятие «работодатель — работник», оно регламентировано и понятно обеим сторонам. Российские компании постепенно приходят к осознанию этого, и тут большую роль играют руководители-экспаты (иностранные «топы»), которые зачастую занимают ключевые позиции во многих российских компаниях, чья деятельность так или иначе связана с зарубежными партнерами.
Какой стиль Вы считаете более эффективным — тоталитарный или демократический?
— Я считаю, сейчас в России в этом вопросе нужно искать золотую середину. Многие иностранные «топы» приходят в компанию по принципу «в чужой монастырь со своим уставом», что тоже неправильно. Нельзя просто взять американскую модель управления бизнесом, перенести ее в Россию и ждать эффективности. Потребуется серьезная адаптация.
Что касается нашей компании, я считаю, у нас достаточно демократический стиль управления. Основной костяк сотрудников компании идет с ней если не с основания, то, как минимум, по 7–10 лет. Это своего рода семья близких по духу людей, многие из которых окончили один и тот же вуз. Наши топ-менеджеры выросли изнутри и достаточно лояльны в вопросах управления персоналом, они доступны, у сотрудников есть возможность при необходимости пообщаться с ними. Хорошо это или плохо, сложно сказать. На данном этапе развития компании — скорее хорошо.
Бизнес-тренеры говорят: «Вы хотите, чтобы сотрудники не опаздывали? Вы хотите, чтобы они улыбались? Вы хотите, чтобы они приносили прибыль? Платите им за это!» Штрафы у вас есть?
— Нет, если речь идет о финансовых штрафах. У нас есть своя система премирования, которая основана на общих результатах работы компании. Хорошие результаты — есть премия. Мы не терроризируем сотрудников за минуты опоздания, каждый понимает, что это его время, и если он что-то не успел — придется задержаться. А вот некорректное общение с клиентами, несвоевременная отправка документации будут являться грубым нарушением, за что сотрудник рискует получить устный или письменный выговор.
Но киты от вас все-таки уходят? Почему?
— Киты уходят от всех, и мы не исключение. Есть несколько причин, назову основные.
Первая причина — конфликт с акционерами (владельцами бизнеса). Конфликт может быть спровоцирован недостаточным делегированием полномочий, разными взглядами на пути развития компании либо постоянным давлением со стороны акционеров по продвижению того или иного проекта, так как в этом случае «топ» перестает чувствовать себя творцом, он становится просто исполнителем.
Вторая проблема — профессиональное выгорание. Когда сам «топ» понимает, что он наемный руководитель — все налажено, все процессы поставлены, спектр действий ограничен. Возникает вопрос: что дальше? «Топы» высокого уровня — это своего рода творцы в бизнесе, которые хотят расти, развиваться, все время быть в каком-то движении, и если этого движения нет — уход. Зачастую даже в совершенно другую отрасль, с полной сменой сферы деятельности.
Третья причина — это признание. Каждый сотрудник нуждается в признании результатов своего труда, и топ-менеджер не исключение. Важно, чтобы акционеры понимали, что и успехи, и поражения — это общие результаты, чтобы не получалось: успех — это общая заслуга, а поражение — вина капитана корабля.
На мой взгляд, это главные причины, по которым «топы» уплывают в другую гавань.
Уточняет ли на первом собеседовании тот, кто занимается коучингом, хотят ли наемные руководители развиваться?
— У нас на данный момент нет профессионального коуча. Оценку кандидатов и выяснение желаемых перспектив развития «топа» мы проводим самостоятельно, для этого используются принятые психологические методики, тесты, которые позволяют определить ожидания кандидата и понять, хватит ли ему нашей компании или она через какое-то время станет ему тесна.
Если послушать кадровые агентства, то 80% «топов» уходят за большим финансовым признанием. А с Вашей точки зрения?
— Я уже называла выше основные, на мой взгляд, причины ухода «топов», и там не шло речи о финансовой неудовлетворенности. Потому что я уверена: подобная причина вряд ли занимает 80%. Скорее, 60–70%.
Топ-менеджер — это руководитель, для которого серьезную роль играет привлекательность самого проекта. Безусловно, его работа должна быть соответствующе оплачена, но деньги не первостепенный фактор.
А как же Ваше мнение, что «топов» «выдавливают»? «Топов» редко увольняют громко, но выдавливание присутствует. Сколько из уволенных за 2012 год реально выдавили из компании за неэффективность или еще за что-то?
— Мне не очень нравится термин «выдавливание», однако сейчас нет кризиса, и на него ничего не спишешь, а потому сейчас более нетерпимы к отрицательным результатам. Налицо требование немедленной эффективности.
Сколько это в процентах?
— Полагаю, процентов 40, а 60% уходят самостоятельно за большими доходами или по каким-то личным амбициям.
Почему не срабатываются «топы» и акционеры?
— Основная причина одна, повторю, — это отсутствие четкой регламентированности во взаимоотношениях.
Существуют ли модели подбора «топов» в частные компании? Кто категорически не проходит эту рамку?
— Что касается нашей компании, большая часть «топов» выросла в самой компании. Многие из них прошли несколько подразделений, руководили несколькими направлениями, они в курсе всех нюансов. В нашей компании использование внутренних резервов наиболее эффективно.
Что касается подбора с внешнего рынка, можно сказать, что многое зависит от коллектива. Если средний состав компании молодой, то трудно будет достичь понимания при большой разнице в возрасте. Но главным критерием по-прежнему остается требование наличия опыта работы в подобной сфере.
* Светлана Мейдер, начальник административно-кадрового управления ОАО ИК «ЦЕРИХ Кэпитал Менеджмент»
Беседовала Надежда Гончарова, коуч, пиар-директор ИД «Управление персоналом»