Не дайте дикой кошке стать старой собакой

Автор: Елена Лурье

Сегодня ты специалист-новичок, завтра уже менеджер среднего звена, а через пару лет – руководитель подразделения. Как бы по-разному ни складывалась карьера любого сотрудника, в целом для каждого специалиста существует свой жизненный цикл, который, несмотря на «личностную индивидуальность», в некоторой степени предсказуем и прогнозируем.

Топ-менеджмент любой компании – это основное ядро, мозговой центр, который задает правила поведения и стиль работы всем остальным сотрудникам.

Руководители являются примерами для подражания и носителями корпоративной культуры, которую транслируют своим подчиненным. И при этом они, как и любой сотрудник, проходят свой жизненный цикл в компании. Например, есть такой интересный маркетинговый инструмент – Бостонская матрица продукта, с ее помощью можно проанализировать в том числе и персонал любого бизнеса.

Суть этой концепции заключается в «вычленении» этапов – жизненных циклов продукта, с которым компания планирует заработать прибыль или уже успешно его производит. Когда на рынок выходит неизвестный продукт, его доля рынка максимально низка, но темп роста достаточно высок. Обычно он требует максимального количества инвестиций в поддержку и приносит минимум денег. За своенравный и непредсказуемый характер на стадии «рождения» его называют «Дикая кошка» («трудный ребенок» и т. п.).

В этот начальный период очень сложно спрогнозировать, насколько он будет успешным и продаваемым. Проходит какое-то время, появляется высокий спрос на продукт, его все знают и теперь он уже «Звезда»: доля рынка его высока, а темпы роста продолжают удерживаться на высоком уровне, с этой «Звездой» все желают познакомиться. Через еще какой-то отрезок времени все привыкают к нему, и производителям уже не нужно ничего доказывать и дополнительно вкладываться, так как теперь этот продукт, подобно разогнавшемуся локомотиву, несущемуся на всех парах на высокой скорости, все еще удерживает максимальную долю рынка, но его потенциал к росту снижается, а может быть, и останавливается вообще. На данном этапе он получил имя «Дойная корова».

Большинство материальных вещей в нашей жизни быстро становятся неактуальными, благодаря непрерывному техническому прогрессу. Поэтому практически любой, самый звездный продукт постепенно утрачивает свою первоначальную ценность и может превратиться в «Старую собаку» – облако воспоминаний о минувших успехах. Также и любой сотрудник предприятия в своем жизненном цикле-карьере может пройти через все эти стадии.

Сначала человек в роли «Дикой кошки» пришел в организацию, только начал свой трудовой путь, чтобы доказать высокий профессионализм и лидерские качества. В этот момент его нужно поддерживать, дать время, чтобы проявить себя, не «рубить сплеча» его идеи и рискнуть дать ему область ответственности (конечно же, с оглядкой!), чтобы дать раскрыться. И дай Бог, чтобы ваши инвестиции не пропали даром – тогда через какое-то время он становится звездочкой или «Звездой»! Его отдача в работе максимальна, он продолжает фонтанировать проектами, к нему прислушиваются и на него равняются. Обратная сторона славы: ему начинают звонить рекрутеры, наслышанные об его успехах на профессиональном поприще, и делать заманчивые предложения о работе. На этом этапе было бы неплохо напомнить человеку, что его «звездность» поддержана компанией, и ему еще требуется дополнительное обучение. И вот наступает идеальный альянс – «медовый месяц», когда он – «Дойная корова», много и эффективно работает, но в него уже не надо вкладываться. На данном этапе сотрудник приносит максимальную прибыль, несмотря на то, что глаза у него уже не горят, за каждым звонком он не гонится, много новых идей подвергается критике и не воплощается (возможно, и заслуженно!), но его эффективность при этом максимальна. Но, к сожалению, бывает так, что потом «Дойная корова» превращается в «Старую собаку» – сотрудника, который уже ничего не хочет и ничего уже не может. Единственное, на что он способен в этот период – это или переквалифицироваться в наставника, или стать копилкой знаний для молодого поколения.

Не всегда прошедшие первые три цикла сотрудники превращаются в «Старых собак». Одна из моих задач как директора по персоналу – удержать их на уровне «Дойных коров», т. е. не дать им возможность превратиться в номинально работающих, но при этом очень гордо носящих свои погоны и регалии.

Управленческая задача – поддерживать его как можно дольше в этом состоянии, а лучше бы и вернуть на новый виток «продуктовой спирали»: новая должность, иная область ответственности, экспертная или управленческая перспектива. Чтобы сотрудники любого уровня, в том числе достигшие руководящих постов, могли удерживать свой заслуженный уровень и двигались вперед к новым результатам, очень важно их правильно мотивировать, а именно удерживать и подпитывать желание расти и развиваться с помощью новых интересных задач, а также вознаграждений, не всегда только материальных.

В связи с тем, что большинство бизнесов ориентированы на опережение и заинтересованы в том, чтобы заранее подстелить соломку, а не ждать сложных ситуаций, конфликтов и ненужных увольнений, многие руководители на самых ранних этапах работы собирают информацию о своем персонале для оценки возможных рисков, исходя из позиций Бостонской матрицы. Я знаю, что «Дикой кошке» необходимо давать возможность интересно и интенсивно учиться, для «Звезд» стоит разработать специальное дополнительное образование и предлагать им ресурсную поддержку, а «Дойных коров» держать в тонусе с помощью различных систем мотивации и изменения области ответственности, чтобы избежать превращений в «Старых собак». Очень важно вовремя заметить, когда человек зашел в зону комфорта, и его настолько все устраивает, что менять ничего не хочется, так как стимула напрягаться больше нет.

Также очень хотелось бы подчеркнуть, что на данный момент большинство бизнесов ушло от «понятийности» к более формальным подходам со здравым смыслом. Это означает, что с помощью процедурных регламентов описаны большинство бизнес-процессов компании, но у успешной компании при этом сохраняется индивидуальный подход к специалистам, когда управленцы максимально взаимодействуют со своими подчиненными, оценивая их циклы развития и оказывая необходимую поддержку в развитии.

Успешная организация – это уникальный бизнес-симбиоз, в котором эффективно работают руководители, придерживающиеся разных ролей и разных жизненных циклов. Если в компании соберутся абсолютные единомышленники, то они обязательно что-нибудь упустят и, как следствие, могут потерять свою долю рынка.

Мне бы очень хотелось, чтобы на руководящие роли приходили люди, которые прошли определенные циклы развития на ранних этапах своей карьеры, т. к. одним из самых важных критериев вступления на руководящую должность является не только эффективность, лояльность, желание развиваться, но и личностная зрелость. Конечно, отсутствие такой характеристики можно будет пережить, и в какой-то момент руководитель вырастет и «напитается» необходимым опытом, навыками и знаниями, но стоить это будет очень дорого, поскольку обернется потерей находящихся рядом профессионалов.

* Елена Лурье, начальник Управления по работе с персоналом, заместитель генерального директора ОСАО «РЕСО-Гарантия».

Беседовал Александр Гончаров