Илон Маск говорил: «Люди, которые знают меня, как правило, хорошего мнения обо мне, вообще, до тех пор, ПОКА Я НЕ УВОЛИЛ ИХ». С одной стороны, совершенно очевидно, что невозможно быть хорошим для всех. Очень часто на двух чашах весов расположено два противоположных смысла. Нам надо выбирать между интересами бизнеса и интересами сотрудника. В этом случае всегда уволенный сотрудник, как бы деликатно с ним не попрощались, уносит в душе обиду.
Моя позиция не совсем тривиальная: мне важно такое понятие, как философия компании. Очень важно, чтобы нанимаемый сотрудник разделял эту философию. Нам проще нанять человека без опыта работы в этой отрасли, чтобы сформировать у него мировоззрение, которое принято в рамках компании. В этом случае проблем с увольнением с нежелательными последствиями исключены, потому что все противовесы заложены в самой философии компании. И долго работающие люди разделяют жизненные принципы генерального директора, если философия компании прописана и внедрена — и люди изначально набираются под нее. Поэтому, уходя, они не будут распускать о компании негативную информацию — это не в их природе.
Билл Гейтс говорил: «От посредственного работника трудно избавиться, но он занимает место, которое мог бы занять кто-то талантливый». Есть разные концепции развития компании. Например, крупная сетевая компания типа «Макдоналдс» часто берет именно посредственных работников, так как там главное — система, соблюдение стандартов, подчинение общим правилам, регламентам и инструкциям. В карте бизнес-процесса роль непосредственности, индивидуума сведена к минимуму. Есть и другая бизнес модель. Например, многие IT-компании, которые проводят разработки в области ITтехнологий, культивируют способность быть не такими, как все — им нужные яркие личности, таланты. В этом случае фраза Гейтса абсолютно справедлива, но она относится не ко всем компаниям.
Мы живем на границе западно-восточной модели. Не получается адаптировать в России американскую систему по стандартам, по скриптам. Например, наша компания — семейного типа. Есть сотрудники, которые являются «откровенной непосредственностью» — это выдающиеся люди и таланты. Они занимают топовые позиции. И если генеральному директору они очень близки, высоко лояльны, невероятно эффективны, с ними выстраиваются особые отношения. Но есть процессы, которые не требуют таланта, а требуют четкого исполнения инструкции в срок. На таких позициях непосредственность умирает и разрушает саму себя. Эффективность зависит от роли и функционала должности.
Выполняет ли увольнение роль «санитара леса»? Для меня увольнение — очень болезненная тема, потому что в компании большое место занимает ее философия, когда важна лояльность сотрудника. Поэтому каждый факт увольнения — очень неприятный процесс. Когда бизнес активно развивается, меняются темпы его развития, порой приходится отказываться от тех людей, которые были лояльны, преданны, служили верой и правдой на протяжении многих лет. Моя позиция в этом случае — выплатить щедрую компенсацию. Это не рыночная, непопулярная позиция, но мне так проще. Считаю, что это более честно по отношению к людям. Можно при увольнении говорить увольняемому массу лестных слов, хвалить, объяснять, что это не он — плохой, а просто поменялся курс компании. Но лучше доказать свое признание подчиненному одним делом, чем длинными, красивыми словами. И он это оценит, и мне так проще.
Увольнение, безусловно, выполняет санитарную функцию, но это очень дорогая позиция. «Санитар» очень дорого стоит. Гораздо эффективнее обходиться без санитаров леса, а выращивать в лесу деревья и кустарники таким образом, чтобы система сама себя регулировала. Надо заранее спланировать ее, чтобы потом не пришлось увольнять сотрудников. Для этого надо очень внимательно смотреть на человека: не просто насколько он подходит для выполнения поставленных задач, а даже больше: насколько он соответствует будущей стратегии и философии компании. Тогда не придется становиться «санитаром» и увольнять его. А самое неправильное при увольнении — поддаваться эмоциям. Всегда надо взять паузу и взвесить все «за» и «против».
Как же решить дилемму — собственник желает вовлеченности, преданности, честности, креативности, трудоголизма от сотрудников и увольняет «на раз» при выгорании, крупной ошибке, смене приоритетов бизнеса, порой и клевете на сотрудника. Каждой причине увольнения стоит уделить отдельное внимание. Да, иногда сотрудники выгорают. Когда я работал в российской компании, мой босс сказал сакральную вещь: «Уволить — это самое простое». Гораздо сложнее эту проблему решить. Задаться вопросом — почему человеку перестало быть интересно, что происходит. Иногда достаточно отправить человека в отпуск или дать новый интересный проект. Если сотрудник перестал быть эффективным, значит, что-то произошло — надо узнать причину и помочь ему.
По поводу увольнения за ошибки. Ошибаются все — от этого никто не застрахован. Важна реальная стоимость ошибки. Ведь сразу и не понятно, ошибка это или нет. Стив Джобс говорил в своей лекции, что сейчас это может казаться ошибкой, а через некоторое время окажется, что это было самое оптимальное решение в тех условиях. В моей концепции мира любая ошибка подчиненного — это прежде всего моя ошибка. Значит, я неправильно замотивировал, поставил задачу и не обеспечил всем необходимым. Не понял, что и кому нужно говорить, и кто на что способен, не создал тех условий, при которых он смог бы обойтись без ошибки. Подобная философия в компаниях очень распространена в Японии. Там работает много друзей и даже семей. И на первом месте стоит лояльность друг к другу и компании. Для результатов в бизнесе очень важна взаимопомощь. Когда, например, я нанимаю на работу своего друга или маму, я знаю всю их жизнь, все их достоинства и недостатки. Крайне глупо будет ругаться на них из-за того, как они себя ведут, потому что я изначально прекрасно понимал, чего можно от них ожидать. Гораздо правильнее — просто предугадывать это и создавать ситуации, в которых они могут себя вести по-другому, более эффективно для компании.
Если сотрудника приходится увольнять по причине смены концепции бизнеса, единственный верный способ для меня — выплата компенсации, поскольку сотрудник не виноват. Это мы изначально допустили ошибку в стратегии, раз меняем ее.
Конечно, бывает, когда сотрудники начинают друг друга подсиживать, и до генерального директора доходит искаженная информация, но я уже говорил о философии компании, как о краеугольном камне. Если все правильно с идеологией, то таких проблем просто не возникает. Потому что в рамках этой модели мы все делаем одно дело, и все являемся командой. И каждый из ее членов обладает уникальной компетенцией, которой нет у другого члена команды. Один сотрудник необходим другому сотруднику, иначе работа не сложится. Когда сотрудники начинают друг друга дублировать, начинается замещение, штат становится раздутым. Чем четче выстроена корпоративная культура — тем более ожидаемые результаты вы получите.
Многие HR-директора крупных компаний в интервью говорят о технологии «правильного» увольнения, состоящего в тихом или прямом «подталкивании», подводе к увольнению. С точки зрения эффективности, снижения издержек увольнения, такой подход, безусловно, правильный. Личное дело каждого генерального директора и HR — насколько он порядочен по отношению к сотруднику, насколько такой подход энергоэкономный по отношению к себе. Это личное дело каждого директора и компании — заранее готовить человека к увольнению, прививая ему чувство вины, загодя указывая на недостатки или быть с ним максимально честным.
Технологий увольнения много. Иногда мы допускаем ошибки при найме. И часто не хватает времени, чтобы оценить ошибки во время испытательного срока. Мне несколько раз через каждые 5-6 месяцев приходилось увольнять топовых сотрудников. В этом случае я всегда признавал свою вину и перед сотрудником, и перед самим собой. Как правило, эта ошибка означала выплату компенсации при увольнении. Моя логика и модели неэффективны для бизнеса с точки зрения экономической целесообразности. Они не приняты в бизнесе, но они честные.
Топы часто рассказывают о том, что собственники крайне редко готовы подписать бумагу с правами топа. Чаще «забывают» свои обещания по причинам возможного расставания. А с теми, кто желает все условия прописывать на бумаге, предпочитают не связываться. Это правда. Это экономически целесообразно. С точки зрения эффективности, это вполне обоснованно, но опять же это личное дело каждого директора. Я предпочитаю анализировать поступки и действия, чтобы понять: какие из них приводят к правильному результату, а какие — нет. Мир очень тесный. Такое понятие как имидж компании или топ-менеджера достаточно абстрактно. Имидж компании как работодателя может сыграть как повышающий коэффициент в момент найма сотрудника, так и понижающий.
В моей практике были случаи, когда на момент становления компании необходимо было нанять людей, которые по уровню квалификации были нам не по карману, но были очень нужны.
Мы размещали «вакансию мечты», но четко понимали, что денег на тот момент на ее закрытие нет. Мы совещались с приходившими к нам людьми, честно смотрели друг другу в глаза и пытались найти точки соприкосновения. В такие моменты роль имиджа компании важна. Если компания готова давать интересные, увлекательнее, производящие впечатление, включающие азарт проекты, вы сможете заинтересовать перспективных топ-менеджеров.
Сейчас, во времена расцвета социальных сетей, в открытом доступе можно найти истории, которые сотрудники рассказывают о компании. Если они пишут, что там интересно работать, то шанс закрыть вакансию, даже если денег у компании немного, заметно выше. Вы выигрываете в перспективе гораздо больше, если изначально выстраиваете честные отношения с сотрудниками.
Существует два подхода. Первый, когда любая инновация, любой проект, как и любое действие в компании, экономически обоснованно. Предприниматель высчитывает, сколько планирует заработать. Вторая точка зрения — это найм людей, с которыми тебе комфортно работать, то есть единомышленников. Это дорогая стратегия и оправдывает себя только в долгосрочной перспективе.
Недовольный топ-менеджер может при уходе и навредить. Это зависит от зоны ответственности топа. Топ топу рознь. Если коммерческий директор компании уходит в другую крупную компанию, то он при желании может доставить массу проблем — например, унести базу клиентов. Маленьким компаниям навредить сложнее.
Я уже говорил, что если упрощать модели бизнеса, то все компании управляются либо по американской, либо по японской схеме. В американской модели каждый сотрудник является винтиком в большом механизме, его роль очень проста. При восточной модели управления кто родился — тот и пригодился. Когда в компании принимают участие члены семьи, их уволить практически невозможно. Они и являются теми самыми «священными коровами».
Например, как я уволю свою маму? Но надо понимать, что это всегда рискованная стратегия. Когда ты нанимаешь большое количество близких людей, цена ошибки очень высока. Но это и очень высокодоходная стратегия, если она оказывается успешной. Например, мой конкурент приходит к моей маме или другу и говорит, что заплатит ей в два раза больше, если она уйдет к нему и принесет свою базу. Но они ведь никогда так не поступят. Обогащение компании является личным приоритетом сотрудников, в случае если эта компания семейного типа.
Бизнес часто требует безжалостного увольнения, о котором говорил Илон Маск. Жесткость — это одно из самых ценных качеств. Мне, например, хотелось бы его наработать. В разных моделях бизнеса, про которые я уже говорил, иногда это необходимо.
Принял решение — и увольняешь, уже без эмоций и лишних переживаний. Все остальное разрушает тебя — отнимает силы, нервы, энергию, время. Пока ты не можешь принять решение, думаешь, анализируешь, сто раз взвешиваешь все за и против, сотрудник это тоже чувствует. В этот момент наблюдается напряжение, которое очень негативно сказывается на бизнес-процессах, в которых занят сотрудник. Ничего хорошего из этого не получится. Если решение принято, то надо его сразу же реализовывать. Этот навык можно наработать. Когда человек начинает заниматься бизнесом, он с каждым годом готов принимать все более жесткие решения, в том числе и относительно увольнения. Предполагается два противоположных варианта развития событий. Первый вариант — у тебя есть бизнес, второй — ты хороший для себя и сотрудников.
В мире много людей, которым привычнее подстраиваться, быть исполнителями. Они не готовы ни за что нести ответственность, они во всем обвиняют других. У них есть одна отличительная особенность: если они видят более успешного человека, то они пытаются его отжать и унизить, подставить, подсидеть.
С такими людьми надо вести себя максимально жестко — они понимают и уважают только такой подход. Когда ты ведешь себя с ними мягко, объясняешь, относишься, как к равным, они воспринимают это как проявление слабости и пытаются тебя обмануть еще сильнее. Но когда показываешь им всю жесткость, они делают вид, что не понимают, почему вы так злитесь. Поэтому жесткость в бизнесе и в отношениях с людьми — это одна из защитных реакций. Умение вести себя жестко — это работа над собой. Непростое решение — уволить сотрудника в возрасте, у которого много детей, а его жена не работает. А он вместо того, чтобы быть эффективным, играет, пьет, не выполняет своих обязанностей. Мы можем решать его проблемы за свой счет, а можем проявить жесткость и уволить его.
Маск увольняет безжалостно всех кто, «мешает» реализации его идей. В рамках модели, которую мы в компании используем, много места занимает круг единомышленников. Реализация той или иной идеи возможна благодаря команде. Если кто-то из членов команды начинает вести себя по-другому, то это вносит очень жесткий дисбаланс в работу всей команды. Когда мы находимся на середине пути, на переправе, мы должны поступать жестко, потому что иначе мы не дойдем до конца. Поэтому я поддерживаю идею Маска.
Процесс увольнения действительно не имеет сослагательного наклонения. Если я принял решение — я его не меняю. Потому что это всегда непростое и взвешенное решение. Эмоции — это самое неправильное в данном случае, что может быть. Надо отвлечься, прежде чем принимать окончательное решение по увольнению.
Для меня одна из самых болезненных — это тема предательства. Если компания вкладывает в сотрудников финансовые, административные ресурсы, она ждет лояльности. И когда вместо высокой лояльности, мы получаем предательство, например, работу на конкурента, мне сложно простить. Я оперативно увольняю такого человека.
Когда я работал еще наемным сотрудником, видел страшные картины, когда уволенного в один день топ-менеджера служба безопасности выводила с руками за спиной. Все зависит от философии компании. Но если у топ-менеджера произошел с начальством серьезный конфликт, и его унизили, то это очень опасно. Вряд ли он простит такое поведение компании — он может начать мстить.
Этика увольнения держится на нескольких принципах: честность и открытость по отношению к сотруднику — не выдумывать, почему мы увольняем, а искренне говорить причину. Например, компания допускает ошибку и вынуждена в связи с этим менять вектор своего развития. И тогда HR часто по наставлению генерального директора начинает обманывать сотрудника, не называя настоящую причину увольнения. Они выгораживают компанию, перекладывая вину на увольняемых. Потребность в сотрудниках отпадает или становятся нужны другие, и они эту ошибку сами не признают, а начинают юлить. Это всегда заметно и понятно, в том числе и сотруднику. Если бы начальство признало свои ошибки, то нужно было бы выплатить за это компенсации. Если компания сознается в своих ошибках — это обязывает расплачиваться за них, если это внутренняя системная ошибка. Честное признание сотруднику, почему его увольняет, позволяет ему работать над собой.
Я редко брал обратно уволенных людей. Но правила иногда меняются. Да и сами люди меняются — и часто в лучшую сторону. Но мы сейчас взяли на работу сотрудника, который сам уволился полгода назад, чтобы начать свой бизнес. У него не получилось, и он вернулся. Я взял его обратно без тени сомнения, так как это эффективный сотрудник. Когда же приходит сомнение, брать или не брать человека, то по мне лучше не брать, потому что увольнять всегда сложнее.
Чтобы была здоровая атмосфера в компании и не было текучки, заботьтесь о корпоративном духе, о философии компании, о развитии сотрудников.
Инвестируйте в эти процессы средства, чтобы люди были довольными и всегда развивались. Тогда вопрос увольнения не будет стоять так остро.
Я совмещаю две роли — собственника и директора. Как собственник я готов себя уволить в тот момент, когда увижу, что наступили времена стабильности.
В этом случае мои компетенции слишком дороги — гораздо проще нанять человека, который будет поддерживать стабильный рост за другие деньги.
* Руслан Юлдашев, генеральный директор компании Aromaco, президент Ассоциации сенсорного маркетинга.
Беседовала Светлана Федюкова
Справка о компании.
Aromaco. Компания занимается аромамаркетингом. Российское подразделение представлено представительствами в Москве, Новороссийске, Новосибирске, Санкт-Петербурге, Казани, Барнауле, Краснодаре, Сургуте, Волгограде, Уфе. Производственная часть находится в США. В Берлине и Нью-Йорке находятся парфюмерные лаборатории. Дизайнерское бюро (арома-дизайн)- в Барселоне. Среди клиентов компании –известные бренды — начиная от Rolls-Royce и Porsche, заканчивая Massimo Dutti, Disney, Apple и многими другими.