Управление современной высокотехнологичной компанией — дело трудоёмкое и сложное. По сути, такая компания является необходимым звеном современного бизнеса, которое обеспечивает бесперебойную работу в организации заказчика, создаёт взаимосвязь между ним и вендором, разрабатывает и внедряет программное обеспечение и новые продукты, решает вопросы информационной безопасности. О том, как строится работа в ИТ-компаниях, нам рассказывает лидер, генеральный директор и идейный вдохновитель компании CTI Олег Щапов.
Олег Щапов*
Список самых быстрорастущих компаний журнала «Форбс» поражает прежде всего тем, что в нём много «новых лиц»… Как они так быстро появились там? Что или кто заставляет новые компании, как в велосипедном спорте, обгонять лидеров «из засады», «из тени»? Это тоже часть угроз и «тяжёлая ноша лидера» — постоянно ожидать обгона сзади?
Нужно сказать, что внезапно в этом списке никто не появляется. Участники рынка (те, кто ежедневно работает рядом или в смежных областях) замечают эти компании задолго до того, как они попадают в «Форбс». Если же посмотреть на состав рейтинга, то в основном это проекты, которые связаны с интернетом и потребительским спросом. Ничего удивительного в этом нет, особенно если учесть скорость развития продуктов, связанных с социальным бизнесом, вспомнить историю Facebook и какими темпами он рос, или, например, Twitter, Instagram. Если передовая модель придумана, то она очень быстро заражает всех вокруг, и такие компании, как вирус, распространяются по всему миру с гигантской скоростью.
Кроме того, потребительский спрос диктует рынку условия: если посмотреть на тот же Apple или Samsung, то они уже сейчас меряются тем, сколько продалось девайсов за первый уикенд продаж. И счёт идет на миллионы. Существующий уровень логистики и бизнес-процессов позволяет таким компаниям за считанные недели заполнить прилавки магазинов своими товарами.
Но всегда стоит помнить, что в современном мире лидеры могут меняться с катастрофической скоростью.
Какие ощущения испытывает лидер, когда вокруг постоянно идёт такая «гонка вооружений»? Можно переформулировать вопрос: как лидер может удержаться впереди?
Важно понимать, что угнаться за всем невозможно и, конечно, нужно сосредоточиться, и отдавать силы, и тратить себя на одно конкретное направление. Тогда добьёшься успеха, а если будешь распыляться, — ничего не получишь. В бизнесе, как и в спорте, предел человеческих возможностей близок, и если не будешь вкладывать должного количества сил и энергии, в том числе и в то, чтобы собрать вокруг себя сильную команду, то дело обречено на провал. Кроме того, есть объективные законы развития рынка, говорящие о том, что всё идет волнами, и есть циклы вывода новых продуктов, в которые даже лидер не всегда может попасть. Конечно, в таких условиях очень тяжело конкурировать, но надо продолжать верить в себя и свою стратегию: если она правильная, то обязательно сработает.
Самое главное — в трудный момент нужно помнить, что ты делаешь правильное дело с хорошей командой, и люди тебя понимают, и готовы тебе помогать добиваться целей. Кроме того, здесь очень важно доверие потребителей. Снова возьмем для примера ту же компанию Apple, у которой в настоящее время доля рынка падает, но, вместе с тем, востребованность остаётся прежней, так как прибыль превышает всех вместе взятых конкурентов. Есть понимающие акционеры, которые готовы покупать акции даже в этот период. И главное — никогда не останавливаться, как бы ни хотелось. Остановка означает неизбежное падение.
Почему и у нас, и в мире средние компании стремятся «не высовываться» и не заявлять о своём явном «новом лидерстве»?
Моё мнение, что в их случае нет самоцели «не высовываться». Если постоянно «надувать щёки» и отдаваться только пиару, то популярности такой компании хватит на какое-то время, а дальше всех ждёт неминуемое разочарование. Да, в России не особенно стремятся «высовываться». Иногда не хватает профессионализма для того, чтобы говорить правильной аудитории нужные слова. Кроме того, рынок очень большой, и хороших компаний много, и всем о себе не расскажешь. А если брать глобальный рынок, то на нём условия ещё сложнее. Поэтому «не высовываться» — это неправильное слово, компания или лидер может просто не попадать в топовые новости.
При этом скорость изменения бизнес-среды так высока, что требует от тебя «заражать» всех — клиентов, инвесторов, партнеров. Если не работать сразу по всем направлениям, то конкуренты обгонят.
Крупные компании-лидеры, как правило, пристально следят за конкурентами и последователями? Как это реально делается?
Каких-то особенных методов нет, надо читать отраслевую специализированную прессу, участвовать в профильных конференциях, собирать информацию продавцов, которые «в полях» ежедневно бьются и видят, что предлагают на рынке конкуренты и как они работают с «заражением».
Если же посмотреть на международные организации, то нельзя сказать, что там сидят специалисты по аккумуляции данных. В крупных корпорациях, например, в Samsung или Apple существуют целые отделы, которые сфокусированы не на сборе информации и её «переваривании», а на переработке, анализе и генерировании новых идей на основе полученных сведений. После судебных тяжб между этими компаниями, когда Samsung обвиняли в копировании, перед командой была поставлена задача выйти с инновациями на рынок, чтобы обогнать Apple. Понятно, что когда команда Джобса занимается этим больше десяти лет, а в Samsung — только несколько лет, то их цель — работать на опережение. Сосредоточение только на сборе и анализе информации — это позиция догоняющего, а нужно обгонять. Во многих современных бизнесах нужно быть на шаг впереди конкурентов, придумывать новые продукты, создавать свой уникальный контент. Если постоянно копировать кого-то, то будешь последним, и репутация будет соответствующей.
Какие ошибки, «проколы» допускают компании-лидеры, защищая важную информацию о секретах и технологиях своего успеха?
Сложно критиковать крупные и прибыльные бизнесы. Они совершают локальные ошибки, но с точки зрения глобальной стратегии делают всё правильно.
Если брать крупные компании, то Microsoft, например, прозевал прорыв интернета, а затем и мобильную революцию. Большие ошибки крупных глобальных компаний связаны, на мой взгляд, с тем, что у них огромное количество уровней принятия решений. А когда у руля компании стоит не стратег-идеолог, а хороший менеджер — такие проколы неизбежны. Такова логика бизнеса: чем он крупнее, тем больше распыляется внимание.
К Вам приходит топ-менеджер, Вы планируете взять его на работу… Какие приемы Вы применяете, чтобы «расколоть» этого человека на собеседовании, чтобы понять, что это профессионал, а не «надувающий щёки» товарищ?
Нужно посмотреть на результаты деятельности, достигнутые на предыдущем месте работы, оценить вклад этого человека в полученные достижения и попытаться обыграть их, как-то применить их на новом месте и спросить, как бы он решал те или иные задачи. Как показывает опыт, люди, которые присваивают чужие победы, не могут понять всей логики того, как эти успехи были достигнуты, это их и выдаёт.
Есть какие-то интересные примеры из практики?
Такого, чтобы «вау» сказать, практически не бывает. Но интересно, когда человек из команды конкурентов приходит к нам и рассказывает о том, как конкуренты оценивали нас в период его работы. Зачастую видишь, что наши методы нас не подводили.
GR-директора в крупных компаниях — норма времени. А как и что надо делать в этой сфере растущим компаниям?
Компаниям от 100 млн долларов и выше нужно иметь такую позицию в своей команде. Особенно, если брать во внимание тот факт, что на некоторых рынках госзаказы составляют значительную его часть, и приходится регулярно взаимодействовать с государственными структурами. В таких случаях без человека, который бы продвигал наши интересы, — тяжело, остаётся только отхватывать кусочки. С точки зрения большого бизнеса, нужно системно и целостно выстраивать коммуникации с госсектором.
Монобизнес или многопрофильность — кто побеждает в этом направлении (некоторые лидеры не распыляются и не диверсифицируются, а иные — наоборот)?
Я думаю, что лучше всего сработает сочетание этих моделей. Такого подхода требует рынок, и зачастую заказчики принимают решения на основании того, насколько комплексно компания предлагает свои услуги. В одних случаях у клиента нет времени на работу с разными подрядчиками, они хотят многопрофильного партнера и готовы платить ему больше денег за портфель решений. В других — клиент сам готов управлять этими процессами и выбирать лучших компаньонов в каждом из направлений.
Сочетание этих моделей, в зависимости от требований заказчика, на мой взгляд, наиболее успешно. Буквально вчера прочитал, что BBC, имея десятилетний аутсорсинговый контракт, который заканчивается в 2015 году, решил уже сейчас работать над новым и пересмотреть свою модель в сторону создания команды, которая будет управлять портфелем партнеров, хотя до этого у них был единый интегратор.
Обе эти модели могут добиваться успеха, и нет самоцели придерживаться какой-то определённой. Думаю, нужно идти от потребностей заказчиков и сохранять логику собственного бизнеса.
Многие российские компании диверсифицируют бизнес, часто создавая под своим или новым брендом «инновационные стартапы»... Что это — дань моде и веяние времени? Насколько тяжело лидеру нести на себе бремя поиска новых форм и новых бизнесов? Как не переусердствовать в этом «стартап-порыве» и вовремя остановиться?
Человеку свойственно хотеть чего-то свежего и интересного. Кому-то надоело работать на однообразной работе, кто-то хочет попробовать себя в чём-то новом. Хорошо, что такие люди есть, ведь они стимулируют развитие.
Как показывает мировой опыт крупных корпораций, инновации развиваются за счёт приобретения молодых и смелых стартапов. Это как двигатель прогресса, это среда для развития и апробации идей, и мы стараемся с такими компаниями работать, параллельно развивая свои внутренние новые направления. Пока в России подобного опыта недостаточно, так как мы отстаём на порядок от европейского и американского рынка, но, как говорится, вода камень точит.
При этом современный мир глобален, и нельзя фокусироваться только на России. Если ты хочешь быть успешным в инновациях, то необходим масштабный подход, или нужно иметь в России такого партнера, который может помочь выйти на международный рынок. Наши условия можно рассматривать только как тестовые, ведь в области информационных технологий мы отстаём от всего мира примерно на 2-3 года.
Также необходимо помнить о том, что территориальная дислокация проекта очень сильно определяет условия развития. Стартап, начинающий работу с американского рынка, который больше в разы, а не с российского, имеет гораздо лучший потенциал. Поэтому, если мы хотим, чтобы наша страна вырвалась на международные просторы, то нам всем — и бизнесу, и государству — нужно помогать «новичкам» и двигать инновации в глобальном направлении.
Как вовремя закрыть убыточное производство, будь то устаревшие технологии, ненужный товар, услуги? Для управленцев это проблема из проблем. Как вы её решаете, ведь скорость изменений растёт каждый день? Дайте какой-то совет коллегам.
Безусловно, ещё на этапе развития продукта нужно думать о том, какой у него потенциал, насколько хватит сил.
Не стоит забывать и про ещё один признак — темп роста. Если он ниже, чем у конкурентов, то это сигнал о том, что у тебя будут проблемы. Другие тебя обгонят, и тогда придётся бороться даже не за то, чтобы сохранить позиции, а за то, чтобы обеспечивать безубыточность.
Плохо, что в России нет такого рынка, на котором можно было бы продавать или уступать отдельные направления бизнеса. Это бы, наверное, упростило выход из убыточных направлений.
А как это происходит в США?
В Америке не так много публичных инновационных компаний, зачастую это венчурные фонды. Специалисты, которые инвестируют деньги, очень чувствительны к рынку, они вовремя подают сигналы руководству о том, что пора расставаться с тем или иным направлением.
Скажите, как отличить временную неудачу, такую как падение акций или уменьшение прибыли, от прямого сигнала к тому, что пора расставаться с бизнесом?
После двух-трёх кварталов становится понятно, что дело пошло не так. Полтора-два года — время, когда нужно принять решение о продаже или закрытии бизнеса. Конечно, в каждом конкретном случае необходимо детально изучать причины неудачи, смотреть на множество цифр и факторов — может просесть рынок, конкуренты сделали сильный рывок вперёд и так далее. Очень многие моменты влияют на эту динамику.
Если брать потребительский рынок, то здесь влияет цикл развития технологических продуктов. По нашему опыту, чтобы разработать новый товар, нужно год-полтора. И на этот период следует набраться терпения и верить, что всё будет хорошо, и что через полтора года на рынке появится новый продукт, который будет по-настоящему оценён клиентами.
Сидеть «на двух стульях» (основной бизнес и стартапы), или как контролировать диверсификацию?
В этом случае нужно формировать нормальную команду, которая может поддерживать в тонусе основной бизнес, и в тоже время уделять больше времени стартапу, который на начальном этапе требует много внимания (в противном случае успеха можно не добиться). Соответственно, нужно двигаться вперёд, не забывая про поддержку тылов, собирая вокруг себя людей, которые могут управлять направлениями и сигнализировать о том, что процесс выходит из-под контроля.
А как собрать такую команду?
Собирать, тренировать, притираться друг к другу. Добиваться взаимодействия, понимания с полуслова, больше делегировать, ориентировать людей на конкретные цели.
За какой период можно создать такую команду?
От года до двух лет.
Вы боитесь терять лидеров из своей команды? Для вас это потеря?
Никто не хочет терять сильных людей, так как такие потери трудно восполняются. В этом смысле мы стараемся работать единой командой, чтобы уход одного специалиста не развалил дело и не стал таким заметным, а приход нового человека придал новый импульс всем нам.
Мы делаем всё для того, чтобы люди могли подменять друг друга, если не в полной мере, то хотя бы частично. Когда бизнес уже большой, то отсутствие взаимозаменяемости сотрудников — это очень тяжело. Поэтому когда приходиться много отвлекаться и переключаться, то иногда проще переманить готовую команду.
Если компания начала терять свои позиции, то какие в этот момент нужны антикризисные менеджеры?
Нужно фокусироваться там, где есть потенциал, и отказываться от чего-то второстепенного. Необходимы люди, которые морально устойчивы, стрессоустойчивы, целеустремлённы, умеют добиваться результатов несмотря ни на что.
Мы знаем ситуации, когда гигантские компании меняли топ-менеджеров. Оправдан ли этот шаг?
Когда компания долгое время теряет позиции, а темпы роста конкурентов заметно выше, когда нет стратегических преимуществ — значит настало время освежать команду. Таким образом можно решить проблему не только спада, но и потери всего бизнеса.
В любом случае, необходимо понимать, что за один год на крупном предприятии трудно что-то изменить, и нужно дать людям несколько лет. Если старую технику можно выбросить, а новую купить, то люди — это совсем другой механизм, а человеческий фактор никто не отменял. Даже если собрать всех звезд и лидеров в одной команде, нет гарантии того, что они сработаются, поймут, как устроен бизнес, и не начнут лидерскую войну.
Какими станут компании будущего в наш информационный век?
Бизнес будет чрезвычайно мобильным, все операционные задачи (такие как логистика и производство) будут вторичными. А так как рынок станет глобальным, то можно будет найти одну компанию, которая лучше всех будет производить элементы продукта, другая — лучше собирать, третья — лучше доставлять. Задачей центра остаётся генерировать инновации, собирать команду, способную добиваться больших результатов.
Всё будет крепиться вокруг стратегических команд, а остальные услуги начнут предоставляться по системе аутсорсинга. На данном этапе это сложно для России, поскольку нельзя сделать какой-то продукт только в нашей стране, ведь партнеры могут быть разбросаны по всему миру — в Китае, Европе, Америке. При этом степень владения английским языком у нас не высока, уровень коммуникации оставляет желать лучшего, часто не хватает опыта, сложно решаются юридические вопросы. Кроме того, чтобы добиться результатов на масштабном уровне, нужны крупные инвестиции. Соответственно, нужно привыкать жить в условиях глобальной экономики, кооперироваться и быть мобильным.
Какая модель ведения бизнеса Вам ближе всего?
Мне нравится демократическая модель, когда бизнесом управляет команда лидеров, где делегируются полномочия и каждый несет ответственность за своё направление. Такая целеустремленная и самомотивированная команда способна на достижение очень высоких результатов.
* Олег Щапов, генеральный директор и идейный вдохновитель компании CTI.
Беседовала Татьяна Левина