Основной целью Кирилла является помощь компаниям в переходе к использованию гибких методологий для фокусировки на продукте, для более быстрой реакции на рыночные изменения, для вдохновения и большего вовлечения сотрудников.
В прошлом Кирилл был разработчиком, системным администратором, управленцем, руководителем проектов, запускал тестирование в компании, руководил разработкой, менял процессы — проходил сам через то, с чем сейчас помогает другим компаниям. Кирилл увлечен повышения эффективности индивидуумов, команд и организаций с использованием Agile и Lean принципов и методов.
Имея сильную техническую подготовку, в настоящее время Кирилл предпочитает больше работать с людьми и их взаимоотношениями в контексте процесса разработки программного обеспечения. Кирилл осуществлял переходы к гибкой разработке как в больших распределённых проектах, так и маленьких командах начиная с 2008г. Кирилл активно участвует в жизни сообщества гибкой разработки, регулярно выступает на различных конференциях.
В современных условиях для долгосрочного развития бизнеса нужно движение в сторону социальной ответственности. Почему?
Такое движение создаёт дополнительную возможность принести пользу и создать дополнительную ценность, хоть и не в прямой сфере деятельности организации. Это мы знаем из уже ставшей культовой книги Дэниеля Пинка «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует». Творческих людей мотивируют: цель, автономность в её достижении и возможность развиваться и совершенствоваться (достигать мастерства) в своём деле. Всевозможные социальные инициативы могут стать важной целью и — для многих сотрудников — очень важным добавлением к основной цели существования организации.
На «AgileDays 14» я буду рассказывать о другом разрезе социальных эффектов. Мой доклад — про социальные связи внутри команды, про влияние этих социальных эффектов на ответственность и про построение команд. А также про некоторые принципы построения организаций, а не взаимодействия их с внешним миром.
Каков инструмент измерения произведённого бизнесом социального эффекта?
Если честно, я не уверен, что этот эффект нужно измерять. Очевидно, что в обозримом будущем любые социальные инициативы будут сугубо личной прерогативой компаний.
Каждый для себя сможет это померить, если будет такая цель. Что нужно учитывать при организации agile-команд?
Тут много факторов. Agile-команда должна быть кросс-функциональной, то есть способной полностью разработать и поставить продукт или часть продукта. Такая команда самодостаточна — для работы ей не нужна активная помощь снаружи. Для этого команда должна содержать в себе весь спектр необходимых навыков и опыта для разработки продукта. В такой команде все общаются со всеми, и команда сама организуется для решения своих задач — никто не говорит людям, как и что им делать. При таком тесном и интенсивном общении невозможно построить большую эффективную команду. Оптимальный размер agile-команд — 5-7 человек. Собрать такую команду достаточно тяжело, учитывая необходимость покрыть полный спектр обязанностей для выпуска продукта.
Например, Amazon.com использует у себя эти подходы. Каждая команда отвечает за свой маленький кусочек функциональности, но отвечает полностью: начиная от маркетингового исследования необходимости внесения новой функции до сопровождения и ответов на звонки пользователей, связанных с этой функцией.
У Амазона на перестройку компании для построения таких команд ушло 10 лет.
Чем закладывается успех будущей команды?
Разделение участниками общей цели. Если кому-то в agile-команде «всё равно», — такая команда не достигнет успеха, он возможен только при активном вовлечении всех членов.
Создание общей культуры внутри команды, которая не будет сильно противоречить каждому из участников и культуре компании в целом, а будет в неё вписываться.
На что и когда можно повлиять?
Успех новой команды зависит на 60% от формирования команды, на 30% — от её запуска и на 10% — от последующих действий.
Как мы видим, критическое значение имеют формирование и запуск команды. Многие команды «не взлетают» из-за ошибок на этих этапах.
Какая связь между магическими социальными числами и откуда они взялись?
Прямой связи между числами нет. Они берутся из-за физических ограничений мозга — мы не можем эффективно взаимодействовать с большим количеством людей. Они говорят про разные ограничения человека. Бороться с этим смысла нет, скорее, нужно понять и научиться с этим жить в организациях — учитывать при построении команд.
Как они влияют на ответственность?
Как мы уже заметили, эффективное социальное взаимодействие возможно в маленьких командах. Помимо этого, маленькие команды также способствуют принятию ответственности.
Это достаточно хорошо видно при работе в команде. Чем больше команда, тем больше шансов, что есть ещё один или несколько человек, которые могут сделать определённую работу. В таких условиях на подсознательном уровне может появиться желание этой работы избежать: «я не сделаю, коллеги точно подхватят». И, конечно, может получиться, что в результате «не подхватил» никто, — время утеряно, результаты задерживаются.
В маленьких командах такая ситуация не возникает. Там вопрос стоит так: «или я, или никто». Ты понимаешь, что отступать некуда и, кроме тебя, никто не сделает, за спину не спрячешься.
Автоматически вовлечение растёт, подсознательная возможность избежать задания отсутствует. Принятие ответственности — это не характеристика человека или его окружения. Это навык, который можно и нужно развивать. Как и со многими другими навыками, его проще развивать одновременно с другими людьми (например, в вашей команде), чем в одиночку.
Ваши советы коллегам?
У меня, как у консультанта, который занимается построением эффективных команд, советов достаточно много. В каждой конкретной ситуации какие-то факторы играют очень важную роль, а какие-то незначительную. А в другой ситуации — наоборот.
Очень важно не спешить с советами, а разобраться в ситуации и предлагать в каждом конкретном случае свои потенциальные решения. Поэтому я достаточно осторожен с советами коллегам, притом что использоваться они будут в самых разных организациях. Но постараюсь дать пару достаточно общих рекомендаций.
Менеджеры, руководители рабочих групп, команд, отделов, не бойтесь отдать ответственность «вниз» — в команды. Они обладают более полной информацией для принятия решения, нужно дать им такую возможность! Перестаньте их защищать от всего и вся и решать за них. Дайте своей команде возможность совершать ошибки, учиться на них и двигаться дальше. В подавляющем большинстве компаний ошибка на уровне команды не критична: люди не пострадают вследствие этого. Зато одного вмешательства менеджера и принятие решения «за команду» может быть достаточно, чтобы навсегда отбить желание принимать решения самой командой. И, действительно, зачем, если может прийти «папа-менеджер» и всё решить в критический момент. Так вырастить высокоэффективную команду, которая берёт на себя ответственность за результаты своей работы, не получится.
Стройте маленькие команды, которые самодостаточны — доставляют продукт. Таких команд может быть много, они не должны зависеть друг от друга (понимая, что зависимости между командами — это дополнительная сложность, мы стараемся максимально минимизировать количество этих зависимостей).
Учитывайте культуру компании и команды при приёме на работу. Проверяйте, каким образом новый человек эту культуру дополнит. Постоянно учитесь, развивайтесь. При этом уделяйте внимание не только профессиональным навыкам, но и так называемым soft skills: коммуникации, принятию ответственности, проведения встреч и т. д.
Они часто важнее технических навыков. Помните известную поговорку: «Нанимают за технавыки, увольняют из-за навыков общения».
* Кирилл Климов, гид, коуч, тренер и консультант в сфере гибких разработки (Agile).
Беседовала Екатерина Кахраман.