Продолжая тему «настоящий топ», мы обратились к опыту известного банка. Надеемся, эксперт был откровенен, и его принципы и опыт дадут вам свежую
и ценную информацию.
Ирина Дранникова *
Какие вопросы задаёт настоящий «топ» на собеседовании Вам как работодателю? На чём «топ» особенно заостряет своё внимание?
В первую очередь, необходимо определить, кого можно причислить к этой категории. Существуют формальные признаки. Как правило, «отсчёт» топ-менеджеров идет от Совета директоров организации, по-английски Board. Когда потенциальный топ-менеджер банка говорит, что в структуре подчинения на предыдущей работе он занимал должность «Board минус 2», это означает, что его прямым руководителем был Председатель правления. Как правило, топ-менеджмент — это те, кто занимали и планируют занять позицию не ниже «Board минус 3». «Отсчёт» может также вестись от акционера компании. Но это только иерархический признак. К топ-менеджерам можно причислять сотрудников, которые занимают ключевые посты на наиболее важных бизнес-направлениях, то есть тех, от кого непосредственно зависит размер прибыли организации.
Многое, безусловно, зависит от характера должности, но, в отличие от менеджеров среднего и низшего звена, «высокие» руководители планируют свою карьеру на долгие годы вперёд и, конечно, стремятся не менять работу, скажем, каждые два года. Тем более, для оценки ситуации с учётом масштабов, должности и задач необходимо больше времени. Если сотрудник среднего уровня вполне чётко представляет себе круг задач к концу третьего месяца и может вполне влиться в работу и знать необходимые детали, то топ-менеджеру для оценки ситуации, текущих и планируемых показателей, выстраивания взаимосвязей в коллективе требуется не менее полугода. А риск ошибки высок и для организации, и для менеджера.
Разумеется, топ-менеджер проявляет себя в первую очередь, показывая, если можно так выразиться, масштаб личности, уровень компетенций, управленческие навыки. С этими компетенциями и должны быть связаны вопросы, которые он задаёт на собеседовании. Конечно, нет ничего странного в том, что будет обсуждаться уровень компенсации, марка машины, размер кабинета. Но руководитель высокого уровня на собеседовании, в первую очередь, должен говорить сам и спрашивать о стратегическом планировании, развитии в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Тем более, они хорошо знают рынок, более серьёзно, чем рядовые сотрудники, готовятся к собеседованиям, — поэтому обсуждение конкретных цифр и показателей в случае с подбором топ-менеджмента не исключение, а обычная практика.
Самые популярные и правильные вопросы, которые задает топ-менеджер, связаны с зоной ответственности, ролью подразделения в бизнесе и, конечно же, командой и ресурсами.
Задача рекрутёра — понять характер кандидата, мотивацию, особенно с учётом того, что время топ-менеджера стоит дорого, а цена ошибки велика. Практика показывает, что при разговоре с топ-менеджерами, также как в разговоре с кандидатами на более низкие позиции, ценятся и представляют особое внимание: способность к работе в команде, нацеленность на результат, понятная и логичная мотивация, коммуникабельность, умение себя презентовать на соответствующем уровне, ответственность, способность принимать решения в экстренных ситуациях.
Бывают ли случаи, когда «топ» на собеседовании «с головой» уходит в проблему Вашего бизнеса?
Если топ-менеджер уходит на собеседовании в вопрос «с головой», основная задача HR-сотрудника — понять, что лежит в основе его долгих рассуждений. Возможно, искренний интерес. Скажем, обсуждаемая вакансия показалась кандидату интересным кейсом, своего рода вызовом для его профессионализма и характера, и он стремится сразу «примерить» на себя варианты решений.
Стиль и особенности управления — одна из ключевых тем на собеседовании с топ-менеджером. Важно понять, насколько потенциальный кандидат готов не просто влиться в коллектив, а собрать команду, готов слышать своих коллег, договариваться по самым острым вопросам ради общего блага.
Иначе — каков бы ни был уровень профессионализма, направление окажется неуспешным или даже убыточным из-за того, что большая часть времени и самого руководителя, и подчинённых будет тратиться на дрязги и поиск этой самой «пылинки».
Помимо самой личности руководителя, мы понимаем, что за ним стоит команда, успешность и эффективность которой — основная задача топ-менеджера.
Какие вопросы «топа» к Вам (из Вашей практики) могут особо заинтересовать Вас его личностью, знаниями и навыками?
Для меня лучшей рекомендацией и причиной особого интереса к кандидату всегда является то, как он говорит о своей работе и как спрашивает о новой позиции. Если об успехах и проектах говорится с «горящим взором», это всегда в плюс. Интерес, безусловно, вызывают масштабные проекты, нестандартные подходы к решению тех или иных задач, принципы организации работы подразделения. Соответственно, вопросы, позволяющие понять, как он управляет командой и бизнесом «не для протокольной встречи», а в обычном, ежедневном режиме, всегда представляют особый интерес.
Есть и другая сторона медали. Построение карьеры до высокого уровня — это, как правило, длинный путь и тяжёлый труд, буквально «прошибание стены головой». Поэтому нередки случаи, когда в топ-менеджерах появляется своего рода профессиональный цинизм, даже выгорание, сходное с тем, что бывает у врачей, пожарников и т. д. Из высоких кабинетов они перестают ощущать необходимость в получении обратной связи от простых сотрудников. Вместе с тем появляется самодовольство, стремление вопреки всему «насадить» свою точку зрения. Вопросы, отражающие такой подход к управлению, не менее ценны, поскольку позволяют спрогнозировать, как изменится атмосфера в коллективе и в организации в целом с приходом такого руководителя.
Каких вопросов к себе «топы» всё-таки не любят? Почему? Как «уворачиваются» от них?
В этом смысле топ-менеджеры ничем не отличаются от других потенциальных сотрудников. Если предыдущая позиция была покинута, скажем, уже несколько месяцев назад и сопровождалась не совсем мирным диалогом, такой вопрос, хоть и не застанет врасплох, но долго топ-менеджером, скорее всего, обсуждаться не будет. Допустим, на рынке сейчас ищут работу, условно говоря, 1000 менеджеров по продажам, то руководителей дивизионов, которые могли управлять и этими менеджерами, и целой армией других сотрудников, допустим, — 15.
А значит, навести справки и понять реальную ситуацию довольно просто.
Я бы не сказала, что попытки увернуться от ответа — самый распространённый способ «замять» неудобный вопрос. Довольно часто команда топ-менеджеров меняется при смене собственника компании или первого лица, у которых может быть иное, отличное от бывших руководителей или владельцев, видение развития бизнеса. В таких случаях топ-менеджеры не скрывают, как правило, реальную причину ухода. И практика показывает, что открытость вполне уместна в данном случае.
Какие «стрессовые» вопросы иногда уместно или просто необходимо задать «топу»?
Каждому рекрутёру свойственен свой стиль проведения интервью. Поэтому задавать или не задавать острые вопросы — это решение самого специалиста. Давать какие-то чёткие рекомендации сложно, но необходимо учитывать то, что человек, добившийся большого успеха, уже априори довольно стрессоустойчив. Необходимости дополнительно проверять это качество со стороны HR я не вижу.
Есть и ещё один аспект: рекрутёр должен всегда помнить о том, что он первым создаёт впечатление об организации. Значит, в интересах его компании создать правильное и позитивное впечатление.
Есть ли «запретные» темы, по которым нежелательно теребить «топа»? Почему?
В данном случае логика проведения интервью та же, что и с другими кандидатами. Я бы выделила здесь два аспекта. Первое — это темы, которые не всегда уместны. Как правило, это темы, так или иначе связанные с личным пространством кандидата. Привычки, семейные отношения, образ жизни и так далее.
Второй аспект — оценка той или иной позиции. При обсуждении, например, стиля управления вполне уместно не просто задавать вопросы, но и давать оценку услышанному. Это весьма эффективный способ глубже понять мотивацию специалиста по его ответной реакции, особенно, если рекрутёр не согласился или попросил что-то уточнить в ответе.
В случае с вопросами, которые можно назвать «личными», оценка, за исключением нейтрального, ничего не значащего комментария, на мой взгляд, недопустима.
Повторюсь, рекрутёр — всегда первая стадия знакомства с организацией, носитель её ценностей и даже в некотором смысле пример того, как компания в целом функционирует. Здесь должна работать та же логика, что описана у классика — «театр начинается с вешалками».
И попытки «растеребить» на запретные темы — это риск и неудачно провести интервью, и создать некорректное впечатление о компании.
Какие вопросы или их комбинация, последовательность, могут пробить «защитную броню» «топа», и реально можно понять его интересы, мотивацию...?
В первую очередь, поскольку мы говорим о высокой мере ответственности, высоком уровне принятия решений, рекрутёр должен крайне внимательно подойти к интервью. Как уже было сказано, количество менеджеров, занимающих высокие позиции, меньше по сравнению с менеджерами низшего звена. Поэтому у рекрутёра почти всегда есть возможность аккуратно, не привлекая лишнего внимания, собрать сведения о работе кандидата перед тем, как он придёт на интервью.
С определённого уровня резюме уже не размещаются на популярных ресурсах, а поиск работы осуществляется либо через специализирующиеся на «топах» агентства, либо по рекомендации.
Такая первичная оценка позволяет заранее построить план общения, во время которого либо подтвердятся, либо будут опровергнуты предположения о реальной мотивации и интересах. Второй обязательный пункт — это знакомство с текущим (и предыдущими) местом работы кандидата. Если разговор идет о топ-менеджере из той же индустрии, то также можно навести справки. Если говорить о каких-то конкретных вопросах, то это и стандартное «Почему Вы рассматриваете другие варианты?». При наличии необходимой информации можно уточнить, например, что вам известно о текущих делах компании, и спросить о том, как кандидат оценивает ситуацию изнутри.
Ключевой элемент собеседования с топ-менеджером — это обсуждение бизнес-показателей. Поэтому истинную мотивацию можно оценить по тому, как он (по каким именно критериям, принятым нормативам) оценивает свою работу и как планирует это делать на новом месте.
Мотивация «топов» — у каждого своя в каждом новом проекте? Как «отделить зёрна от плевел» (истинную мотивацию от напускной)?
Ещё раз отмечу, что несколько собеседований в случае с топ-менеджерами — обычная практика. На первой встрече не всегда нужно копаться до самых основ. Во время второй встречи, когда обсуждаются уже более детально и планы работы, и компенсационный пакет, проще понять, на чём топ-менеджер делает упор. Работа по подбору топ-менеджера, как правило, длится не менее трёх месяцев, в случае самых топовых позиций — полгода — год. За это время оценить кандидата можно и в регулярном общении, и в реакции на предложения компании.
Есть ещё одна особенность: при выходе на работу «топа» обсуждаются не только стандартные зарплата и страховка, но размер бонусов в привязке к выполнению тех или иных задач.
Ещё одна практика — это предоставление кандидатом его видения развития бизнеса (в целом или по направлению, за которое он будет отвечать) в краткосрочной перспективе. То есть это своего рода совместная проектная работа, которая ведётся и HR, и высшим руководством компании или её акционерами. Нередко к собеседованию привлекаются и другие руководители, например, финансовый или операционный директоры.
Исходя из этого общения, обязательно дополненного обсуждением бизнес-кейсов (или специальной процедурой оценки), и строится мнение о том, какой элемент мотивации играет ведущую роль.
Если «топ» говорит о том, что успех компании — это лично его заслуга... («Без меня там ничего бы не было»). Как у Вас возникает уверенность в том, что он реальный «топ» или появляются сомнения? Какими вопросами это можно проверить?
В первую очередь необходимо уточнить, о какой позиции идёт речь. Если, скажем, директор по рекламе утверждает, что именно он принёс компании основную прибыль, то вполне уместен вопрос о том, как производился подсчёт. Допустим, из стоимости привлечения одного клиента с учётом стоимости рекламных кампаний. Как правило, если рекрутёр обладает серьёзным «бэкграундом» по работе в обсуждаемой сфере деятельности, он может задать и такой уточняющий вопрос, и вопрос о структуре организации и принципах принятия решений. Не вдаваясь в подробности, можно уточнить, например, как производится расчёт и аллокация расходов подразделения. Это позволит оценить правдивость слов и то, насколько менеджер понимает взаимосвязи, в том числе финансовые, в организации.
Какие причины увольнения «топа» для Вас «приемлемы», а какие не очень? Почему? Как проверить?
Топ-менеджер как сотрудник, облечённый большой властью и доступом к ресурсам разного рода, более придирчиво оценивается на уровень профессионализма, управленческих навыков, «чистоплотность» и т. д. Если с предыдущего места работы тянется неприятный шлейф, разумеется, это серьёзный повод провести дополнительный сбор информации. Эта работа проводится не только HR-компанией, но и службами безопасности. В данном случае не принципиально, какая именно формулировка стоит в трудовой книжке. Если сотрудник уже уволился, важно всесторонне оценить эти слухи и оценки профессионального сообщества. Возможно, это внутрикорпоративная «борьба» за место, а возможно, менеджер использовал свой высокий статус с целью приобретения личной выгоды. Как уже отмечено, реструктуризация компании, смена собственника — это причины, которые, как правило, никого не смущают.
Как проверить понимает ли «топ» и принимает ли тот факт, что он участвует в соревновании с другими кандидатами или искусно изображает это (вопросы, проверка фактов)?
Разумеется, кандидат это понимает, всё-таки он обладает обширным опытом и со своей стороны также проводит подготовительную «работу» к собеседованию.
Как правило, на финальное согласование с руководством выходят 3 кандидата. Это стандартная практика, и никого она не смущает. Когда же можно обсуждать компенсацию для «топа»? Как?
Поскольку обсуждение выхода топ-менеджера — вопрос не одного месяца, уровень компенсации обсуждается неоднократно. Как уже отмечалось, он состоит из оклада и бонусов по итогам работы за год или за отдельный крупный проект. Кандидаты высокого уровня на собеседовании всегда называют эти две цифры.
Также обсуждаются вопросы необходимости личного водителя и машины, что входит в медицинскую страховку, распространяется ли она на членов семьи и т. д. Оплата телефона, кабинет зачастую отдельно не обговаривается, так как это стандартно.
После первого общения цифры могут уточняться в зависимости от задач, которые необходимо будет решить топ-менеджеру. Отдельно проговариваются вопросы команды, которую кандидат хочет привести. В середине переговоров вполне уместны интервью и с теми, кто придёт вслед за новым руководителем.
Соответственно, в итоге обсуждается вся картина целиком: расходы на привлечение и работу топ-менеджера и уровень компенсаций тех сотрудников, которые также планируются к выходу. Это позволяет владельцам бизнеса полностью оценить затраты. При этом могут обсуждать различные опции. Например, существует практика, когда топ-менеджер берёт на себя обязательство, скажем, в течение 3-6 месяцев присмотреться к текущей команде и, уже погрузившись в бизнес более детально, выходить с предложениями о смене тех или иных подчинённых. Либо он выходит сразу со своими людьми.
Никто из нас не любит депремирования... А настоящие топы как к этому относятся? Как по реакции топа на условия депремирования можно определить его истинную мотивацию?
В случае с «топами», так же, как и с другими сотрудниками, HR-специалисты должны соблюдать все нормы трудового законодательства. Если речь идёт о депремировании топ-менеджера, то такое может произойти в случае, например, если не выполнены подписанные в начале календарного года показатели эффективности или КПЭ. Что касается реакции, то помимо вполне естественного в данном случае недовольства, необходимо отдельно обсудить критерии, по которым принято это решение. В этом смысле работа с «топами» ничем не отличается от работы с любыми другими сотрудниками. Понятные, изначально обговоренные и справедливые решения принимаются с бОльшим пониманием.
Депремирование может происходить и не по вине «топа» (немало внешних обстоятельств и действий или бездействий коллег), и как же быть в таких случаях?
В случае с топ-менеджементом некоторыми компаниями разработана система кросс-бизнес-показателей. Например, есть практика, когда руководитель продаж отвечает только за объёмные и количественные показатели именно по продажам. А есть практика, когда при этом он отвечает в определённой степени за показатели других подразделений, например, за степень удовлетворённости клиентов или чистый доход. Такой подход позволяет создать условия для более конструктивной командной работы. Не с помощью лозунгов, а в процессе ежедневной деятельности напомнить руководителям о том, что проекты, над которыми они работают, это общее дело. И благо компании выше личных недомолвок и амбиций.
Собеседование в ресторанах!!! Чем оно отличается от офисного и как протекает? О чём можно говорить?
В случае с топ-менеджментом собеседование, которое по формату можно обозначить как встречу, — обычная практика. В первую очередь потому, что обсуждаемая позиция может быть занята другим специалистом, и появление для официальной встречи в организации может стать причиной возникновения слухов, деморализовать сотрудников, которые вместо работы будут тратить время «в курилке» на обсуждение и домыслы.
Такой формат уместен и в середине переговорного процесса, когда стороны уже познакомились друг с другом ближе и возникает необходимость обсудить предстоящие проекты в менее формальной обстановке. Такая встреча может проводиться и руководителем HR, и акционером или высшим руководителем компании. При этом далеко не всегда уместно, если стороны придут с кипой бумаг и расчётов и будут детально обсуждать каждую цифру. Это скорее «сверка часов» по ключевым позициям, видению развития бизнеса. Именно благодаря меньшему по сравнению со встречей в офисе официозу, обе стороны могут лучше понять и мотивацию друг друга, и особенности управления компанией.
Как следует говорить «топу» о том, что с ним не будут сотрудничать?
Первая задача рекрутёра — это чётко объяснить степень готовности компании к смене топ-менеджера или открытию новой высокой позиции. Если условия обговорены в самом начале, то и отказ, и задержка в принятии решений будут восприняты адекватно. Тем более, что кандидаты такого уровня имеют достаточный опыт за плечами и «не болеют» синдромом «понравиться всем».
Как правило, они могут грамотно оценить бизнес и основные задачи, под которые их потенциально рассматривают, поэтому отказ с обеих сторон воспринимается спокойно и с пониманием.
Что может заставить Вас вернуться к кандидатуре «топа» уже после того, как Вы с ним распрощались?
Как правило, на финальное решение руководства выносится не один топ-менеджер, а несколько. Поэтому самая обычная причина — если «номер один» в топ-листе отказался от выхода на работу (такое возможно, конечно, и после получения им оффера).
Поэтому нормальная практика вернуться к short-list и рассмотреть возможность сотрудничества с другими финальными кандидатами. Разумеется, эти решения принимаются кулуарно, и в этой ситуации многое зависит от контактного лица со стороны организации, насколько хорошо он умеет проводить переговоры.
Ваши принципы подбора или кредо... (кратко)?
На мой взгляд, рекрутёр в своей работе должен умело сочетать стремление создать позитивный и конструктивный диалог с профессиональной осторожностью, в некоторых случаях даже профессиональным недоверием. На собеседовании все кандидаты стараются проявить себя с лучшей стороны, это естественно.
Важно уметь ценить это стремление. Но также важно ставить под сомнение услышанное. Поэтому мой первый принцип — максимально точная и объективная оценка.
Второй принцип: работа с людьми — это всегда индивидуальный подход, всегда высокая степень проявления эмпатии. И шаблонное мышление здесь неприемлемо. Важно установить контакт с кандидатом и понимать, что чрезмерная «зашоренность» в подходе убивает желание собеседника искренне отвечать на вопросы и строить конструктивный диалог. Вам, действительно, должно быть интересно слушать кандидата, вам должна быть интересна его персона, только тогда можно рассчитывать на успешный результат встречи и выбор именно того ТОПа, который нужен вашей компании.
Третий принцип — это высокая степень погруженности в задачи подразделения, куда планируется выход «топа». И это, конечно, не только сухой набор функциональных обязанностей, описанный в должностной инструкции, это и понимание характера, устремлений, специфики требований руководителя, а также взаимоотношений внутри коллектива.
Но все эти инструменты, принципы и приёмы не работают, если в основе деятельности не лежит этика. Какие бы цифры, планы, проекты ни обсуждались, если диалог не строится на принципах взаимного уважения, стремления точно и справедливо оценить все аспекты подбора — никакие приёмы не будут эффективны.
Ирина Дранникова. Head of Recruitment HR and Organizational Development Directorate, ОТП Банк.