Нематериальная мотивация ИТ-персонала. А.Хахалин

Автор:

А.В. Хахалин

Для достижения успеха в современных компьютерных проектах, в отличие от проектов, реализованных в период становления ИТ-индустрии, необходимо взаимодействие нескольких команд высококлассных ИТ-разработчиков. Это требует совершенствования системы управления персоналом в организациях. Работа ИТ-специалистов связана с частыми изменениями, высокой степенью неопределенности и новизны создаваемого продукта. Достижение ими конечной цели возможно только при эффективной работе каждого члена команды.

При реализации проектов в современной России широко используются материальные способы мотивации ИТ-персонала. Однако из-за специфики компьютерного проекта, сложно объективно оценить работу каждого исполнителя. Поэтому ориентация только на материальное стимулирование оказывает непредсказуемое воздействие на согласованную работу всех участников проекта, обладающих различными знаниями и умениями, особенно если в коллективе присутствуют люди, выбравшие ИТ-профессию без учета своих склонностей и способностей. Они быстро теряют мотивацию и начинают создавать дополнительные проблемы членам коллектива. Такие люди требуют дополнительных временных и финансовых затрат, результаты же их работы способствуют значительному увеличению риска возникновения ошибок в конечном программном продукте. Данная проблема приобретает еще большую важность в малочисленных специализированных ИТ-отделах организаций, так как в них у персонала есть зафиксированный набор обязанностей, выполнение которых некому передать. В таких условиях карьерный путь ИТ-специалистов складывается из работы в ИТ-отделах разных организаций, в результате чего формируется специфический профессиональный опыт решения аналогичных задач. Уход сотрудника, имеющего доступ ко всей базе данных организации, является рискованным событием для бизнеса каждой компании.
В условиях узкой специализации трудовых функций затрудняется профессиональное развитие ИТ-специалистов и формируются предпосылки для технологического косвенного принуждения, возникающего на основе отчуждения труда как деятельности, "закрепляющей" работника за рабочим местом. Принуждение обычно ограничивает свободу сотрудников в выборе места приложения труда, низкий уровень удовлетворения их витальных потребностей. Проявлениями технологического принуждения может быть исключительно узкая профессиональная специализация работника, а также отсутствие возможности перемены труда. В результате этого ИТ-специалисты становятся простым элементом производственного процесса, они вынуждены мириться с тяжелым, монотонным трудом, значительно затрудняющим возможности творчества.
Эмпирические исследования свидетельствуют, что российские менеджеры чаще всего не пытаются понять весь спектр потребностей и интересов своих ИТ-специалистов, относясь к ним с бюрократических позиций. Это приводит к искаженному обмену информацией между ними, делая их отношения более формальными и материально ориентированными.
По результатам исследований компании "InfoWorld.com", главными стимулами западного персонала в Интернет-компаниях (бизнес и источники получения прибыли которых сосредоточены в сети Интернет) и в обычных фирмах, работающих в сфере высоких технологий, являются:
1. Денежные компенсации, включающие зарплату и льготы.
2. Признание и понимание со стороны руководства и пользователей.
3. Работа с передовыми технологиями.
4. Помощь компании в поддержании ее высокой эффективности.
5. Обучение/тренировка (формальная и неформальная).

Эти стимулы действуют как в Интернет-компаниях, так и в обычных ИТ-фирмах. Однако работа в сфере высоких технологий является более приоритетным мотивационным фактором для персонала компаний, ведущих свой бизнес через Интернет, чем для персонала компаний, взаимодействующих со своими клиентами традиционными способами.
Во многом аналогичное исследование, проведенное журналом "Директор информационной службы" совместно с группой психологов МИЭМ на российской выборке, выявило следующие доминирующие потребности у отечественного ИТ-персонала:
1. Достижение признания и уважения.
2. Достаточное материальное обеспечение.
3. Профессиональное развитие и обучение.
4. Стремление избежать неприятностей.
Результаты исследования мотивационной сферы российского ИТ-персонала свидетельствует, что, несмотря на значительные различия между российскими и западными условиями труда, в психологических портретах отечественных и западных ИТ-сотрудников прослеживается много общего. Различия касаются в основном ожиданий профессиональной перспективы.

Деньги для российских ИТ-сотрудников, так же, как и для западных специалистов, имеют большое значение. Однако способы материального вознаграждения в России значительно отличаются от западных. Там компании для мотивации сотрудников гораздо более широко используют социальные пакеты, а в российских компаниях оценка работы персонала главным образом осуществляется непосредственно в денежных единицах.
В российских условиях с чрезвычайно высоким уровнем социальной, экономической и политической нестабильности, крайне низким уровнем социального обеспечения, а также практикой использования работодателями в качестве "антистимула" угрозы увольнения можно говорить о важности для большинства наемных работников обеспечения социальной безопасности. Следствием экономической неопределенности в нашей стране является то, что в число доминирующих потребностей российских ИТ-специалистов входит стремление избежать неприятностей. Большое значение эта цель приобретает в периоды экономической нестабильности, особенно у пожилой части населения.
Более оплачиваемая по сравнению с российскими организациями работа в западных фирмах всегда являлась привлекательной для наших ИТ-профессионалов, владеющих английским языком. Однако в странах Запада положение служащих в компании определяется в первую очередь состоянием рынка. В период последнего кризиса ИТ-рынка в конце 2001 г. приблизительно 560 тыс. западных ИТ-специалистов были уволены из компаний "IBM", "HP", "Lucent", а также из сотен других компаний и организаций. Это способствовало возвращению на родину многих иммигрировавших из России технических профессионалов с большим опытом работы в условиях западной культуры. Его целесообразно учитывать нашим руководителям для построения систем эффективной мотивации своих подчиненных в процессе реализации отечественных компьютерных проектов. Для западных ИТ-специалистов более значимым, чем для нашего ИТ-персонала, мотиватором является материальное вознаграждение. При более скромных, чем на Западе, возможностях компенсировать труд своих ИТ-специалистов, для того чтобы снизить возможную текучесть своих кадров, российским руководителям необходимо больше ориентироваться на другие, нематериальные факторы мотивации.
На основе анализа специальной литературы нами был выделен следующий набор доминирующих потребностей ИТ-специалистов, действующих на базе достаточного уровня удовлетворения материальных потребностей:
1. Потребность в творчестве.
2. Потребность в признании.
3. Потребность в профессиональном росте и обучении.
4. Потребность в общении.
5. Потребность в высокотехнологичном инструментарии для работы.
Многочисленные исследования факторов мотивации свидетельствуют, что люди, обладающие сильными потребностями в признании и творчестве, в большинстве случаев своей жизни ощущают себя мотивированными на работу, потому что творчество способствует реализации потребности в признании. Они стараются генерировать полезные идеи, обеспечивающие им достаточную степень признания.
ИТ-профессионал ожидает признания своего творения, однако в условиях промышленного производства программного обеспечения (ПО) вклад отдельного исполнителя в реализацию всего проекта уменьшается. Это приводит к снижению значимости усилий отдельных специалистов в разработке ПО. Последствия же даже одиночных ошибок могут быть весьма ощутимыми для всего проекта.
Люди, стремящиеся к саморазвитию и самосовершенствованию, могут успешно работать как в окружении людей, так и в одиночестве. Однако в случае низкого уровня потребности в социальных контактах, они вполне самодостаточны для индивидуальной работы. При наличии сильно выраженных потребностей в творчестве и признании, они предрасположены к развитию в направлении, определенном их руководством. Креативность будет побуждать их изыскивать возможности, наиболее подходящие для саморазвития, т.е. свою креативность они могут предпочесть использовать только тогда, когда она будет способствовать их персональному росту. Люди, обладающие меньшим стремлением к самосовершенствованию, чем к проявлению креативности, склонны использовать свое творчество для достижения преимущественно организационных, а не личных целей.
Современные информационные системы вышли на промышленные масштабы обработки данных в больших и сверхбольших объемах. Соответственно повышаются и требования к качеству, надежности и защищенности их хранения и обработки. Это приводит к ограничению простора для творчества лишь измеряемыми его результатами. Но люди, обладающие сильными потребностями в совершенствовании и творчестве, являются самомотивированными личностями. Поэтому им требуется определенная степень свободы, достаточная для творчества. Они, как правило, негативно относятся к постоянному надзору, строгому регламентированию их поведения. Так, программисты имеют большие сложности в понимании организационных вопросов, связанных с обязательным приходом на работу в определенное время, ношением пиджаков и галстуков и др.13. Однако если они обладают высокой потребностью в социальных контактах, то могут совершенствовать и себя, и рабочую группу, укрепляя связи между ее членами. Такие люди будут рады тесно общаться с большим кругом людей, но предпочтут тех, кто выкажет им наибольшее признание. Если они получат от какой-то группы признание, то с большой вероятностью пойдут на установление с ней долгосрочного контакта, даже если она слабо удовлетворяет их другие потребности.
Этим можно объяснить постоянные участия программистов в различных коммуникационных программах, представляющих доступ к виртуальному сообществу людей как в реальном времени, так и в режиме периодического подключения к нему.
Программисты склонны поддерживать контакты с коллегами по работе, особенно если они имеют высокую потребность в самосовершенствовании. В процессе работы они предрасположены к поиску для себя ответов на следующие вопросы: 1) какие уроки можно извлечь из выполняемых заданий; 2) что из уже выполненного можно было бы сделать лучше. Такие сотрудники очень хорошо адаптируются к групповым нормам, какими бы они не были.
ИТ-специалисты быстро усваивают опыт и правила поведения своих ведущих коллег. Если самосовершенствование не является интересным большинству членов группы, то стремление к нему будет являться менее приоритетной потребностью и будет осуществляться индивидуально.
Влияние потребности в персонифицированном высокотехнологичном инструментарии для работы напрямую связано с потребностями в обучении и признании. Новые компьютерные устройства обладают, как правило, более привлекательным внешним видом и лучшими функциональными возможностями, нежели их предшественники. Однако большинство российских фирм обладают меньшими, по сравнению с западными компаниями, финансовыми возможностями для своевременного предоставления своим сотрудникам нового, более современного оборудования.
В целях оптимального использования ИТ-персонала крупные, финансово обеспеченные компании, такие как: "IBM" (АйБиЭм), "Intel" (Интел) и др. - практикуют политику "горячих столов". Она предполагает комплектование каждого рабочего места компании высокопроизводительным компьютерным оборудованием. Это позволяет ИТ-специалистам выполнять свою работу за любым столом в офисе с открытым планом. Рабочее пространство и инструментальные возможности, предоставляемые такими столами в рамках всей компании примерно одинаковы.
Телеработа является одним из самых дешевых способов оборудования рабочего места ИТ-персонала по следующим причинам: 1) увеличивается производительность сотрудников; 2) экономится время, затрачиваемое на поездки к месту работы; 3) экономятся расходы на техническое оснащение рабочего места персонала; 4) экономятся расходы на арендную плату; 5) появляется возможность использования разницы в оплате труда между жителями различных стран и регионов; 6) увеличивается продолжительность бизнес-дня до 24 часов для перекрытия большого числа часовых поясов. Несмотря на большое количество положительных факторов для бизнеса организации от телеработы, она имеет один существенный недостаток: персонал компании значительно ограничен в удовлетворении своих социальных потребностей.
Для удовлетворения потребностей в социальных контактах и творчестве можно создать атмосферу, в которой лучший опыт работы находил бы публичное признание. На пример, в СССР это находило свое выражение в досках почета, на которых вывешивались фотографии лучших работников, а передовым бригадам вручалось переходящее знамя. Этот же опыт сегодня используют многие западные фирмы ("Samsung" и др.).
Другим способом удовлетворения социальных потребностей является практика горизонтального общения через подсоединенные к обширной сети терминалы в фирмы IBM. На сегодняшний день большая часть проходящей по этим сетям информации является не запросами к базам данных, а межличностными коммуникациями. Такие системы межличностного общения значительно содействует групповому обучению. Их внедрение невозможно без атмосферы открытости и доброжелательности, позволяющей учиться на ошибках других и не бояться, что признание собственных ошибок может повлечь за собой неприятности. Российским работодателям следует широко внедрять практику подобного обучения персонала.
Позитивная трудовая атмосфера в организации, основанная на достойном поощрении всех хорошо работающих сотрудников, способствует взаимоусилению их потребности в социальных контактах и признании. В случаях отсутствия возможности обеспечить каждому работнику необходимую степень признания, можно оказывать содействие удовлетворению этой потребности за пределами работы или же дать возможность время от времени выполнять какие-либо специальные функции, способные компенсировать нехватку признания. Это позволит снизить негативный эффект от неудовлетворения данной потребности в рабочем окружении. Для выявления персонала с неудовлетворенной потребностью в признании целесообразно регулярно проводить в организации соответствующие опросы, тесты и беседы. Такие беседы должны быть тщательно подготовлены и отличаться искренностью выражения признания. Установлено, что если признание воспринимается как неискреннее, то оно негативно воздействует на мотивацию его адресата.
Каждый человек желает признания. Установить уместную для конкретного человека форму признания можно лишь через опыт общения с ним. Положительного влияния признания на мотивацию персонала можно достичь тогда, когда оно проявляется сразу же после вызвавшего его события. Признание заслуг не обязательно связано с материальным вознаграждением.
Для эффективной мотивации ИТ-специалистов следует использовать детальные описания предъявляемых к их работе требований. Это позволит им четко представить потребности организации, свою роль и функции в их реализации. Сотрудники будут лучше понимать, за какие творческие идеи они получат одобрение руководства, а какие инициативы не найдут у него поддержки. Очертив рамки желательного и нежелательного поведения, сотрудникам нужно предоставить максимальную свободу проявления творческих потребностей, являющихся доминантными в их мотивации.
Любая организация должна удовлетворять в первую очередь потребности сотрудников, отвечающие ее интересам. Для ИТ-специалистов большое значение имеет также поощрение их саморазвития, не направленного непосредственно на реализацию организационных целей. Такая политика руководства способствует усилению их организационной лояльности, преданности общему делу и ответственности.
Этого можно добиться посредством предоставления им творческой, развивающей профессиональные навыки работы с контролированием только ее результатов. Однако в промышленном производстве программ сложно обеспечить каждого ИТ-специалиста работой, способной дать ему новые знания, поскольку промышленное производство программного обеспечения подразумевает конвейерную отлаженность всех элементов производственного цикла. Если потребность персонала в обучении не удовлетворяется на работе, то можно поощрять его саморазвитие вне рамок трудовых отношений. Существует много возможностей для получения признания от обучения в форме квалификационных экзаменов, сертификатов, премий и т.д.
Самосовершенствование любой личности требует как признания, так и разумной толерантности к искренним заблуждениям и ошибкам. Особенно это актуально для ИТ-специалистов. Им необходимо предоставлять возможность быстро учиться на своих ошибках и не допускать их в будущем. Для этого целесообразно регулярно обсуждать с ними организационные и личные цели, учитывающие выделенные нами выше потребности. Результатами таких обсуждений могут быть, в частности, согласованные границы свободы реализации каждым сотрудником своего человеческого потенциала.
* * *

Анализ роли нематериальных потребностей в мотивации ИТ-специалистов свидетельствует, что процесс программирования доставляет им большое удовольствие, потому что реализует их потребность в творчестве. Вследствие высокой мотивационной значимости процесса работы ИТ-специалистам нравится выбирать вызывающие позитивные эмоции сферы деятельности. Само программирование для большинства из них является и работой, и хобби одновременно. Несмотря на техническое образование, программисты испытывают большую потребность в общении и познании окружающих их людей и мира. Они с большим удовольствием общаются с признающими их заслуги людьми. Одним из способов выказывания ИТ-специалистам признания является предоставление в их распоряжение высокотехнологичного оборудования, позволяющего им не только успешно выполнять производственные задания, но и получать дополнительные знания и опыт.
Для того чтобы улучшить существующую в организации систему мотивации ИТ-персонала, представляется целесообразным:
1) выяснить отношение персонала ИТ-отделов к существующему уровню материального поощрения;
2) определить, как соотносятся между собой и с другими потребностями указанные в настоящей статье пять важнейших нематериальных потребностей ИТ-специалистов;
3) если текущий уровень материального поощрения исследуемого персонала окажется не адекватным их субъективной оценке собственного вклада в общее дело, то это можно компенсировать не только с помощью повышения оплаты труда, но и посредством удовлетворения наиболее важных для них нематериальных потребностей.

Такого рода действия способствуют установлению более неформальных отношений как между ИТ-специалистами, так и между ИТ-персоналом и его руководством, способствуют повышению эффективности всей системы организационной мотивации. Выявленные нами пять важнейших нематериальных потребностей являются доминирующими для ИТ-специалистов при условии достаточного удовлетворения их материальных потребностей. Однако под воздействием различных обстоятельств может измениться как соотношение вышеназванных нематериальных потребностей между собой, так и с другими потребностями. Для получения адекватной информации о психологическом состоянии сотрудников необходимо непосредственное взаимодействие руководителей со своими подчиненными, учитывающее специфику ИТ-персонала.