Став журналистом «Управления персоналом», я уже полтора года работаю дома. И каждый раз, выбирая между удаленной работой и офисом, я все равно отдаю предпочтение работе дома. После этого не сложно догадаться, какое у меня отношение к удаленной работе. И недавно мое мнение нашло печатное подтверждение. Тем более такое солидное как книга «Remote. Офис не обязателен» Джейсона Фрайда и Дэвида Хенссона.
Авторы книги — успешные предприниматели, основатели компании 37signals. Программами, созданными этой компанией (в которой всего 39 постоянных сотрудников), пользуются более 3 миллионов человек по всему миру. Среди них Basecamp — система управления проектами, Backpack —система управления знаниями, Highrise — система CRM и мессенджер Campfire. И в книге «Remote. Офис не обязателен» авторы показывают, как компании и наемные сотрудники могут эффективно работать вместе, удаленно, с любого стола, в любом помещении, в любом регионе, когда угодно и где угодно.
В первой главе Фрайд и Хенссон описывают все прелести удаленной работы, ее преимущества перед работой в офисе. Для сотрудников это и возможность чаще общаться с семьей, с друзьями, заниматься любимым хобби, и возможность получить работу в компании-мечте, и экономия времени и денег на транпорт и бензин. Авторы описывают дорогу на работу и обратно буквально как «высасывающие душу». Более того, люди каждый день ездят на работу, но ведут себя там так, как если бы работали удаленно: пишут письма, болтают в «аське», постоянно отвлекаются. И что, ради этого стоит приезжать в офис? Джейсон и Дэвид приводят еще две причины, по которым гибкий график для сотрудников лучше:
- Так можно подстроиться под своих близких — забирать детей из школы, например;
- Это позволяет творческим людям работать тогда, когда есть настрой.
Далее идут рассуждения о плюсах для компаний. Во-первых, это экономия на аренде офисных площадей. «Работа по удалёнке не значит, что у вас не может быть офиса — он просто не обязателен. Удалёнка означает, что вы даёте своей команде свободу работать максимально продуктивно и откуда угодно».
В книге описывается то, как IBM экономит на площадях. Они продали 5 квадратных километров, заработав 2 миллиарда. Урезав количество обслуживаемых помещений, компания экономит 100 миллионов долларов в год. При этом в книге неоднократно подчеркивается, что с точки зрения организации выбор в пользу удаленной работы сотрудников не нужно воспринимать как возможность сэкономить деньги. Джейсон и Дэвид приводятся интересные примеры, куда направить сэкономленные на аренде деньги:
Достаньте своим сотрудникам хорошую мебель — стол и кресло;
- Купите им абонемент в спортзал;
- При работе с заграничными сотрудниками: откройте местный офис или наймите супервайзеров;
- Платите всем поровну: не платите меньше тем, кто живёт в менее престижном районе.
Другой плюс для компании — возможность найти ценных сотрудников вне текущего географического положения. Технологические компании находятся в отчаянном поиске талантливых людей. И почему-то все при этом до сих пор стремятся в Сан-Франциско, где разработчиков не хватает, а зарплаты бешеные. Но, например, у компании 37signals, о которой неизменно вспоминают, если говорят об успехе и доходах, нет ни единого сотрудника в Кремниевой долине.
Стоит признать, что книга честная — это не слепой гимн работе из дома. Поэтому затронуты также возможные проблемы и препятствия, с которыми могут столкнуться компания и ее работники при переходе к удаленному виду работу. Впрочем, недостатков оказалось не так много:
- Мало настоящего общения и личного наставничества;
- Недостаток собранности и умения управлять своим временем;
- Сложно обозначить рамки — особенно, если вы работаете из дома и другие члены семьи тоже требуют вашего внимания.
***
Вторая глава посвящена многим страхам, связанным с переходом на удаленную работу, и мифам офисной жизни. Большинство страхов вызвано недоверием к людям. Обычно компанию пугает то, что она «не видит, как работают сотрудники», «а что если они вообще не работают». Менеджеры заблуждаются, если думают, что наблюдая за своими сотрудниками в офисе, они точно знают, что те заняты делом. Это смешно: невозможно понять, какой объём работы выполняет человек, подсчитывая число часов, проведённых им перед монитором. Авторы подтверждают это массой исследований. «В корпоративном офисе компании J.C. Penney, торгующей одеждой, где работают 4800 сотрудников, 30 процентов трафика приходится на просмотр видеороликов на YouTube. В их случае появление в офисе означает лишь то, что приходится одеваться соответствующим образом». Продуктивность можно измерить только тем, что на самом деле было выполнено. Офис же не дает никакой гарантии производительности.
В своем гимне удаленной работе сэр Ричард Брэнсон написал: «Чтобы успешно работать с другими людьми, вы должны доверять друг другу. Во многом это значит доверять своим сотрудникам делать свое дело, где бы они ни находились, без присмотра». Если менеджер не может позволить своим сотрудникам работать дома из страха, что они без пригляда будут лениться, то он нянька, а не руководитель. И тогда ему действительно стоит задуматься не об удаленной работе, а о других проблемах. Вот что говорит об этом Крис Хоффман из IT Collective: «Если мы перестаем доверять сотрудникам, значит, мы ошиблись при найме. С человеком, который не способен выдать хороший результат, не выдерживает свой собственный график и не справляется с нагрузкой, мы работать не будем. Все просто».
Второй аргумент против удалённой работы, который обычно приводят в спорах, заключается в том, что лучшие идеи всегда приходят, “только когда мы вместе в одной комнате». Но часто проблема не в том, чтобы получить новые идеи, а в том, чтобы проработать существующие. В этом случае, частые мозговые штурмы совсем не помогают. Они разочаровывают, потому что незавершённые дела копятся и копятся. Вы торопитесь придумать что-то новое, но не успеваете доделать то, что уже есть. Подход Джейсона и Дэвида в том, что компаниям нужно начать с чистого листа, чтобы быстро развиваться. На этот счет они предлагают наладить новые коммуникационные методы:
- Четырёхчасовое отставание: удостоверьтесь, что все ваши сотрудники имеют 4 часа разницы с кем-то из команды.
- Общие экраны: это возможно благодаря инструментам типа WebEx, GoToMeeting, Join.me.
- Прозрачность: каждый сотрудник должен иметь доступ ко всей работе, обсуждениям и решениям. Храните все, что нужно в общем доступе (календари, Dropbox, GitHub)
- Концепция «Виртуальный кулер для воды»: сотрудники должны иметь возможность общаться друг с другом, обсудить с коллегами что-то не связанное с работой, поделится интересной ссылкой, задать вопрос и т.п. Именно то что, обычно происходит в курилках или на кухнях компаний.
- Еженедельная дискуссия «Что я сделал на прошлой неделе, что планирую на этой». Это не аналог отчета, скорее для того, чтобы остальные были в курсе того, чем занимается команда.
«А как же корпоративная культура?» — еще один миф, связанный с офисной работой. Авторы утверждают, что для создания сильной корпоративной культуры совсем не обязательно всем физически находиться в одном и том же месте. Лучшие образцы корпоративной культуры — это действия сотрудников, набор сформулированных и подразумеваемых ценностей и соответствующих действий, а не фразы из миссии организации. Вот несколько примеров:
- Как мы разговариваем с клиентами?
- Считаем ли, что они всегда правы?
- Как относимся к качеству продуктов? Стремимся к идеальному или довольствуемся хорошим?
- Как мы разговариваем друг с другом — вежливо или жестко?
- Какую рабочую нагрузку мы считаем правильной — поощряем трудоголиков или тех, кто время от времени отпрашивается в пятницу?
- Как мы относимся к риску — предпочитаем идти ва-банк в масштабах компании или расти медленно, но верно?
Сочетание всех этих ценностей и задает определенный дух компании, ее корпоративную культуру. В идеальном случае, когда менеджеров отпускают на свободу, все понимают, что они будут работать хорошо, потому что это соответствует ценностям компании. Поэтому, разрешив людям работать удаленно, нужно перестать считать, что создание корпоративной культуры — это вопрос совместного проведения досуга. И вместо этого заняться практической работой по определению и формированию ее основ.
Еще одно заблуждение — в том, что ответ на многие вопросы должен быть получен прямо сейчас. Легко приобрести дурную манеру беспокоить друг друга в любой момент и по любому поводу, когда все работают в одном офисе. О личной эффективности тут не может быть и речи, многие люди так мало успевают сделать в условиях традиционного рабочего места именно потому, что их постоянно отвлекают. «Тем не менее, привыкнув к такой модели, очень трудно вообразить себе мир, где нельзя получить ответ на любой, самый незначительный вопрос в ту же секунду, как только он возник. Однако такой мир существует, и он довольно плотно населен».
Авторы утверждяют, что далеко не каждый вопрос требует немедленного ответа, и в таком случае рассчитывать, чтобы коллега немедленно потратил на вас свое время, — верх наглости.Если дело терпит, вопрос лучше задать по электронной почте. Вопросы, требующие ответа в течение нескольких минут, можно задать при помощи систем мгновенного обмена сообщениями. В случае кризиса, действительно заслуживающего определения «все рушится», можно воспользоваться телефоном. Интересная статистика: 80 процентов вопросов не требуют мгновенного ответа. 15 процентов можно решить в мессенджере или чате, И то, что могло бы отвлечь от работы на пятнадцать минут, превращается в короткий трехминутный обмен фразами. И только 5 процентов требуют телефонного разговора и немедленного решения.
«Освободившись от стремления получать информацию немедленно, вы удивитесь, как раньше вообще что-то доводили до конца, постоянно отвлекаясь. Есть что-то от дзен в прекращении неистовой гонки за ответами. Позвольте им попадать к вам не раньше, чем люди действительно будут готовы вам помочь. Используйте это затишье и поработайте максимально продуктивно».
И наконец, в книге даются весьма дельные советы для самих сотрудников, которым трудно самоорганизоваться дома. Ведь только на сотруднике работающего удаленно, лежит ответственность по организации своей работы, своего рабочего места. Например, предлагается использовать разные компьютеры для офиса и для дома или «переодеваться для работы». Важно провести линию между работой и личной жизнью. В идеале должны быть 2 рабочих места. Работа удаленно не всегда не подразумевает, что необходимо работать дома. В конце концов, можно работать где угодно: в кафе, библиотеке, на улице и в своем офисе.
Я думаю, что большинство наёмных сотрудников с радостью согласились бы поработать удалённо, будь у них такой шанс. Многие уже готовы к работе дома; вопрос в том, приживётся ли такая система в компаниях. Поэтому последним сокрушительным аргументом в пользу найма удаленных сотрудников, служит мерило их оценки. При удаленной работе на первый план выходит результат — а не часы, проведенные в офисе. Множество остальных критериев таких, как «во сколько он пришел?» и «вовремя ли ушел?», просто теряют смысл. Остается лишь вопрос «что этот человек сделал сегодня?». Поэтому вместо «что ты сегодня делал?» можно просто попросить своего удаленного сотрудника: «покажи, что ты сегодня сделал?» Руководитель может непосредственно оценить работу своего подчиненного — то есть именно то, за что ему платят, — и не обращать внимания на детали, не имеющие никакого значения. «Самое замечательное в таком подходе — его предельная ясность. Когда критерием служит работа, сразу становится ясно, кто справляется, а кто — нет».
Наталья Яковлева