Эксперт приводит необычный пример: некоторые компании обучают персонал «читать» отчётность... Чтобы они были увереннее в будущем своей компании...
Правда, мы что-то не слышали о таком в России. Скорее, наоборот.
Но за совет — большой респект.
Дмитрий Копп*
Если говорить об этапах развития бизнеса, то мне в этом смысле близок цикл Адизеса. Там есть и стартап, и юность, и расцвет, и стабильность и бюрократия. За время моей трудовой деятельности мне удалось поработать абсолютно на всех этапах. Я человек достаточно активный и творческий, мне интересно работать на ранних этапах, когда нужно вдохновить коллектив на новые свершения, когда для этого есть все возможности. Конечно, вдохновлять коллектив надо и на этапе бюрократии, иначе работа вообще быстро сойдет на нет. Но делать это крайне сложно, инструментов практически нет.
Достаточно часто в компаниях высший менеджмент, акционеры не считают нужным делиться с рядовым составом тем, куда идёт компания, в какой ситуации она находится. Когда в компании начинается тяжёлая пора, то коллектив по отдельным моментам начинает это чувствовать. Если при этом «олимп» сохраняет молчание, то народ начинает додумывать. У человека мозг устроен таким образом, что ему необходимо увидеть картину будущего, перспективу. Ему необходимо сохранить нашу физическую целостность в длительной временной перспективе.
Если нет информации о будущем компании, то сотрудники воспринимает это следующим образом: «У компании нет будущего». Так работает подсознание. Если в компании дела идут сложно, у сотрудников на первый план выходит потребность в безопасности. Эта потребность требует правдивой и полной информации. Коллектив тогда имеет возможность, во-первых, самоочиститься от тех, кто не может работать в такой ситуации. И паникёры уйдут. Останутся те люди, которые могут в этой ситуации эффективно действовать — чётко, с пониманием, что и для чего следует делать.
Некоторые компании специально обучают своих сотрудников азам финансовых знаний, чтобы они могли читать финансовую отчётность и видеть, как компания развивается, какие у неё могут быть перспективы с точки зрения финансово-экономических показателей. Эта информация объективна, и мозгу ничего не надо будет достраивать. Как показывает практика, это очень хороший инструмент для вовлечённости людей в жизнь компании. Таким образом им гарантируется ощущение безопасности.
Казалось бы, пережив кризисы 1998 года и 2008 годов, многие компании сделали выводы, и многих врасплох кризис не застанет. Но есть и негативная сторона вопроса: когда компания пережила серьёзные кризисы, тяжёлую ситуацию внутри или вне бизнеса, то может возникать определённая самоуспокоенность. Возникает состояние недооценивания сигналов, которые могут быть предвестниками следующего кризиса. И фразы типа «да, тот кризис пережили и этот переживём» становятся традицией.
Эффективность компании в контексте урезания расходов — это для меня финансовый результат, поделённый на затраченные ресурсы (стоимость ресурсов). То, какие статьи будут сокращены и какие будут увеличены, чего коснётся эта оптимизация и в какую сторону — опять же всё зависит от внешней среды, от того, что сейчас происходит на рынке, и в какую ситуацию попала компания. Для этого есть финансовая служба, которая должна следить за расходами и понимать, насколько они на данный момент оптимальны для бизнеса.
Часто сокращение либо увеличение расходов ведёт к непоправимым последствиям. В большинстве случаев это происходит из-за недостатка информации. Владелец, генеральный директор, финансовая служба смотрят на ситуацию и начинают, исходя из того, что они знают, принимать решения. Во-первых, у них «замылен» глаз.
Штатные эксперты могут неправильно оценить причинно-следственные связи: что произойдёт, если мы сократим такой-то ресурс, как это скажется на результате.
Эти причинно-следственные связи на самом деле очень тяжело оценить, когда мы находимся внутри ситуации. В данном случае можно и нужно привлекать сторонних специалистов, которые смогут помочь менеджменту компании, «топам», собственникам посмотреть на всю ситуацию более широким взглядом.
Я больше приверженец не экспертного мнения, а коучингового подхода. Когда в терпящий кризис бизнес приходит коуч, он не является экспертом в данном виде бизнеса. Но он исходит из того, что экспертом являются те люди, которые там работают. Соответственно, он просто помогает этим людям вынырнуть из текучки и уйти от стандартных приёмов путём правильной модерации, правильной организации их общения, анализа ситуации, путём задавания правильных вопросов. Он помогает увидеть те возможности, которые они не могли раньше из себя вынуть, потому что просто не знали определённых схем взаимодействия, обсуждения проблемных вопросов. Привлечение такого специалиста со стороны требуется, когда необходимо принимать не тривиальные, а креативные решения. А кризис всегда требует креативных решений, не похожих на то, что было до этого. Такой коучинговый подход к решению проблем помогает компании набросать массу вариантов и рассмотреть их с множества сторон. И тем самым повышаются их шансы на выход из кризиса «на коне».
В первую очередь я бы назвал самым главным следующий пункт в кризисный период — «разработка тактики выживания». В первую очередь, когда компания попадает в новую для себя обстановку, тем более если она попала в неё резко (на рынок вышел конкурент с аналогичным товаром, произошёл резкий обвал национальной валюты), людям необходимо оценить масштаб того, что произошло. Надо сразу же честно признаться самим себе: «Да, мы попали в такую ситуацию.
Давайте думать, что мы будем делать исходя из того, что мы имеем». То есть необходимо оценить новые реалии, в которые попала компания. И проанализировать, что сейчас происходит на рынке.
Привлеките для работы над идеями по оптимизации бизнес-процессов делегатов из разных отделов, чтобы народ чувствовал себя причастным к общему делу.
В этом случае сотрудники понимают, куда идёт компания, какие у неё проблемы и перспективы. И он рассмотрит возможности выживания со всех сторон, со всеми плюсами и минусами, со всеми вытекающими последствиями. И затем, когда стратегия выживания будет составлена, ваши люди будут более охотно действовать по данному плану. Соответственно, вероятность выживания компании резко возрастает.
Как показал кризис 2008 года, нужно перераспределить складские остатки на предмет того, что более дорогие сокращать, а более дешёвые наращивать и даже увеличивать складские запасы под эти товары. В любом случае нужно смотреть, что актуально для рынка. Все действия должны проверяться на эффективность и целесообразность. Надо оценить, насколько ваши действия будут эффективны с точки зрения использования ресурсов для получения максимально возможного результата в данной ситуации. Развитие новых направлений тоже возможно. Оцените рынок. Если вы поняли, что старый продукт уже не актуален, то проанализируйте интересы потребителей и свои производственные мощности: что и в каком объёме можно на них производить. Далее рассмотрите возможности диверсификации. И запустите новый продукт. Если смогли вовремя перестроиться, выживание гарантировано. А, может быть, вас ждет и расцвет.
Необходимо не реже одного раза в год, а желательно и чаще, корректировать стратегию. И смотреть, как эта новая скорректированная стратегия соответствует тому, что происходит в компании. В том числе с расходами на различные статьи. В этом смысле я абсолютно согласен с западными «гуру». Заниматься стратегией — это первое и самое главное, что должна делать компания.
Основатель IBM считает, что успех всегда лежит по ту сторону неудач. И чем больше их — тем лучше. Из любого события, которое происходит в нашей жизни, из любой ситуации человек получает незаменимый опыт, на основании которого он выстраивает свои дальнейшие действия. Вопрос в том, что эти «неудачи» у некоторых людей часто идут с завидной регулярностью и никак не перемежаются успехами. В этом случае смешно заявлять, что чем больше их — тем лучше, это абсурд. Неудачи могут быть, но из них следует выносить опыт. И если пара или тройка неудач приведут потом к большому успеху, то можно уже говорить об эффективности самой личности, которая реально извлекает адекватный опыт из пережитых ситуаций.
На самом деле «турбулентность» начинает возникать и внутри компании. Персонал бросает из стороны в сторону. Эти процессы могут идти параллельно в разных отделах. И протекают у разных сотрудников они по-разному: кто-то может впасть в апатию, другой будет находиться в бурной деятельности, третий будет старательно трудиться, стиснув зубы, а у кого-то опустятся руки. То есть персонал тоже попадает в зону турбулентности. Очень важной становится роль лидера. Он должен адекватно объяснить людям, что он собирается делать, куда собирается прийти. И, соответственно, показать картину будущего, в которую он свято верит и будет идти к этой цели, несмотря на то, идёт с ним кто-то или нет. Народ от таких лидеров «зажигается», а остальные отваливаются сами. На этом вдохновении можно пережить практически любые передряги. Моисей 40 лет водил людей по пустыне, и они шли за ним, потому что он умел вдохновлять.
В кризисной ситуации у людей, если их правильно организовать, очень резко возрастает уровень креатива. Об этом русская поговорка: «голь на выдумки хитра». Это действительно так.
С некоторыми сотрудниками в сложные времена нельзя идти в разведку. Паникёры существовали во все времена. Во время войны многие люди впадали в апатию, панику. Они деморализовывали и войска, и людей в тылу. С ними разговор был короткий. Компания в период выживания ведёт себя по аналогии с военным временем. Паникёры бизнесу не нужны.
Главное не путать панику с пессимизмом. В компании пессимисты нужны. Это те люди, которые реально могут показать минусы определённого решения и конструктивно, аргументированно доказать и показать недостатки. Это помогает не витать в облаках, особенно заядлым оптимистам, креативным людям, которые строят замки на песке. В компании должен быть определённый баланс пессимистов и оптимистов, иначе перевес кого-то одного может привести к ошибкам.
Логично предположить, что в большинстве случаев пережившая кризис компания пойдёт в рост, будет уверенно стоять на ногах. Тем более что после прохождения тяжёлых испытаний коллектив обычно сплачивается. Идёт восстановление компании до прежних высот, а часто и выше. Если компания одержала победу над кризисом, то здесь подойдёт ставшая крылатой, фраза, которую говорили древнеримским полководцам после того, как они одерживали очередную победу: «Memento mori» — «Помни о смерти». В данном случае — «Помни о кризисе». Или же вспоминаются слова Карлоса Кастанеды, который говорит, что смерть всегда находится за левым плечом». Никогда не надо забывать о том, что ситуация может ухудшиться. Опять может наступить кризис, — и компания опять может попасть в период выживания. Надо строить свою стратегию, работу, исходя из того, что период выживания может повториться. Войска постоянно проводят учения для того, чтобы быть готовыми к войне. То же самое должна делать компания. Она должна наращивать подушку безопасности, «жирок». Необходимо регулярно производить оптимизацию своей работы, тех же расходов. Все эти действия нужны для того, чтобы компания работала с максимальной эффективностью.
*Дмитрий Копп, директор российского представительства компании Belven
Беседовала Светлана Федюкова
справка о компании
Belven — это бельгийская компания, которая специализируется на производстве и продаже запорной арматуры. Компания начала свою работу в 1974 году. Центральный офис российского представительства находится в Москве. Филиалы расположены в Санкт-Петербурге, Краснодарском крае, Поволжье (Самара), Сибири (Новокузнецк), на Урале (Пермь).