Александр Белановский*
Список самых быстрорастущих компаний журнала «Форбс» поражает прежде всего тем, что в нём много «новых лиц»… Как они так быстро появились там?
Всё дело в том, что на сегодняшний день мир меняется с невероятными, космическими скоростями. Если ещё 3-4 года назад проникновение Интернета было не очень высоким, то сегодня любой школьник может получить доступ к невероятному количеству информации. И, как следствие, богатые люди не только в России, но и в мире, молодеют. И не только люди, но и стартапы. Если раньше на то, чтобы внедрить какую-то идею, уходили годы, то сегодня я за 5 минут могу найти нужного себе специалиста из любой точки мира и работать с ним удалённо. Я могу получить моментальный доступ к людским и информационным ресурсам.
Соответственно, вопрос внедрения новых идей, технологий, систем занимает значительно меньше времени. Огромное количество талантливых людей это поняли и используют огромные людские ресурсы. И растёт количество людей, которые становятся не только богатыми, но и сверхбогатыми.
Второй вопрос — инфляция. За последние сто лет деньги во всём мире подешевели в десятки раз. Миллиардер 10 лет назад и миллиардер сегодня — это разные вещи, снижена планка. Благодаря этому появляется много новых игроков.
Что или кто заставляет новые компании, как в велосипедном спорте, обгонять лидеров «из засады», «из тени»?
Заставляют, естественно, в первую очередь, амбиции и информационная доступность. Что такое мотивация, лидерство? Всегда должен быть на виду кто-то, с кем ты соревнуешься. И в сегодняшней мировой ситуации, когда кто-то с похожими идеями, товарами и продуктами вырывается вперёд, это тут же становится достоянием общественности, со всеми нюансами, как он это сделал. Те люди, которые сидели «в тени», видят, что похожие технологии «выстрелили». Они получают доступ к информации, как это сделали конкуренты, и это становится катализатором.
Благодаря такой конкуренции весь мир начал идти семимильными шагами в развитии техники и технологий. Это касается и систем обучения, и денежных систем, и чисто технических сфер. Я могу понять, как это сделал кто-то, добавить туда свои идеи и наработки, — и это станет ещё лучше.
Это тоже часть угроз и «тяжёлая ноша лидера» — постоянно ожидать обгона сзади?
Однозначно, это ноша лидера. На сегодняшний день эта угроза — постоянно. Лидер должен быть «на 5-10 голов» выше того, кого он обогнал. Мы с Вами можем посмотреть на финансовые результаты первых компаний в мире — Apple и Samsung. Если несколько лет назад о конкуренции с Apple даже говорить не приходилось, то на сегодняшний день дистанция между ними довольно резко сокращается. Но за счёт того, что Apple в своё время ушла значительно выше, чем остальные, она продолжает удерживать конкурентное преимущество. То же самое практически во всех других областях.
Ноша лидера — в том, чтобы постоянно ожидать, что тебя обгонят, перегонят. Поэтому нужно постоянно расти, постоянно совершенствоваться, продумывать новые пути экспансии, постоянно тестировать новые ниши, новые продукты, новые идеи. И выбирать те, которые «выстрелят».
Почему и у нас, и в мире средние компании стремятся «не высовываться» и не заявлять о своём явном «новом лидерстве»?
Не совсем понятно, что считать средними компаниями. Всё дело в том, что компании, которые занимают в «пирамиде рынка» середину, — им сильно не до того, чтобы высовываться, пиариться. Потому что они находятся в достаточно жёсткой конкурентной среде. У них больше стоит вопрос «выжить». Они стараются держать свои конкурентные преимущества в тайне и таким образом выигрывать локальные войны.
У этих компаний на пиар нет ни времени, ни ресурсов.
Крупные компании-лидеры, как правило, пристально следят за конкурентами и последователями? Как это реально делается (если не перечислять постулаты из учебников по бизнесу), насколько это затратно?
Я не являюсь специалистом в этой области, но у меня есть достоверные факты, что они не только следят, но и «честно» шпионят. А также переманивают и людские ресурсы. Я в своё время следил за развитием «Самсунга». И эта тенденция видна: как только компания входит в тройку-пятерку лидеров, она обязана тратить огромные деньги на то, чтобы у неё было всё самое лучшее: лучшие ресурсы, лучший персонал, лучшие технологии.
Естественно, не изучая и не анализируя чужих наработок, невозможно идти вверх и развиваться.
Можно ли на этом пути минимизировать расходы?
Вопрос в том, где вы находитесь в этой пирамиде. Чем вы ближе к верху пирамиды, тем это более затратно. Потому что вам уже недостаточно общей информации для улучшения показателей: нужна конкретика, детали, нюансы и т. д. А лидерам нужны очень тонкие, узкие, нишевые знания. Про такие обычно говорят: «Дьявол — в деталях».
Какой уровень специалистов нужен здесь? (следить за успехами и неудачами конкурентов)
Здесь, опять же, многое зависит от того, какое место компания занимает в пирамиде рынка. На самом низком уровне достаточно просто директора, на среднем — обычно это отдел развития, отдел стратегии. И на самом высоком — это уже отдельные аналитические отделы. Они не только мониторят рынок, но и изучают опыт, систематизируют его и делают прогнозы.
Какие ошибки, «проколы», допускают компании-лидеры, защищая важную информацию о секретах и технологиях своего успеха?
Эти ошибки встречались не только мне, с ними встречаются все. Основная и главная ошибка лидера — в том, что он не мониторит новые разработки, не анализирует и не делает прогнозов. Или делает их ошибочно. Яркий пример — компания «Кодак», которая была лидером в кино- и фотоиндустрии. И буквально за несколько лет потеряла все свои позиции. Это произошло потому, что был сделан ошибочный вывод о неперспективности цифровых технологий в фото- и видеоаппаратуре. И, так как скорости сегодня космические, этих 1,5–2 лет оказалось достаточно, чтобы компания потеряла практически весь рынок, который она имела. Все патенты, информационные разработки были связаны с технологией, которая давно устарела.
Как «раскалывают» «топов» на собеседованиях в компаниях-конкурентах (или в кадровых агентствах), выуживая важную информацию незаметно?
Да, такие техники есть. Если отойти от собеседований, есть элементарные техники манипулирования людьми, при которых человек ставится в условия, в которых он принимает решение раскрыть секреты. Якобы это единственная возможность удовлетворить свои потребности — новая работа, возможно, статус и финансовые вознаграждения.
Техник таких много, их можно почерпнуть у людей, имевших отношение к силовым структурам. Техники есть в большом количестве в Интернете, и их найти несложно.
Проблема — в опыте человека, который хочет кого-то «расколоть». Подобную технику нужно долго оттачивать на личном опыте. Сам человек должен внедрить её в свою жизнь, практиковать много раз.
Структура компаний (новых лидеров) порой весьма непрозрачная и запутанная — это зачем так?
В большинстве случаев рост компании происходит органическим путем. Сначала создаются структуры, подразделения, а потом в зависимости от ситуации компания вынуждена:
- перераспределять обязанности между подразделениями,
- вводить новые подразделения
Получается, что это не всегда высокоэффективно. Но, к сожалению, просто взять и перестроить всю структуру компании — на эти шаги не готов ни один руководитель. Когда компания становится большой, у неё раздутый бюрократический штаб. И каждое из этих подразделений пытается доказать свою важность и нужность компании. В истории мирового бизнеса множество примеров, когда настоящие лидеры в какой-то момент принимали решение избавляться от сложных схем, бюрократии. Кого-то это вело к краху, но кого-то это привело к невероятному росту.
Например, если до «чистки» управленческих схем на внедрение приказа уходили недели или месяцы, то после чистки — часы или дни.
Мешают ли эти схемы эффективности управления?
Сложные управленческие схемы тормозят быстрое принятие и внедрение стратегических решений для компании.
Монобизнес или многопрофильность-– кто побеждает в этом направлении (некоторые лидеры не распыляются и не диверсифицируются, а иные– наоборот)?
Здесь нет однозначного ответа, но все крупнейшие в мире компании являются фактически многопрофильными. Все знают, что яйца складывать в одну корзину нельзя. Этому есть много доказательств из опыта крупных компаний. Кто-то использует многопрофильность в принципиально разных нишах, например, «Маrs», «Procter & Gamble». В своё время Microsoft был лидером в игровых консолях, софте для ПК, планшетов.
И однажды, когда одна из ниш перестаёт приносить прибыль, на передовую выходят другие. Фактически, мировые лидеры сегодня стараются сделать свой бизнес многопрофильным. На начальном этапе легче с монопродуктом, так как его легко растаможивать, легко сертифицировать и т. д. Но в перспективе это огромные убытки, связанные с законными колебаниями рынка — падением спроса на одни товары и ростом на другие. Тут нужно помнить, что, чем ниже в пирамиде рынка компания, тем меньше у неё возможностей в развитии широкой линейки товаров. А крупные компании — наоборот, стараются развивать разные ниши. Например, мало кто знает, что МакДональдс — это не только бутерброды и плюшки. Он является крупнейшим игроком на рынке недвижимости.
Почти все крупные российские компании создали целые департаменты «инновационных стартапов»… Понятно, что это дань моде и веяние времени. Это тоже часть «тяжёлой ноши лидера» — нести на себе бремя поиска всего нового?
Без отдела, занимающегося изучением трендов на рынке, развитие компании невозможно. Естественно, большинство компаний просто отдают дань моде, так как только единицы могут себе позволить нанять высококлассных аналитиков. Остальные просто выкидывают деньги на ветер. Но лучше делать, чем не делать.
Закрыть убыточное производство (устаревшие технологии, ненужный товар, услуги, рост себестоимости...) — это же проблема из проблем для лидеров?
Как они её решают, мы часто видим в «перевёрнутом» виде в кино, а реально ведь скорость изменений так возросла, что и лидеры не успевают уследить за переменами... Ваши советы?
Ответ, опять-таки, относится и к предыдущему вопросу. Первое, что я посоветую, — мониторить всю пирамиду рынка — от лидеров до
аутсайдеров. Зачастую у отстающих очень классные идеи, но не хватает ресурсов, и идеи умирают. Второе — следить за трендами и, исходя из этого, перераспределять свои собственные ресурсы.
Возьмём рынок мобильных устройств. Основная проблема — на всех не хватает качественных запчастей. Есть крупные игроки, которые производят мониторы, естественно, в ограниченном количестве. Если компания не делает прогнозов, она не сможет вовремя сделать заказ на запчасти. Ей придётся встать в очередь и ждать или довольствоваться более дешёвыми и худшими по качеству аналогами. Поэтому необходимо вкладывать деньги в систему, которая будет заниматься мониторингом, анализом и прогнозированием.
Например, большинство компаний даже не пытаются анализировать количество денег у людей в карманах. Среднестатистическая зарплата на сегодняшний день составляет около 20 тыс. руб. Именно на эту сумму и ориентируются супермаркеты. Но реальное количество денег больше, и зачастую в несколько раз. Потому что есть дополнительные виды доходов. Проводился эксперимент: с полок магазина убирали некоторые виды максимально дешёвых товаров — оборот товаров оставался тем же, а выручка возрастала в несколько раз.
Каким образом руководитель может сделать вывод, какой алкоголь производить? Для этого есть специальные сотрудники, которые изучают ситуацию и прогнозируют, что будет в ближайшее время.
Стартапы «бродят по Европе»... Как не «переусердствовать» в этом благом порыве?
Нужно понимать, зачем вам это нужно. Создавать инкубаторы для стартапов можно в одном единственном случае: если вы сегодня твёрдо и уверенно стоите на ногах и имеете возможность экспериментировать с этими стартапами.
По мнению некоторых знакомых мне инвесторов, значительно более выгодно завести отдел анализа и мониторинга бизнесов, которые работают в смежных с Вами сферах.
И потом покупать бизнесы, которые уже имеют свою состоятельность, но ещё не вышли на пик популярности.
Первое — меньше рисков, так как они встали на ноги. Второе — они более-менее востребованы. Третье — значит, мы в этой сфере являемся экспертами.
Когда вопрос касается только запуска стартапов, в 90% случаев — это инвестирование без отдачи. Это могут позволить себе компании, у которых есть дополнительный бюджет.
«Сидеть на двух стульях» (основной бизнес и стартапы), или как контролировать диверсификацию?
Вопрос только «стартаперства» — это очень ресурсоёмко, и не все это могут потянуть. Если вы не имеете ресурсов, чтобы вывести стартап в отдельный отдел своей компании и дать ему управление, то лучше в это вообще не влезать. Лучше покупать долю в другом, ставшем уже известным, бизнесе, и заниматься им уже на правах учредителя. Если вы не можете себе этого позволить, а просто хотите быть в тренде, то чаще всего это превращается в «доилку», где деньги уходят «в чёрную дыру».
«Топы» — старые, новые... Как акционерам выбрать «правильных топов», которые могут удержать лидерство?
Анализируя ситуацию на рынке, можно сделать несколько выводов. У топовых руководителей есть:
- послужной список,
- реальные достигнутые результаты.
Зачастую первое не означает высоких результатов. И многие учредители делают ошибку, просто «покупаясь» на бренды компаний, где работал человек. Нужно смотреть на динамику: что он сделал, приводя компанию из точки А в точку Б. Значительно выгоднее не покупать «крутых» специалистов. Они «съедят» бюджет и уволятся. Намного лучше потратить полгода-год на выращивание подобных кадров из своих уже преданных и знающих специфику сотрудников.
Я знаю много примеров компаний, которые из-за того, что делали неправильный набор на топовые должности, были отодвинуты на несколько шагов назад.
Вы должны понимать, что когда приходит специалист-«звезда», то он сразу «съест» бюджет, будет критиковать всё, что уже есть, что увенчается полным отсутствием результата.
А какие «топы» нужны компании, которая уже начала сильно терять позиции (Джеки Уэлчи или Стивы Джобсы)?
Помочь им может тот, кто помог другим. Нужно переманивать тех, кто сделал результаты в других компаниях лучше, чем у вас.
Многие гиганты бизнеса легко меняют команды топ менеджмента... Так ли легко?
Совсем недавно ко мне обращались из одного из крупнейших в России интернет-издательств. В прошлом году у них произошла перемена одного из ключевых людей руководящего состава. В результате новое руководство фактически оказалось неспособным ужиться со старым коллективом. Из-за этого было потеряно около 70% специалистов среднего и низшего звена. Причём, это были талантливые люди, преданные издательству много лет, которые помогали ему развиваться. Первое — произошел серьёзный и долгосрочный кадровый кризис. Второе — компания сократила объёмы рекламных бюджетов, а также посещаемость сайтов. Это была вина новых топ-менеджеров с большими амбициями. Чаще всего такие «топы» приходят и начинают сразу «махать шашкой», вместо того, чтобы пойти, разобраться в ситуации, понять слабости и постепенно начинать их заменять.
Эта ситуация иллюстрирует ошибку, которая была сделана руководством, и соответственно, решение о его смене.
Какие проблемы надо предупреждать, делая резкие смены команды «топов»?
Первое, с чем вы столкнётесь: будут требовать много ресурсов, зачастую неадекватных. Второе — вину за отсутствие результатов свалят на нехватку ресурсов. Третье — резкий конфликт с персоналом среднего и низшего звена, который зачастую приводит к забастовкам либо молчаливому игнорированию спускаемых сверху указаний. Четвёртое — вы можете столкнуться с кадровым голодом, и придётся потратить несколько месяцев на замещение этих должностей адекватными специалистами.
Какими станут компании будущего в наш информационный век в управленческом плане?
Первое — физический труд будет резко дешеветь, умственный — дорожать. В связи с этим умственную работу будет выполнять намного больше людей. Очень многие сотрудники пойдут на удалённую работу. Управление людьми интеллектуального труда перейдёт на 90% в онлайн. Очень резко увеличатся расходы на контроль деятельности: коммуникации, виртуальные офисы, виртуальные отчёты о сделанной работе и т. д. Если руководители не начнут задумываться о системах удалённого контроля, то КПД сотрудников упадёт в разы. Потому что люди будут числиться, но мало что делать. И это будет основной тенденцией на ближайшие несколько лет.
Самыми передовыми станут бизнесы с удалёнными сотрудниками, потому что высококлассных специалистов можно будет найти в других регионах или даже в других странах.
* Александр Белановский. Руководитель Тренингового центра BizMotiv.