Какие технологии качественного подбора Вы признаете, почему и как с ними надо работать?
— Я бы сказала, что признаю и с удовольствием изучаю все технологии подбора персонала. Даже стресс-интервью, интервью с использованием полиграфа или батареи психологических тестов имеют право на существование в рамках вполне определенных задач и в некоторых специфических случаях. Я намеренно называю самые спорные технологии, применяющиеся сейчас на рынке некоторыми компаниями как основные, что иногда является примером неадекватности стоящим задачам и несоответствия методов целям, которые они преследуют. Наиболее распространенная технология подбора персонала для нас — это синтез нескольких видов интервью с различной пропорцией каждого из этих видов. Это своего рода смесь биографического интервью, структурированного интервью, оценки по компетенциям и кейсовых вопросов. Для некоторых позиций можно использовать тестирование профессиональных знаний или психофизиологические тесты на память и внимание, а для других — на грамотность и коэффициент интеллекта. Также я высоко ценю возможности ассессмент-центров: на мой взгляд, это один из наиболее эффективных способов подбора большого количества сотрудников на массовые позиции. Выбор модели подбора целиком и полностью зависит от позиции и не является единым. Пропорция в смеси технологий выбирается в том числе на основании индивидуального стиля каждого рекрутера.
Для меня, как для руководителя, важно качество результатов подбора персонала, которое оценивается по вполне четким показателям (KPI) на ежеквартальной основе и от которого зависит мотивация рекрутера. У каждого HR-специалиста при этом свой стиль и подход, тем более если у него за плечами богатый опыт в подборе персонала. Поэтому до тех пор, пока результат и его качество устраивает заказчика и рекрутера, не стоит навязывать определенные способы подбора персонала своим сотрудникам.
Если перед Вами «звезда», каковы Ваши действия на собеседовании?
— Как и любое другое проявление кандидата, это, прежде всего, информация к размышлению и важный штрих к портрету кандидата. Если это звезда без кавычек, то есть кандидат, имеющий все основания гордиться собой и своими достижениями, умеющий себя «продать» и преподнести, то чаще всего в этом нет ничего плохого.
Ловушкой же для неопытного рекрутера может стать кандидат, умело скрывающий эти кавычки, то есть усиленно производящий впечатление звезды и пускающий пыль в глаза. Конечно, первым делом на помощь HR-специалисту во время собеседования приходит очевидное: конкретные вопросы о действиях и цифрах, о фактах и способах их доказательств, об именах рекомендателей и источниках, в которых можно почерпнуть информацию о достижениях кандидата.
Чем больше вопросов про детали, факты и цифры, тем чаще рекрутер встретится либо с невозможностью кандидата подтвердить свои слова чем-либо измеримым и доказуемым, либо с «путаницей в показаниях». Как это ни странно, зачастую «зазнайки» не готовы к прицельному обстрелу вопросами о фактах и деталях и могут врать непродуманно, что рано или поздно станет очевидным. Важно не стесняться быть дотошным и настаивать на получении четких ответов.
Второй инструмент — это различные профессиональные тесты, показывающие более или менее объективно уровень знаний кандидата в предметной области.
Если тесты найти не удалось, их можно создать совместно с заказчиком или функциональным руководителем; если тест — это слишком сложная и трудоемкая задача для него, на помощь приходят открытые кейсовые вопросы, разбирать которые лучше совместно с человеком, который хорошо ориентируется в данной области. В большинстве случаев заказчик привносит в разбор кейса экспертизу и оценку, рекрутер выступает в роли фасилитатора, правильно структурирующего case-study, углубляющего и уточняющего вопросами погружение в кейс и не дающего руководителю неосознанно дать подсказку кандидату либо (а это случается довольно часто) даже ответить за «испытуемого» на интересующий его самого вопрос. В любом случае, какими бы успешными ни были ответы кандидата на данные типы вопросов, психологическая оценка кандидата-«зазнайки» может сама по себе служить основанием для выбора другого кандидата — с аналогичным уровнем знаний и опыта, но с более адаптивным, комфортным поведением, которое предполагает более успешное встраивание кандидата в будущий коллектив.
Все это необходимо взвесить, но надо признать, что иногда у работодателя просто не остается выбора и необходимо чем-то поступиться для того, чтобы закрыть вакансию и найти человека на необходимый функционал. Задача рекрутера в таком случае — описать ситуацию, все возможные риски и последствия, дать рекомендации по процессу адаптации и возможной специфике управления, для того чтобы заказчик смог совершить осознанный и осведомленный выбор и принять финальное решение.
IT-продукты на рынке для HR-специалистов в изобилии (помнится, даже «Миракс групп» с Полонским рекламировали в «УП» свой такой продукт), а реально упрощают ли эти программы Вам жизнь, повышают качество, снижают сроки, чем помогают?
— Безусловно, большинство IT-продуктов призваны облегчить жизнь HR-специалистов и автоматизировать, сделать более удобным и быстрым тот или иной HR-процесс. Чем дальше мы идем по пути прогресса и чем выше уровень проникновения IT-технологий в нашу повседневную жизнь и работу, тем сложнее становится представить себе работу HR-специалиста без помощи определенных IT-инструментов. Конечно, очень многое зависит от качества самого IT-продукта, его внедрения и адаптации под нужды конкретной компании и качества дальнейшей поддержки, будь то сопровождение со стороны провайдера программного обеспечения, будь то поддержка со стороны внутренних IT-специалистов. Крупные компании давно и успешно пользуются IT-программами для подбора и оценки персонала, не обойтись без IT-решений и в дистанционном обучении сотрудников, актуальном сейчас для многих.
Цена-качество этих программ адекватны?
— Не всегда. Но обычно цена от IT-решения выше, чем польза, там, где низкая конкуренция между IT-инструментами, а низкая конкуренция чаще всего наблюдается в области IT-решений, польза которых еще не для всех очевидна или потребность в которых низка. Другими словами, низкий спрос зачастую порождает либо слишком низкие, либо слишком высокие, но всегда неадекватные пользе цены. Ценовые сговоры на рынке IT-решений для управления персоналом — скорее все же редкое явление. Обычно цена за качественный и популярный продукт неоправданно высока только для небольших компаний, для которых затраты на сотрудника не убедят акционера или владельца в том, что игра стоит свеч. В таких компаниях HR-специалисту приходится прибегать либо к полностью «ручным» процессам, либо к самостоятельной, так сказать, «кустарной» их автоматизации. Надо признать, правда, что я знаю созданные вручную схемы автоматизации процессов (с помощью, например, таких распространенных программ MS Office, как Excel и Access), которые даже более удобны и адекватны конкретному запросу определенной компании, чем некоторые IT-продукты. Все зависит от умения и желания специалиста внутри компании, занимающегося созданием такого решения. Поэтому нельзя однозначно сказать, что для всех платные IT-решения всегда лучше созданных «на коленке»: стоит действительно учесть множество разных факторов, таких как стоящие задачи, польза внедрения любого IT-решения, стоимость ресурсов на разработку, внедрение и поддержку с учетом сроков и стоимости рабочего времени специалистов, которые будут этим заниматься, и т.д. Одно очевидно: над автоматизацией стоит задумываться всегда, во всем и регулярно, т.е. каждый раз думать о том, а можно ли ту или иную процедуру или процесс упростить и ускорить и что для этого нужно. Только тогда HR-служба компании может быть эффективной и, так сказать, идти в ногу со временем.
«Паршивая овца» может все стадо испортить... Был ли в Вашем опыте такой пример? Как не впустить в стадо такую «овцу»?
— Конечно. Для того чтобы что-либо испортить, человек должен иметь в компании влияние. Влияние может быть двух типов: формальное и неформальное. То есть это может быть пример с неудачным выбором руководителя, а также с неудачным выбором человека, ставшего в коллективе, в компании неформальным лидером. И то и то в одинаковой степени опасно, и не стоит недооценивать второй случай. Именно поэтому, прежде чем принять решение о приеме сотрудника на основании его знаний и опыта, HR-специалист обязан оценить возможную степень личностного влияния кандидата на коллектив. Если кандидат — носитель «чуждой» коллективу культуры и ценностей, то очень важно оценить потенциал кандидата стать неформальным лидером. Некоторые носители чужеродных компании «генов» не обладают задатками лидерства и в таком случае становятся своего рода изгоями в коллективе, но могут вполне успешно выполнять многие функции в организации без особого ущерба для организации или своего подразделения. Если же это пример сочетания задатков так называемого негативного лидерства с чуждыми ценностями и установками, стоит прислушаться к предупреждениям грамотного HR-специалиста, который это определяет на собеседовании и отказаться от приема такого кандидата в штат.
Применим ли принцип Парето (80/20) в подборе?
— «Применять» его не обязательно, нужно стараться всегда оптимизировать систему подбора персонала, гибко подходя к каждой вакансии как к отдельному проекту. Для того чтобы повысить эффективность подбора персонала, нужно не только использовать классические методы рекрутмента (сайты по поиску персонала и кадровые агентства), но и стараться по максимуму задействовать рекомендации из различных источников. Кроме коллег по цеху и звонков предыдущим работодателям, руководителям кандидатов, можно активно использовать рекомендации сотрудников. В ряде случаев по определенным вакансиям хорошо срабатывают целевые рассылки сотрудникам компании с описанием вакансии и просьбой порекомендовать ее своим друзьям/родственникам/знакомым. Этот прием срабатывает только во вполне определенных случаях, и в данных ситуациях он однозначно лучше и быстрее, чем классический поиск. Отдел по подбору персонала отлично знает и постоянно пополняет информацию о том, какие сотрудники в каких компаниях-конкурентах работали. Имея на руках эти ценные данные, например, можно прицельно спрашивать их контакты и рекомендации в рамках поиска конкретного специалиста из данной компании, таким образом, очень удачно повторяя подвиги «охотников за головами». И этого зачастую достаточно, чтобы выйти на кандидатов наиболее подходящего профиля без помощи кадровых агентств. Не имея прицела на выходцев из определенной компании, стоит собирать более широкие рекомендации, обращаясь к сотрудникам, которые могут дать наиболее полную и адекватную обратную связь о нужных специалистах, работающих или работавших на предыдущих работодателей сотрудника. И третий способ воспользоваться прямыми рекомендациями сотрудников — это сбор обратной связи о финалисте на ту или иную вакансию. Зная его биографию, можно обратиться к его бывшим коллегам, а те либо сами делятся ценной информацией о кандидате, либо имеют возможность уточнить необходимую информацию у своих бывших коллег. Все это не требует особых усилий ни от рекрутеров, ни от сотрудников, более того, зачастую они оказываются благодарными за то, что спросили их мнение и не совершили «ужасную ошибку», взяв в компанию кандидата с «подводными камнями», которые могут быть не видны на собеседовании. Все эти способы являются ценнейшим источником информации о рынке и людях на нем, причем в большинстве случаев информация о кандидатах, собранная таким способом, гораздо более объективна, разнопланова, нежели в результате поиска в открытых источниках или работе с кандидатами от агентств. Ведь как бы там ни было, агентство, даже очень сильно заботящееся о своей репутации и долгосрочных отношениях с клиентом, все же заинтересовано материально в «продаже» найденного кандидата. Да и в случае самостоятельного поиска рекрутер может почерпнуть из одного интервью с кандидатом гораздо меньше информации, чем рекомендатель, ведь перед ним иногда — годы совместной работы с кандидатом и наблюдений его в самых различных рабочих ситуациях.
И в каких же долинах пасутся стада качественных сотрудников (компании, отрасли, вузы, регионы)?
— Это очень общий вопрос. В каждом конкретном случае, для каждой функции и должности, для каждой компании есть свои «райские кущи», где обитают идеальные кандидаты. Например, когда мы ищем актуария, нас интересуют только выпускники механико-математического факультета МГУ. Бывает и такое, что в определенное бизнес-направление нас интересуют «выпускники» одного или нескольких определенных конкурентов, получивших опыт работы в аналогичной с нами структуре или модели построения бизнеса. Что касается регионов, то для поиска ключевого менеджера в регионе нам принципиально, чтобы у будущего управленца были хорошие связи именно в этом городе/области, и мы редко получаем хороший результат при переезде пусть и перспективного управленца или продавца в новый для себя регион. Там, где важны личные связи, понимание специфики региона, знание особенностей построения бизнеса в нем, возможность «доступа» в ключевые его предприятия, мы рассматриваем только «местных» кандидатов, и эта стратегия полностью оправдывает себя.
Кадровые агентства — чем они могут помочь Вам и как с ними надо работать?
— Прибегать к услугам кадровых приходится в основном в следующих четырех случаях (или их комбинациях).
Например, возникла необходимость поиска кандидата в конфиденциальном режиме, то есть просто разместить вакансию от лица компании по тем или иным причинам невозможно. Например, компания ищет замену существующему сотруднику и не хочет, чтобы он заранее об этом узнал. Либо компании невыгодно, чтобы на рынок вышла информация о том, что она ищет специалиста определенного профиля, и чтобы об этом раньше времени узнали конкуренты. Конечно, есть возможность размещать конфиденциальную вакансию без указания компании-работодателя, но в таком случае первый контакт с кандидатом будет совершен сотрудником компании, что зачастую неудобно или нежелательно. В таких случаях агентство берет на себя роль хранителя тайны и максимально долго, до выхода на нужного кандидата, держит в секрете имя заказчика.
Исчерпаны или не интересуют открытые источники поиска сотрудников, и нужен выход на конкретных людей в компаниях-конкурентах или глубокая проработка базы профессионалов определенного профиля, которой обладает кадровое агентство, уже неоднократно за свою историю проводившее поиск подобного профиля на рынке. Кадровые агентства, особенно специализирующиеся в каких-либо узких областях, обычно обладают наработанными базами конкретных имен по определенным профилям и могут представить заказчику глубокий анализ рынка, сообщить, в каких компаниях работают сотрудники необходимого профиля, какой у них доход и что их может мотивировать сменить компанию. Эта работа очень редко может производиться внутренней службой подбора персонала компании, поэтому в таких случаях работа по вакансии ведется с помощью агентств по подбору.
Если необходим поиск людей в регионах, где нет собственных HR-специалистов, то это также повод прибегнуть к помощи специализированных кадровых агентств. Так как дистанционный подбор достаточно затруднителен, а иногда просто дорог, зачастую проще обратиться к местным агентствам по подбору персонала либо воспользоваться услугами агентств, специализирующихся на региональном поиске и имеющих в регионах связи или специалистов, хорошо знающих их специфику. Это не значит, что в таких ситуациях не ведется параллельный самостоятельный поиск, также дающий неплохие результаты, но есть определенные регионы, специфические кандидаты (допустим, не присутствующие ни в социальных сетях, ни на сайтах по поиску работы или не реагирующие на звонки хэдхантеров), которых найти самостоятельно, без помощи локальных специалистов, может быть практически невозможно.
Массовый подбор. Ну и наконец, если компании нужен подбор большого количества низкоквалифицированного персонала, персонала без опыта или с начальным опытом работы и невысокой заработной платой, зачастую получается экономически выгоднее платить агентству за «голову» кандидата, чем содержать армию рекрутеров, которые будут сотнями отсматривать и отбирать таких кандидатов. Тарификация услуг кадровых агентств, специализирующихся на массовом подборе, достаточно сильно отличается от стоимости индивидуального поиска и позволяет сделать работу с агентством выгодной.
Бывает, что компания обращается в агентство для поиска специалистов и менеджеров среднего звена и договариваемся с агентствами о том, что она не рассматривает резюме кандидатов с открытого рынка. Данный пласт кандидатов прорабатывает сам и в помощи агентств для этого не нуждается.
Далее проговариваются условия замены кандидата в случае, если он покидает компанию в определенные сроки.
Особенно важным этот пункт оказался в случае массового подбора: если бесплатная замена кандидата и ее условия не были тщательно обговорены и закреплены в договоре с агентством заранее, то агентство, пользуясь приведенной в Вашем вопросе аналогией, просто «сгоняет стада в наши загоны», не отбирая их, не мотивируя, не заботясь о долгосрочности существования сотрудника в компании, осуществляя, в конечном итоге, некачественный поиск. И компании-заказчику, и кадровому агентству очевидно, что данная категория персонала априори принадлежит к разряду «текучей», то есть средний срок работы в компании будет очень коротким, но он не должен приближаться к сроку адаптации, потому что иначе такой набор персонала просто теряет смысл. Обучение, полноценное вхождение в должность в страховых или банковских компаниях может достигать шести месяцев, а такого срока замены не предложит вам, скорее всего, ни одно агентство. Здесь в игру вступают методы мотивации и удержания специалистов, которые чаще всего в руках службы персонала самой организации, однако «вкладываться» в таких специалистов имеет смысл только в том случае, если «на входе» был получен качественный человеческий ресурс.
Возвращаясь к теме договоренностей с агентствами, компаниям часто приходится отказывать партнерам в эксклюзиве на поиск. Во-первых, компании ищут параллельно сами, а эта ситуация уже не предполагает классических условий эксклюзивного поиска. Во-вторых, нет особого смысла ограничивать ресурс, затрачиваемый агентствами на поиск персонала. Более того, наличие конкуренции обычно очень стимулирует агентство к активным действиям и не дает расслабиться и, как мы говорим, «зажевать» вакансию. Для заказчика работа с двумя или даже тремя агентствами параллельно по одной позиции не имеет никаких финансовых рисков, в основном только плюсы. Очень редко агентство может предложить за эксклюзив настолько более низкую стоимость услуг, что это имело бы смысл. Обычно агентство и так вследствие переговоров и привлекательности компании как заказчика, работает на минимальной возможной для себя ставке.
Отдельно можно сказать об условиях предоплаты. Единственный случай, когда, на мой взгляд, можно согласиться на договор на условиях предоплаты — это эксклюзивный поиск кандидата топ-менеджерского уровня. Когда речь идет о столь деликатном, сложном и ответственном деле, как поиск управленца топ-уровня, можно пойти и на условия предоплаты, и на эксклюзив. Но этого уже требует специфика проекта. Во всех остальных случаях, несмотря на настойчивые предложения со стороны провайдеров услуг, предоплата — абсолютно излишнее условие договора с кадровым агентством.
* Наталия Даниленко, Директор Департамента стратегического развития и управления персоналом
PPF Страхование жизни
Беседовала Екатерина Кахраман