Что Вы можете сказать о нормальном российском бизнесе? Чего еще наши собственники и компании «не догоняют»? Какие совершают ошибки? На что бы Вы, как консультант, обратили их внимание?
Особенности русской культуры сказываются на бизнесе. Главная особенность в том, что нам только последние двадцать лет прививают такие понятия, как ответственность и обязательность, и русское «авось», разгильдяйство присутствует и у руководителей, и у персонала. Но есть компании, которые понимают, что в управлении важна не жесткость, а твердость, нужно, чтобы была именно обязательность и ответственность.
Это, наверное, самое главное, что бы я посоветовал любому руководителю — выстраивать отношения по принципу «обещал — сделал». Если не можешь сделать — предупреди заранее, чтобы человек знал, что на тебя можно положиться. Есть люди пустые, на которых положиться нельзя: обещал прийти в три, пришел неизвестно когда. Не проблема, что он пришел в три пятнадцать, все могут опоздать — проблема в том, что мы не знаем, чего ожидать. Если вы знаете, что человек придет в три либо в три тридцать и сообщит об этом, то вы эти полчаса проведете для других целей с пользой для себя, вы знаете, что на него можно рассчитывать и что даже если будет срыв, он об этом предупредит заранее. И вот таким образом надо выстраивать отношения со всеми, сверху вниз: со своим первым окружением, например, советом директоров, топ-менеджерами, а дальше чтобы они так же строили отношения с менеджерами.
Люди часто прогибаются и позволяют таким образом вытирать об себя ноги. От этого бизнес превращается в бизнес «с резиновым рулем», как я это называю.
Что такое резиновый руль? Вот вы в автомобиле поворачиваете руль — а он резиновый, он тянется, и вы не поворачиваете, машина врезается в столб.
Автомобиль действует только потому, что там все твердое. Представляете, сколько там всяких винтиков, гаечек, болтиков. И вы легко повернули руль, т. к. он твердый — машина поехала. Первое, что я рекомендую, это быть твердым, а не пустым, и эту обязательность проявлять самому и демонстрировать другим.
Второе, что я бы рекомендовал, — это, как ни странно, японский принцип, хотя разработал его Уильям Эдвардс Деминг: «Технология постоянного улучшения».
Этот цикл называется PDCA («Plan-Do-Check-Act») — 1. Поставь цель, сделай план; 2. Попробуй; 3. Посмотри на результаты; 4. Переходи к действию. Этот цикл позволил Японии выйти в число передовых держав после Великой Депрессии. Как действуют обычные люди? Приведу пример с лид-генерацией. Решила компания раскручиваться через Интернет, к ним приходит другая компания и говорит: «Давайте, вы будете вкладывать миллион рублей в месяц».
И вот компания договорилась и вкладывает миллион. Это сразу называется действие, т. е. миллион — это действие. Что предлагают японцы? Японцы предлагают план — вкладывать миллион, понятно. Потом идет «try» — пробовать — вложи не миллион, а пять–десять тысяч, посмотри на результат, возврат инвестиций. Ты взял 20 площадок: одна из них Yandex Direct, вторая — Google AdWords, третья — доска объявлений, четвертая — seo-продвижение и т. д. И ты смотришь именно по твоему виду бизнеса, именно в твоих товарах, именно с таким маркетологом, который есть у тебя, именно с теми специалистами, которые тебя обслуживают. Именно они — не вообще на рынке, а именно эти люди в твоей ситуации имеют значение. Они могут дать тебе результат в этом направлении или нет? Если не могут — это не твой способ. Либо меняй людей, либо меняй компанию, которая тебя обслуживает, либо еще что-то. А что делают люди? Они приходят и говорят: «Мы раскрутили компанию икс». Отлично.
В компании «икс» были другие сотрудники, другой контент, другие учредители, много всего другого. И если они раскрутили их, это не значит, что они раскрутят вас. Поэтому надо пробовать.
Раньше для менеджеров по продажам у меня был испытательный срок 3 месяца, сейчас — неделя. Если за неделю человек не дает результата именно моей компании, я его увольняю. Он может быть идеальным менеджером по продажам в другом. Есть же очень много факторов. У него могли не сложиться отношения с коллегами, ему могла не понравиться наша политика, он мог плохо себя чувствовать, потому что живет далеко от нашего офиса, поэтому неэффективно работает — может быть миллион факторов.
Есть неделя — за неделю человек либо показал результат, либо нет. То же самое с рекламной кампанией: пускаем какой-то новый проект, смотрим через неделю: есть результат — продолжаем это направление, если нет — ищем другой способ. Обратились в seo-компанию, дали они нам продвижение за 2 недели — отлично, работаем с ними, а не дали — забываем про них. Это очень важный принцип, который называется «тестировать гипотезы». Т. е. искать арбитражные возможности, возможности, где можно заработать. Тестировать гипотезы, не «act» сразу, не большое действие, а понемногу находить то, что работает, а остальное отсекать.
Итак, мы обсудили, что первое — надо быть твердым, а не пустым; второе — PDCA, тестировать гипотезы. Третий момент называется эскалация инвестиций. Дело в том, что всеми нами управляет закон выживания, мы все стремимся выжить, для этого мы стремимся быть более сильными. Для того чтобы быть более сильными, мы развиваемся, учимся, зарабатываем деньги, стараемся хорошо выглядеть, чтобы привлекать противоположный пол. В общем, это проявляется во всех областях жизни.
Одним из следствий закона выживания является то, что мы всегда стремимся сохранить свое лицо, не ударить в грязь лицом перед посторонними и перед собой. Вот представьте: какой-то бизнесмен взял модель и начал ее тестировать, тестировать, а она не идет и не идет. А ему же неудобно. Ему неудобно перед собой и перед другими — он ведь вложил миллион рублей, жалко, хочется отыграться, и он вкладывает все больше и больше. Это и есть эскалация. В результате в фирме уже минус два, минус три миллиона, надо закрывать компанию или это направление, потому что очевидно, что идет убыток. Нет, мы существуем 10 лет, я не закрою и т. д.
В конце концов все это доходит до того, что фирма лопается или закрывается из-за банкротства, за долги. Это как зуб: болит зуб — надо пойти к врачу, он сделает пломбу.
На первом этапе может и без анестезии, чуть-чуть попозже пошел — уже с анестезией, с уколом, потом очень большую пломбу, потом коронку, еще позже — зуб вообще удалили.
Эта эскалация инвестиций для того, чтобы сохранить лицо, — типичное явление в России, особенно в компаниях, в которых не считается роль возвратных инвестиций. Просто компания давно существовала, объемы потихоньку падают, падают, а она продолжает существовать. На эту тему есть отличный фильм «Чужие деньги» с Дэнни Де Вито, где показывается мышление нового и старого поколения. Мышление старого поколения — владелец завода, который производит проволоку и кабель и существует уже много поколений. Мышление нового поколения — бизнесмен, который вкладывает туда, где выгодно, приезжает к нему и говорит: «Я акционирую ваш завод, завод нужно продать. Оборудование, станки стоят сто миллионов, мы продадим их за 20 как металлолом, землю, на которой вы находитесь, продадим как фермерскую. В общем, все, что у вас стоит миллионов триста, еле-еле натянет на 100 миллионов, продадим и хотя бы эти 100 миллионов спасем». Тот отвечает: «Вы с ума сошли?! У меня предприятие на триста миллионов, а вы его хотите за сто продать».
Первый говорит: «Вы в убытке последние 6 лет. Вы производите проволоку и кабель, а сейчас оптоволоконная техника. Вы умерли, вас больше не будут покупать, дальше будет хуже и хуже. Давайте остановимся, пока сто миллионов можно спасти». Тот, естественно, говорит «нет», проводит собрание акционеров. Акционерам он говорит: «Мы существовали, у нас традиции, наши деды, весь город работает у нас, все наши дети работают на этом заводе. Если его закрыть, все останутся разоренными, и т. д.» Потом выходит Дэнни Де Вито и говорит такую фразу: «Знаете, раньше была фирма, которая производила конские оглобли, последняя из фирм производила самые лучшие конские оглобли. Кто из вас сейчас хотел бы вложить в нее деньги? Никто. Потому что сейчас есть автомобили. Надо уметь признавать, что бизнес кончился. Пора искать новое направление. Иначе вы убьете и себя, и своих детей и родственников, которые у вас работают, а потом они будут вас проклинать». Все проголосовали за Дэнни Де Вито, фабрику закрыли. У акционеров возобладал здравый смысл.
Бывают компании, которые долгое время несут убытки, но потом просыпаются. Например, IBM, которая уже засыпала, погибала во всех долгах, а потом вдруг раз и выпустила компьютеры… Прокомментируйте, пожалуйста.
Предлагаю нам с вами научиться летать. Есть йоги (мой друг видел), которые поднимаются над землей на метр. Есть же такие люди? А вы будете этим заниматься? Это типичная ошибка, которую допускают люди. Есть такая эвристика, которая управляет нашим сознанием, — эвристика репрезентативности.
Мы рассказываем об этом на тренинге принятия решений. Это ноу-хау разработки из Гарварда, из Торонто, их перевел мой сын Владислав, и мы разработали такой тренинг. Он стоит 300 тысяч рублей за два дня, мы проводили его для Газпрома и будем проводить весь следующий год.
Эвристика репрезентативности заключается в том, что люди на примере одного случая говорят: я же видел, что кто-то это сделал. Но ты попробуй сам — какая разница, что кто-то сделал. Да, одна фирма спаслась, а сколько погибло?
Допустим, вы увидели, что кто-то выиграл в лотерею, и вы говорите: и я выиграю! На самом деле в памяти есть эвристика доступности, которая действует так: воспринимаемая вероятность события, не реальная, а воспринимаемая, нам кажется намного более вероятной. Если мы видим, что кто-то выиграл в лотерею, мы думаем: «О, я наверное тоже выиграю!» Чтобы человеку выиграть в лотерею, ему надо покупать 20 лотерейных билетов в неделю в течение 40 тысяч лет. Есть люди, которые бояться летать на самолете. Почему? Посмотрели фильм, в котором кто-то разбился, или услышали что-то.
Чтобы разбиться на самолете, по статистике нужно летать каждый день, садясь на случайный рейс случайной компании в течение 21 тысячи лет. Вероятность разбиться одна из миллионов. Есть наука, есть статистика, а есть обыватели, которые не врубаются и говорят: «А вот он же сделал!»
Этим пользуются управленцы, которые заявляют: «Посмотрите, Вася занял первое место, он выполнил объем продаж три раза. Значит, каждый может». Это обман, не каждый может. Эвристика доступности и репрезентативности — это заблуждения ума, исходя из которых люди принимают неправильные решения. Они думают, что, если кто- то выиграл, то они выиграют, если кто-то разбился, то они разобьются. Они не делают статистику, по каким причинам Кодак поднялся, что случилось с IBM, откуда мы знаем и какова вероятность того, что это можно повторить…
С другой стороны — пример Кодака, который обанкротился со своей пленкой… Фишка в том, что Кодак первым изобрел цифровую фотографию, цифровой фотоаппарат, но потом с треском проиграл на этом рынке. Ваши комментарии.
Надо делать PDCA (цикл Деминга, планируй, действуй по чуть-чуть, проверяй результат, действуй по многу), которым многие не пользуются. Надо тестировать новые гипотезы и не допускать эскалацию инвестиций. Когда вы видите, что дела идут плохо, — вы придумаете что-то новое. У меня тоже так в бизнесе: я придумал какой-то тренинг, он идет, потом вдруг на него падает спрос или появляется куча копий. Вот этот тренинг принятия решений создан в феврале, он совсем молодой. Но отличается тем, что как раз эти эвристики — это ловушки, исходя из которых действует мозг и которые недоступны широкой публике. Это те ловушки, с учетом которых работают известные маркетологи мира. Например, на этих эвристиках построена вся имиджевая реклама. Когда ты знаешь их глубоко — ты можешь по-другому влиять на рекламу, на рекламный продукт, на привлечение к себе покупателей. Я бы дал такие основные рекомендации. Можно много чего сказать, но это главные ошибки, которые люди делают и из-за которых разоряются.
А если бы Вы были директором Кодака?
Я бы стал тестировать новые гипотезы. Надо признать, что что-то умерло. Вы ездили в детстве на велосипеде, потом появились машины, вы купили машину, и что же теперь, продолжать ездить на велосипеде? Это называется — побояться потерять лицо. Перечеркнуть то, что вы сами сделали, — будет плохо выглядеть перед самим собой, а люди обычно на это не очень способны. Они не готовы плохо выглядеть. Я, конечно, не знаю, что произошло в Кодаке. Но я считаю, что, когда бизнес начинает заваливаться, нужно тестировать гипотезы и не допускать эскалацию инвестиций. Уйти со сцены нужно тоже вовремя.
В вашем знаменитом тренинге «Принятие решений» — что главное для участника?
Осознать, что мы следуем ловушкам ума (эвристикам) и они заставляют нас принимать неверные решения, когда дело касается серьезных вещей.
А Ваши советы в принятии решений тем, кто читает это интервью? (шаги, опасности, знаки близкой удачи)
Не принимайте решения о покупке мелких вещей (хлеб, джинсы…) так же, как о покупке крупных (квартира, авто). При крупных покупках требуется анализ, статистика, а не интуиция.
Вы посетили 62 страны... И что дает Вам в профессиональном плане (кроме удовлетворения любопытства) знакомство с культурой других стран и народов?
Новые нейронные связи в мозгу :) Неожиданные сочетания. Понимание, как велик мир. Принятие различий. Развитие, в целом.
Баланс между работой и отдыхом — Ваши советы читателям?
1 раз в неделю — отдых обязательно. 1 раз в месяц — выезд. За рубеж — 4 раза в год, хоть на неделю.
* Дмитрий Семин, президент и соучредитель компании SeminGroup.
О компании Semin Group
Дмитрий Семин начал тренинговую деятельность в 1994 году, с обучения сотрудников собственной крупнооптовой торговой фирмы. В 1998 году он открыл первую тренинговую компанию «Академия тренингов», которая занималась тренингами личностного роста. В 2001 году создана вторая компания — «Академия лидерства», которая стала специализироваться на бизнес-тренингах. В 2008 году бизнес разделился: «Академия тренингов» перешла к другим владельцам, а «Академия лидерства» была преобразована в Semin Group, которая сконцентрировалась на секторе b2b. Компания ведет бизнес-тренинги и долгосрочные корпоративные программы по продажам, созданию команды, публичным выступлениям, управлению персоналом, принятию решений руководителем, деловым переговорам.
Новое развивающееся направление деятельности Semin Group находится в сфере маркетинга — лид-генерация, привлечение потенциальных клиентов через Интернет. Кроме того, компания выступает партнером девелоперских проектов, инвестируя в строительство коттеджных поселков.