Проблема антикризисного управления и пожарных методов управления — это проблема, связанная с отсутствием грамотной стратегической политики в компании. Так как в России экономическая и политическая ситуация нестабильны, ни одна компания не может достоверно разработать (как в Европе) стратегические планы на 5-20 лет вперед. Чаще всего в крупной компании стратегическое планирование делается максимум на три года вперед. В маленьких же компаниях о стратегическом планировании речи вообще не идет. Чем на более зрелом уровне развития находится компания — тем больше стратегических вопросов поднимается, тем чаще применяется именно стратегическое управление. При наличии серьезного стратегического управления генеральный директор и не должен становиться пожарным. Необходимость пожарного управления возникает только в случаях критических изменений в стратегии бизнеса.
Если мы говорим о крупных компаниях, имеющих стратегическое планирование, это одна ситуация. И другая — когда речь идет о небольших компаниях, где вопросы пожарного плана возникают намного чаще и поэтому используется совершенно другой подход. Если мы говорим о крупной компании, где есть стратегические планы, где в структуре менеджмента присутствует менеджер, который владеет навыками и принципами стратегического управления, то пожарные вопросы возникнут только тогда, когда резко поменяется окружающая ситуация. Когда заложенные в стратегию принципы не работают и нужно резко менять курс. Например, в стране революция или потерялся ключевой инвестор. Здесь пожарным директором может быть только человек извне, потому что компании требуются резкие изменения. Такая бизнес-структура имеет запрограммированный ход, и резко развернуть корабль может только внешнее управление, потому что каждый участник коллектива заточен на решение своих проблем, которые взаимосвязаны со всей организацией. И такой резкий поворот практически невозможен без очень четкого и слаженного внешнего контроля. Человек, привлеченный извне, не связан с внутренними обязательствами.
Я несколько раз сталкивался с такими ситуациями, когда требовалось резко подстроиться под ситуацию, которая сложилась. Нужно было вводить либо прямое управление, когда собственник лично занимается резкими изменениями и в таком случае становится пожарным директором. Либо им становится человек, который обладает теми же правами, что и собственник. Когда же ты поручаешь решать эти пожарные вопросы внутреннему менеджменту, чаще всего изменения не будут резкими. Скорее они будут иметь вялый характер, в рамках интересов одного отдела. В этом случае вы просто не достигнете нужного результата.
Если брать маленькую компанию, которая стратегически не планирует, то она фактически всегда находится в пожарном режиме. И мы знаем массу примеров таких компаний, которые живут от аврала к авралу. Любой менеджмент такой компании имеет навыки именно пожарного управления. Обычно это бизнес-структуры, которые могут позволить себе многократную мобилизацию ресурсов. И в кратчайшие сроки могут решить одну, но серьезную проблему. Если говорить об аналогиях, то большая компания — это огромный лайнер, а маленькая — это лодочка под одним парусом. Для управления ею не надо привлекать шкипера: достаточно одного капитана, который будет быстро реагировать и менять курс, резко поворачивая руль. Навыки пожарного управления у руководства таких компаний присутствуют, потому что любой аврал, любая запланированная деятельность, мероприятия не будут высокоэффективны.
Пожарное мероприятие выполняется в ущерб другим и на бизнес влияет очень плохо. Маленьким компаниям, которые хотят выстроить стабильную стратегическую политику управления, нужно учиться навыкам организации и стратегического менеджмента. И заранее знать, что авралы — это плохо. И только в случае авральных ситуаций должны применяться навыки пожарного решения вопроса: когда реально нет никаких других способов выхода из проблемной ситуации.
Я не помню советских фильмов, которые бы показывали феномен пожарного директора. Но помню, что о производстве чаще всего снимали именно комедии — их целью было высмеять недостатки производства. Внеплановая экономика в Советском Союзе была вообще неприемлема. Планировать-то планировали, но обратную связь получали некачественно. Была бы хорошая обратная связь, неизвестно, что бы получилось — от обратной связи многое зависит. Если мы суем пальцы в розетку, то нас бьет током, и в следующий раз мы уже будем знать, что туда пальцы совать не стоит. Если же мы вставили пальцы в розетку, и нам понравилось, то реакция неправильная, потому что, если подождать еще 15 минут, нас может и убить. Когда первая реакция неправильная, скорее всего, она приведет к смерти, что и произошло с Советским Союзом — многие производства просто погибли.
Я согласен с тем, что явление пожарного директора характерно прежде всего для малого бизнеса. Но при этом и малый бизнес может быть стратегически спланирован. Я знаю примеры торговцев на рынке, которые выстраивают логистику профессиональнее, чем логистические компании. Когда бизнес предсказуем, нужно обязательно этим пользоваться и выстраивать стратегию. Без стратегии вы обречены на пожарное управление.
Иногда генеральный директор вмешивается во все, даже самые несущественные бизнес-вопросы. У любого явления в нашем мире есть две стороны. И у такого подхода к бизнесу тоже есть две стороны — как хорошая, так и плохая. Вмешательство генерального директора в мелкие процессы может говорить о двух вещах: либо он пытается разобраться в проблеме с точки зрения системы, и, влезая в работу второго или третьего по иерархии отдела, он разбирается в причинах, которые привели к главной проблеме. То есть он не находит человека, который отвечает за эту проблему, и сам таким образом понимает, где очаг пожара. Ему важно понять причину, которая происходит системно, и разобраться с ней. Это как раз то, чем должен заниматься генеральный директор.
С другой стороны, чаще всего генеральный директор решает саму проблему, а не ищет ее источник. Если генеральный директор решает системный вопрос, то это здорово! Хороший директор знает, как работает каждое подразделение, и практически понимает причинно-следственные связи. Если он не будет вдаваться в детали, то это может привести к системным ошибкам, но он не должен заниматься решением проблем, потому что это глупо — терять на это время, силы, энергию, нервы. От этого страдает бизнес, его перспективы. Это должен сделать за директора ответственный человек. Фактически, принимая решение проблемы на себя, он снимает ответственность с того человека, который должен за нее отвечать. Но он ведь платит ему за это деньги!
Компании из Англии и Германии боятся российских традиций необязательности и нарушения сроков. Это тоже продолжение истории с феноменом пожарного директора.
Если говорить о культуре ведения бизнеса в Европе и постсоветском пространстве, то могу точно сказать, что есть такая особенность. Я знаю, что пунктуальность, чистоплотность ведения бизнеса никогда не были нашими сильными сторонами. Это связано с тем, что мы еще пока не перешли в цивилизованный рынок, где играет роль прежде всего репутация, а не бизнес-предложения. Если я строю стратегические отношения с партнером, то я должен быть уверен в том, что партнер меня не подведет. Это выводит на первую роль именно репутацию. У нас пока на первый план выходит максимальная прибыль, а не репутация. Но очень часто максимальная прибыль может оказаться невыгодной для долгосрочной перспективы, куда по ряду причин мы не можем заглянуть. Бизнес в условиях нестабильности не позволяет заглядывать стратегически далеко. Нам не нужен партнер на 20 лет, если мы не знаем, что будет через год. В таких ситуациях репутация отходит на второй план. Это разница между нами и Западом — она находится в зоне репутационной ценности. Для нас же большое значение имеет прибыль, которую можно получить здесь и сейчас, желательно в кратчайшие сроки.
Джобса последних лет можно назвать пожарным директором для Apple. Пожарный менеджмент наиболее эффективен в ситуации нестабильности, подход Джобса показал нам свою эффективность. Такой подход имеет что-то от авантюризма. В ситуациях нестабильности, когда нет четких правил, иногда именно авантюрный подход ведет к победе. Если рассматривать стабильную ситуацию, то здесь, наоборот, побеждают стабильные бизнес-процессы. Компания Apple имела огромное количество продуктов, которые не приносили прибыли. Она распыляла интерес, внимание инженеров — это не позволяло действительно сконцентрироваться на чем-то одном. На начальном этапе задачей Джобса было реструктуризировать компанию, отказаться от неэффективных направлений и сконцентрировать всю мощь на двух направлениях. Этой работе способствовало то, что это был далеко видящий человек. Стратегическое мышление у него было не то что в крови, оно было на уровне прорицателя. Он был оракулом, который видит настолько далеко, что его талант не поддается здравому смыслу.
С одной стороны, это был очень грамотный тактический ход. С другой — это правильная реакция на ситуацию, реакция на изменившийся ветер. Джобс сам представлял набор стратегических инструментов. Проанализировав ситуацию, он принял правильное решение. Когда его пригласили спасать компанию, ему не требовалось сиюминутно бросаться в бой. Но он сумел сделать из тонущей компании огромный несущийся лайнер, который до сих пор несется по волнам океана, несмотря на смерть капитана.
Если говорить о Чичваркине, которого так любят хвалить российские топ-менеджеры и предприниматели, то ситуация такова, что «Евросеть» выдавили с рынка. В данном случае ситуация оказалась проигрышной для него. Но об этих людях часто говорят, потому что это полноценные звезды: они имеют все характеристики звездного поведения, привлекают к себе внимание, концентрируют на себе силу бренда, являются необычными с точки зрения развития. Они контркультурны в том плане, что их процессы развития никак не соответствуют основным ожиданиям. Они не учились хорошо в школе, но тем не менее забрались на бизнес-олимп. Таких примеров масса. И чаще всего эти примеры привлекают и вызывают глубокое уважение, потому что такие люди пошли против стандартных форматов, принятых в обществе. Так же сделал Тиньков и прочие звезды в России. Они привлекают внимание яркостью поступков и авантюризмом, необычностью взглядов, часто вызывая зависть. Они приковывают внимание к себе неординарностью своих поступков как в поведении, так и в бизнесе. Чего стоят только письма Чичваркина, которые он писал своим сотрудникам, — это яркий образец нестандартного управления персоналом. Он не боялся реализовывать собственный нестандартный подход.
Это люди, которые делают революцию в сознании других, меняя их точку зрения. Такие люди, как Чичваркин и Джобс, заставляют людей посмотреть на мир своими глазами, и это, безусловно, их большое достижение. Они заставляют людей удивляться и заглядываться на них, следить за развитием событий. От них захватывает дух!
Некоторые компании ориентированы на пожарный стиль управления. Все компании, которые не имеют возможности планировать стратегически, ориентированы на пожарное управление. Это компании с высоким уровнем конкуренции, с равной конкуренцией. Когда шло становление сетевых телефонных точек, там как раз была бешеная, дикая конкуренция. В этом случае только пожарный менеджмент и спасает, потому что ситуация меняется очень быстро.
Когда ситуация меняется непрогнозируемо, и возникает пожарное управление. Это и хорошо, и плохо. Хорошо потому, что в данном случае просто нет других эффективных методов управления. А плохо потому, что невозможно сдвинуться вперед, в коллективе возникает нервозность, что приводит к выгоранию команды. Представьте себе, мы проводим регату, и ветер дует то влево, то вправо. И каждый раз капитан, который управляет парусом, должен подстраиваться под ветер, ведь он не может начертить курс ветра заранее. И другой капитан, который запланировал все маршруты и, не глядя на ветер, просто идет по этому маршруту. Естественно, первым приплывет тот, кто подстраивается под ветер, если ветер непрогнозируемый. Если же ветер прогнозируемый, то побеждает тот, кто все запланировал. Принять решение заранее намного проще, чем планировать в процессе.
Можно ли перейти от пожарника к стратегу? Если генеральный директор всю жизнь занимался пожарным управлением, он никогда не сможет освоить стратегический менеджмент на ура. Это знание, которое требует специального обучения. Самый лучший способ — это обратиться к специалистам. В худшем случае — купить книжки на эту тему. Но самое главное: требуется поменять взгляд на жизнь и начать исповедовать другие принципы во всем. Это как вдруг изменить мышление. Ты был разгильдяем и вдруг стал отличником. Но так не бывает. Лишь серьезное, целенаправленное действие может привести к результату. Надо начинать с себя, надо учиться. Это фактически как поменять религию. Очень непросто. Также в случае перехода от пожарного к стратегическому управлению требуется работа с персоналом: надо разъяснять, приучать к бизнес-процессам, к долгосрочному планированию, регулярно проводить сессии, встречаться и общаться с людьми, заглядывать в будущее, писать должностные инструкции, составлять регламенты. В стратегическом управлении нет ничего сложного: это просто умение планомерно организовывать свою работу и заглядывать в будущее.
Так как требуется смена мировоззрения генерального директора, то лучше обратиться к специалистам или коучам по стратегическому управлению. Есть консалтинговые компании, которые позволяют выстраивать бизнес-процессы исходя из стратегических задач. Они также научат принципам стратегического управления. В поиске таких специалистов я не вижу ничего сложного. Вопрос только в том, сможете ли вы поменять свою точку зрения — хватит ли у вас мотивации и желания, целеустремленности. Например, вы всю жизнь пролежали на диване. Может ли вас коуч заставить заниматься спортом? Вы уже созрели к кардинальной смене стиля жизни? Если готовы, то решайте, кто может вам в этом помочь. Если, например, ваш друг активно занимается спортом, вы можете напроситься с ним бегать. Можете найти тренера, который будет помогать вам. Или записаться в секцию. Нет единой общей рекомендации для всех. Если человек не хочет заниматься спортом, он и не будет этого делать. Здесь нужно работать с мотивацией. Если, например, ты завтра не пойдешь заниматься спортом, то ты умрешь — это сильная мотивация. Если же ты понимаешь, что станешь на килограмм толще, то это не очень сильная мотивация. Мы все понимаем, насколько это важно — сделать или не сделать что-либо.
Приведу пример из своей собственной практики. Как только я перешел на стратегическое планирование бизнес-процессов, как только формализовал и создал схему, эти новшества тут же дали мне преимущества: фактически в два раза увеличил количество филиалов, потому что четко прописанные бизнес-процессы отлично масштабировались в другие регионы. Именно качественные изменения в структуре компании и введение принципов стратегического планирования позволяют компаниям выходить на те рынки, до которых раньше руки не доходили. Развивать и масштабировать сеть бизнесу удастся за счет передачи партнерам на местах готовых и сформированных бизнес-процессов, то есть вы фактически передаете готовый бизнес из рук в руки. И люди получают готовый бизнес с рентабельностью не меньше 50 % просто за счет четко прописанных бизнес-процессов.
* Дмитрий Корчевский, генеральный директор компании «Компьютерная академия «Шаг».
Беседовала Оксана Паничкина
Справка о компании.
В штате работает более тысячи человек. Компания имеет филиалы в Эстонии, Чехии, Украине, России, Казахстане, Белоруссии. Всего — 21 филиал. Планы на ближайшие три года — открытие крупной сети из 20 филиалов по всей России.